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经商十训-第4部分
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海尔有个著名的“8号会”，即每月8号举行中层干部会议，对他们过去一个月的工作进行考评，并提出当月的工作目标。这一天对海尔的各级管理人员来说是一个不轻松的日子。他们要当着张瑞敏和所有同级管理人员的面，总结过去一个月的工作，如果过去定下的目标没完成，他们除了挨批还要接受罚款。
但“8号会”并不仅仅是考评的场合，也是张瑞敏不厌其烦地向下属传达远景目标的机会。张瑞敏的许多重要思想都是首先在“8号会”上散播的，比如“源头论”，目的是让员工的活力像泉源一样喷涌而出，为实现远景目标焕发出热情和干劲。
领导者的第三项工作是创造赋予人们力量、鼓励他们实干的条件。张瑞敏说：“什么样的领导者是最佳领导呢？‘超级领导’！所谓‘超级领导’，就是你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍然正常工作。”
张瑞敏进一步阐述说，领导对员工存在两种情况：一种情况是靠个人权威。领导有了权力，以为可以随意发号施令，但这个发号施令可能根本与员工的要求、与实际情况不符。“权力不等于权威”，发号施令后，员工可能“口服心不服”。第二种情况是靠个人的以身作则。这是很重要的，但光靠以身作则，只能带动一部分人。仅仅做到这一点不行，最重要的是要创造有活力的氛围。权力要不要？肯定要。如果员工连基本的规章都不遵守，肯定要严格处理。个人的以身作则也是最基本的，但到最后必须变成创造有活力的氛围。
老子有一句话：“太上，不知有之。”就是说作为最高层领导，他下边的员工不知道有他的存在。
这并不是说领导什么都不管，而是说员工感受到的是企业中存在一种氛围，他们能够在其中发挥作用。
相反，如果没有充满活力的氛围，出现问题后靠领导自己去管，就可能变成“救火队长”。张瑞敏认为，领导的艺术就是为组织中所有成员定位，让他们去完成职责内的任务。进行领导意味着能够发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任。
张瑞敏以严格管理著称，但他清楚地知道，不是被动控制，而是主动进取，才意味着更高的管理境界。可能现在海尔仍需要推行“日清日毕”的管理，以将工作中的偏差减至最小，达到持续效果。但企业今后必须更多地满足那些非常基本而又通常未得到满足的需求、价值取向和情感追求，来激励员工尽心尽力投入，帮助解决重大的成本、质量和技术问题。海尔的合理化建议明星、自主管理班组活动就是为了促使员工发自内心地把事情做好。仅仅帮助普通人用普通方式成功地完成日常工作是不够的，还要帮助普通人创造出非凡的结果。
那么如何实现强有力的领导呢？
1．不断向员工提示和警告。领导者需要为下属指引方向，让他们明白事情的重要性，让他们弄清事实的真相，让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连。此外，还需要向他们表明他们的贡献有多大，承认他们在公司中所处的地位，让他们看到自己的将来。
2．为集体中的每一个人指明方向。要将公司的长期目标转化为下属可以实现的具体目标。
3．如果偏离方向，及时予以纠正。要达到目标，领导者必须明确重点，帮助员工把握目标。
4．在必要的时候，做一些适度的调整，保证所确定的远景目标是领导者和下属最大限度的目标。
5．领导者应当每隔一段时间和下属坐下来，共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景。
□激发成员的团队精神
你是否希望过只做一位军事领导人，而不想领导其他种类的团体？你或许认为做一个军事领导者所要做的只是发号施令而已，这种认识是不全面的。
一家研究机构的总裁召见一位新部门领导时说：“我知道过去你当过军官，但领导非军队的下属性质有很多不同，现在你无法只用命令要人做事。”
当然，将一个研究机构和一个步兵连或是战斗机中队来进行对比，那是绝对不可以的。但是你不必考虑到你领导的是何种机构，你必须保留你的指挥权，用在适当的事情上。你的目标应变是建立在下属员工愿意接受你的领导上，这个团体乐意接受你的领导，而且因为你的领导才能，能激发出所有人的这种强烈的愿望，这就是所谓的精神。
一位将军谈到他在第二次世界大战中的经验：“当命令被执行时，纪律和士气就影响这种非人为的投票：一群英勇的人在心理上是否愿意跟着一位领导走。美国军队一直要等表决完成后，才愿意开始行动。只有在个别士兵酝酿协调以后，才能得到一致通过。”
