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经商十训-第3部分
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从这里，我们不仅看到了袁盎和楚王的宽宏大度，远见卓识，也可以洞悉他们驾驭部下的高超艺术。部下当然拼死为他效命。无独有偶。公元199年，曹操与实力最为强大的北方军阀袁绍相拒于官渡，袁绍拥众十万，兵精粮足，而曹操兵力只及袁绍的十分之一，又缺粮，明显处于劣势。当时很多人都以为曹操这一次必败无疑了。曹操的部将以及留守在后方根据地许都的好多大臣，都纷纷暗中给袁绍写信，准备一旦曹操失败便归顺袁绍。
相拒半年多以后，曹操采纳了谋士许攸的奇计，袭击袁绍的粮仓，一举扭转了战局，打败了袁绍。曹操在清理从袁绍军营中收缴来的文书材料时，发现了自己部下的那些信件。他连看也不看，命令立即全部烧掉，并说：“战事初起之时，袁绍兵精粮足，我自己都担心能不能自保，何况其他的人！”
这么一来，那些动过二心的人便全部都放了心，对稳定大局起了很好的作用。
这一手的确十分高明，它将已经开始离心的势力收拢回来。不过，没有一点气度的人是不会这么干的。做领导的这样做了，下属当然愿意为你做任何事情。
如果要想下属把你的事办好，必须把你的事情、你的欲望，变成下属自己的事情、自己的欲望，只有这样，你托下属办的事，他才能积极地、主动地给你办成、办好。而要想达到上述目的，你必须重新认识你的下属，必须摒弃过去那种维上不维下的思想。可以说，那些不考虑下属利益，不关心下属喜好，单靠走上层路线而发迹的人由于没有下属支持，多半不能长久，真可谓是“来也匆匆，去也匆匆”。而聪明的商人事实上是很在意下属的态度的。时刻注意下属的态度变化并作出相应的策略调整，是一项明智而长期的投资。因为下级可以在很多方面使上司获益或至少不受损害。或者说是直接地或间接地为上司办了事。
虽然，商人的谋划水平高低对政策的成败至关重要，但是要使其成为现实还离不开下级默默无闻的细致工作。如果上司的成绩像座长城，那么每个下属的辛勤劳动就是一块块砖石。如果上司是舵手，那么下属便是发动机、便是螺旋浆。
虽然商人可用威胁等高压手段迫使下级去服从、去工作，但它肯定会使下级产生逆反心理，进行消极怠工和暗中抵制，从而降低工作效率，影响工作目标的实现。而最高明的办法则是像日本企业那样，让员工心甘情愿地去加班、去奋斗。而要达到这种管理境界，商人就必须注意及时地了解下级的需求、情绪、态度等等，有针对性地调整自己，最大限度地调动起下级的工作热情、积极性和创造力，使他们认识到：为商人工作便是他们最大的利益和最好的选择。
有些时候，某些政策的制定还必须听取下级的意见，特别是那些在群众中有一定威信的人物的意见。不求得他们的理解和支持，商人就很难把工作顺利推行下去。而且，当一项工作最后不了了之以后，商人的威信就会受到很大打击，这是商人最大的失败，也是他最不愿意面对的一种局面。
日本的企业就是非常注重关心员工对公司的态度的，企业的老板和管理人员想方设法培养员工的归属感和对企业的忠诚度。有些企业还专门设立了“出气室”，其目的是为了帮助对上司不满的员工能够将怒气发泄出来，从而使他们能以平衡的心态投入到工作中去。在“出气室”中，设有每一个商人的模拟像，心怀不满的员工可以走过去将之暴揍一顿或大骂一通，直至觉得怒怨已消。可见，日本企业的商人对员工态度的体察和反应已到相当细致和微观的地步，难怪日本企业能生产出第一流的产品，创造出第一流的生产效绩呢！
此外，下属可帮助商人树立良好的社会形象。
俗语云：“痒要自己抓，好要别人夸”。对领导形象的最好宣传莫过于借他人之口，收己之惠。这要比领导自吹自擂有效得多，更有说服力和真实感。而且，下属广泛的人际关系网络还会把这些好名声传送到一个很广泛的范围内。
良好的上下级关系和社会名誉，会给商人带来意想不到的收获。声名远扬会使领导受到更上一级领导的重视，从而为其“加速”发展提供了一种契机，在我们的周围不乏其例。
重视下属可防止“后院起火”。
领导为什么要重视下级的态度和反响呢？很显然，他们是最了解领导的，领导的一言一行都会被下级记在心上。当下属感到被冷落、被压制或心怀不满时，他们不仅不为你办事，而且很可能倒向领导的政治对手一边，从而使其腹背受敌，造成形势上的不利。
俗话说，堡垒最容易从内部攻破。这是很有道理的，因为只有堡垒内部的人才最知道自己防御的弱点，反戈一击常常是致命的。《三国演义》中，张飞的死不就是因为他对待兵卒过于粗暴严苛、从而激起部下谋反所致吗？每一个领导都应该记住这一教训。
只有当你真正地理解了上述道理，你这个商人才能真正体会与下属同欲的深刻含义。也只有当你真正地与下属同欲了，那时你所要办的事，你的下属就会在不知不觉中为你办妥办好了。
□建立优良的企业组织结构
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，无疑，团队的力量是巨大的，企业要持续、快速发展，没有一个优秀的团队是不可能的。所以对一个企业来说，建立一个优良的企业组织结构极为重要。只有将“人”在企业的任务上团结起来，才能产生巨大的能量。
莱卡集团是一家世界性的大公司，它生产的显微镜已经占领了德国甚至世界市场。莱卡集团的蓬勃发展，与其“三驾马车”（指蔡司、阿贝、朔特，他们是莱卡集团的创始人）之间的团结合作密切相关。在他们合作的过程中，生动地体现了人才和团体对企业发展的极大推动作用。
不管是初期，还是后来，蔡司、阿贝、朔特三个人都是企业经营发展过程中最重要的核心。他们分别来自不同的领域：蔡司是学机械制造的；朔特是化学博士；阿贝是物理博士，共同的事业使他们走到了一起，并成为黄金搭档。
1916年，蔡司出生于德国南方小镇魏玛，大学时代曾拜克尔纳为师，学习物理、数学、机械制造等。其后到各地学习实践7年，1946年返回魏玛，试