换句话说，你要刺激一群人做某件事，必须先激起这群人的团体精神，即使是在军中，军令如山，不得不服从，这种精神依然非常重要。
你要如何才能发挥这种团队精神呢？团队精神建立在如下基础之上：你个人的诚正、互信和集中在奉献而非为本身利益的意愿。
1．诚正：领导才能的中心点
汤玛斯·克洛宁是位政治学者兼作家，他也曾在白宫服务过。他认为：“诚正也许是领导才能的中心点。”
关贝比·查哈莉亚丝的一段故事也颇能说明问题。查哈莉亚丝在1932年奥运会曾得过体操冠军，后来她成为一位职业高尔夫球员。在一次比赛中，她自己主动罚了自己两个球，这使得她丧失了这一回合的领先地位。为什么她要这么做？原因是她意外打错了球。后来有位朋友问她，为什么她要处罚自己，“不管怎样，又没有人看到你，没有人知道差异。”她的回答是：“我自己知道。”
对荣誉的要求，西点军校也许具有世界最严格的校规。这项校规非常简单：“学生不得说谎、欺骗或偷窃，也不得容忍其他人这样做。”
假若你想建立团队精神，你就得表现出查哈莉亚丝和西点军校这条校规中的诚正。假若你能做到，很快你的下属员工都会信任你，明白你说话算话，你团队的成员也将以诚正的态度来对待你，对待其他成员，你团体的团队精神于是就开始建立了。
2．互信：表现真诚的关怀
团队精神是领导者和被领导者互信的产物，是彼此相信对方拥有高超的品格和能力。假若你想建立互信，就必须真正关怀下属员工的利益。
表现你真正关怀部下的重要性，仅次于尽你领导者的职责。作为一个领导者，你最优先要做的是完成任务，再下去就是关怀下属员工的利益，而你个人的利益则应该放在最后面。
这样一来，被你领导的人会尽心尽力，甚至是牺牲性命也在所不辞。不过，想做到这样，必须具备某些条件。首先团队的目标要值得努力，其次就是能显示出上面所说的利益优先顺序。有人问大学任教的马歇尔·瑞狄克博士，为什么他教的统计学学生成绩这样高。他回答说：“这很容易，你可以做到要学生做什么他们就做什么，只要他们明了这是为了他们自己今后的切身利益，而不是教师的好处。”
一个商人如何分配事情的优先顺序，瑞狄克在课堂所作的就是个完美的例子。瑞狄克承认，教师的首要责任是传授知识，但他是用以学生的利益为利益的方式去传授，他的利益总是放在最后面。
美国的巴顿将军在作战时带兵严厉，就像书前面所叙述过的，为了要整饬纪律，他不但要部下长时间戴钢盔，而且还要系上领带。不过，巴顿自己也犯过错：你是否记得他责打一名患了战场心理病的士兵；另外，在一次演说中，他对一群为国捐躯的官兵的母亲表示不敬；在战后一次评论中，他似乎将美国民主党和共和党看成和德国纳粹党一样。所以尽管他具有很强的作战指挥能力，艾森豪威尔将军也不得不两次免了这位四星上将的职。
也许你听过巴顿的这些错事，也许在“巴顿将军”电影中见过，但你是否知道，在第二次世界大战中，巴顿所率领的部队是伤亡率最低者之一？
在第一次世界大战中，巴顿还只是一位29岁的年轻上校，他就表现出对部下生命真正的关怀。当潘兴将军将这第一支开往海外作战的战车部队交由他指挥时，他说：“长官，我满怀兴奋地接下我的新指挥任务，因为我相信，有了这八部战车，我可以以最少的自己人伤亡数，造成敌人最大的伤亡数。”
尽管巴顿严厉，但他一再显示出他对部下的关怀。也就是因为他关怀部下，所以虽然他是以完成任务为最大优先，他仍然和部下建立了互信，最后形成战无不胜、攻无不克的团队精神。
一旦你明了团队成员都致力于奉献，而将团队利益置于个人利益之上，你会亲眼看出团队精神的发挥，而成员也会告诉你，他们在这个团体里过得很愉快。
记住以下几个建立及维持高度团队精神的步骤：
（1）让别人也共同拥有你的构想、目标和目的。
（2）带着愉快的神情做事。
（3）明察周围形势，随时采取行动加强或修正。
（4）尽可能以身示范。
（5）保持个人高度诚正。
（6）显示真正的关切，建立和部下的互信。
（7）致力于奉献而不是为个人利益，并鼓励团体内每个成员都如此。
□翁格玛利效应
“翁格玛利”效应，是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。
在企业用人方面，一些精明的领导者也十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
翁格玛利效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。同时，士光敏还坚持内部聘才的原则，即企业不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都从内部提拔使用，使员工得到锻炼的机会。对那些暂时未获提升的员工也有一种心理暗示，相信只要自己努力，机会肯定会降临。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。在我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了翁格玛利效应。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。
翁格玛利效应传达了领导对员工的信任度和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属，包括新招的员工打电话，“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好努力。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。
在沃尔玛，每一个领导人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。而在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司更多地为员工提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。
著名的松下集团从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主要方式的企业如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。许多人在翁格玛利效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的人才。这些例子都启示我们，商人要搞好现代企业，必须注重人力资源的合理开发，要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。
翁格玛利效应还体现在团队精神的培养中。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系。激励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。这也是公司在63年间能经受各种经济危机的考验，保持常盛不衰的原因所在。
无独有偶，通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是翁格玛利效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”（例如头衔）来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。
韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“Ifyouwant，youcan”（如果你想，你就可以）。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”
越来越多的企业家和管理专家逐渐认识到，作为企业的团队要想恢复竞争活力，必须激励和善用企业的人才。不管是国外的企业，抑或是国内的企业，也都开始利用团队的工作方式。而有些公司因此成功地扭转了企业的命运，则更加助长了企业界对团队管理的兴趣。我们都知道，团队管理可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为翁格玛利效应可以刺激个人的努力，所以2加2可以等于5。今天，积极的企业领导者不但把翁格玛利效应看作生存的工具，而且把它作为团队管理中不可或缺的部分。
而当下属出现失误时，更需要翁格玛利效应的激励。因为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。”（管理专家约翰·杜威）美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40％，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。
□培养下属的主人翁意识
任何人都是平等的，但是平等原则在公司中如何体现不是一件容易的事。这就要求商人心里有公平待人的意识，只有让下属增添主人翁的意识，才能减少一些被动从事的人。
1．让胆怯者敢于上阵
既然有什么事都说了算的经理，也必定有那种拿“基本上”或“姑且”等不干脆的话当口头禅的经理。这样的情况又该如何应付呢？
相对于高压管理，不愿聆听他人意见的经理，那种懦弱型的经理往往因为自身缺乏魄力，而期待有人给予后援。
不擅拿主意的人约可分为以下几种：
（1）约束自我不可独断专行，愿意倾听周围意见的诚实熟虑型。
（2）太过温顺，对于任何人的意见皆表赞同，结果最后无法做出决定的优柔寡断型。
（3）个性上极不擅于表达自我，因而感到痛苦的纯粹内向型。
（4）想到事后责任，深怕必须为自己的决定负责任逃避决断型。
这当中只有类型（1）的人，与其说他懦弱畏缩，还不如说他是约束自己不要过度表达自我主张，进而能仔细聆听他人意见。这种配合组织的态度是值得积极赞许的。但是除了这种类型之外，其他三类都患了“优柔寡断症”。
为自己所做的决定负责是经理的重要职责，无法拿定主意，或是不擅于做决定是不够资格身居管理职位的。但在现实生活中，这类的经理也并不少见。“基本上我们还是跟A公司继续来往吧。”“姑且看看到下个月底前这个促销案推行的状况吧。”
这类商人的话语中往往会出现许多态度保留的方面，总给人观察情势的印象，可以看出他们都有将重要决断延缓的习性。
对于同事或家属也是同样的道理。面对个性优柔寡断的人时，光是和他一起烦恼是不能解决问题的。“这样做绝不会错。”“没问题，可以顺利完成。”类似这般肯定的建议将可发挥正面激励的功效。
2．在关键的时刻提出意见
野先生在社会工作五六年后，曾和一位前辈有过下面这样的对话：
“最近公司打算轮调一个人到我们的部门，听说我们可以按照我们的希望，从会计部、销售部和策划部中选出一个合适的人。”
“真的可以按照我们的希望吗？”
“也不一定啦，只是公司有这样的考虑，虽然这几个人可能都是半斤八两，但是我觉得艾卡可能比较适合。”
“是吗？”
“至于里克则是挺情绪化的，而杰克做事又太没有魄力。”
“喔。”
“这三个人的条件其实都半斤八两，不过我敢说最后应该是人际关系比较好的艾卡中选。”
“艾卡先生好像人缘挺不错的。”
“可是里克做事比较有魄力。”
“说的也是。”
因为野先生相当清楚自己的立场所在，所以打算谨慎地迎合前辈所言来回答，没想到前辈竟然悻悻地说：“给我说清楚你的看法！”
其实这位前辈的用意是想让早晚也会和他同部门的野先生来做选择。
这位前辈虽然已为经理，平常在决定事情时就挺不果断的。如果野先生当时能了解这种人常会以不经意的语气征求他人意见，他就应该可以想出更恰当的应对方法。
经过几次类似的经验之后，野先生学到了一个心得。那就是不论是前辈或是后辈，如果对方是属于不擅拿主意的人，当他们有意无意地征求意见时，一定要清楚明白地给予建议，如果实在不知道如何回答，也要明确告知答不出来。
所以说有时候当我们刻意保持谦虚，态度谨慎地想扮演个聆听者的角色时，反而会招来“没有替对方设想”的误解。
3．多给别人打气
常有人说：“会找人商量的人，往往自己心里已经有了结论。”这是对的。那些优柔寡断的人，无法对事情做出选择，其实不是没有选择的能力，只是不擅于下定决心。
不论是工作方面，还是人际关系方面，从数个选项中选择其一，同时也意味着得放弃其他的选项，他们正是害怕这样的放弃，或害怕做出可能会让自己后悔的事。一旦有这样的心态，自然会踌躇不前。凡事考虑太多的人常有这样的倾向。
这些人的失败往往不在于做错选择，而多半是因为他们对自己所做的选择缺乏自信，无法贯彻到底所致。跟这样的人商量时，与其花时间和他讨论应该如何选择，还不如鼓励对方对自己做的选择坚持自信，赋予他实践的勇气。
“只要相信自己的能力并努力工作，必定能够成功。”
被这么一说而使自己产生的那样的动力，这也可说是一种活力释放。那种对未来的断言，将会变成一种强烈的暗示来支配人心，同时也会促成自信的形成，驱使人朝着预言中的未来行动。所谓自律训练法即是应用此种连锁反应，借自我暗示来获得成功。自律训练法，基本上都是利用培养集中力与自我暗示来获得效果，这可以说是各种成功诀窍的共同本质。
有一位对公司宣传相当了解的专家，在进公司几年后，从他原本十分喜欢的业务部被调到宣传部，为此他曾经消沉了好一段时间。有一天晚上他和过去业务部的后辈到路边小摊对酌，当他不知不觉自怨自艾地发着牢骚时，这位后辈对他说：“你千万别忘了有好多人可是十分羡慕你的。将来宣传会是时代的主流，如果有机会也请你拉我一把，介绍我到宣传部去。”
姑且不论这句话到底有几分真实性，但是据人说，他就是因为有了这句话的鼓舞，让他拥有了连自己都不敢相信的勇气。虽然宣传时代的到来，在当时可能还得等一段蛮长的时间。
□有识才的慧眼
要想得到各种各样的人才，商人首先必须有一双识人的“慧眼”，否则，良莠不分，鱼龙混杂，往往会对企业产生一定的负作用。要想慧眼识人，就必须遵守一定的方法。
1．根据能力特点选人
人的能力有能质和能级的分别，在选择使用人才时，需要通盘考虑。比如有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓动性和吸引力；有的则“茶壶煮饺子——肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜于安排在企业的宣传、公关、推销等岗位上，后者适宜于安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位。
企业在对新职工进行能力判别时，一方面可在试用期给予试验性的工作，另一方面可运用科学方法进行测定。世界上许多企业很早就运用能力倾向测验进行人事安排，我国近年也开始出现了这方面的试验。
我国上海儿童食品厂运用自己编制的一套对食品生产操作工人进行测验的工具，测定了几十名技工学校毕业生，按照成绩，将他们分为敏捷型（手臂运动灵活性高者）、灵巧型（手眼配合灵巧者）、注意型（注意力分配和动作稳定型测验优秀者）、创造型（创造性思维能力高者）和综合型（各方面测验都较优秀者）。在工作分配上，把敏捷型和灵巧型的人安排在食品生产流水线上任操作工，把注意型的人安排在流水线上任仪表观察工，把创造型的人安排在车间机修岗位或者技术要求高的岗位上，把综合型的人作为技术骨干进行重点培养。经过半年的追踪研究和效果验证以及对干部和群众进行问卷和面谈调查，发现大多数新职工适应性较强，甚至有的在短时间内就对技术有了新的小改进，效果很好。
2．根据兴趣和气质选人
对人才的能力，不仅要考察反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如心理品质、气质类型和性格特点。之所以要这样，是因为任何一个人能力的实际发挥都不仅仅取决于人才所具有的具体知识和技能，还与人才的许多非智力因素有密切的关系。同样，每一个工作岗位对人才的能力要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
（1）选人时要考虑人的兴趣
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。因为当兴趣引导活动时可变为动机；当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔，想像力丰富，创造性增强。总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，企业在用人时，除要求专业对口外，也要适当考虑一个人的兴趣。因为任何人的兴趣都是可以变化的，只是程度和速度不一样罢了。比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家；钱学森原是学机电工程的，后搞空气动力，再后来研究控制论；李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。
（2）选人时要注意气质类型
心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的粘液质人，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。只有将合适的人才放在合适的岗位上，才能发挥出人才的最大功效。
□如何适时授权
把责任和权力分派给别人，是掌握未来的最佳方法，因为授权让你有时间为未来预作规划与准备。从许多方面来看，授权很像教练在指导球员。好的教练不必追着球跑，那是球员的事，他也不用传授技巧，那有助教代劳。最佳教练关注的是发展策略。
就如同最佳教练，最佳经理人也知道，在公司里爬得愈高，就愈不需要事必躬亲，大可让能力相当甚至能力更好的部属来做。
就像最佳教练激励部属成为首席教练一般，成功商人也会尽力协助部属成长。他们非常清楚，良好的授权会让员工觉得充满挑战，促使他们成长。这更表示你对他们深具信心，可以提高他们的向心力，并扩展他们的眼界。因此，最佳授权者不会把不想做的工作丢给部属，反而是借此为部属提供学习和成长的机会。其实，最顶尖授权者的目标，应该是让他职位说明书上的工作栏废而不用。
成功商人不吹毛求疵，管理、督导、领导、协调、引导、推动及促进工作。成功商人不再被工作所羁绊，工作层次提高了，对公司的贡献也变大了，并且有更多的时间可以留给自己和家人。不过，这只是理论而已。
实际上的情形是：大多数商人都不相信他们的部属能把事情做得和他们一样好。即使他们真的做到某种程度的授权，他们心里也都非常明白，如果有任何差错，他们还是逃脱不了责任。因此，授权的风险实在太大，尤其过去曾有失败经验的商人，他们更不会愿意重蹈覆辙。
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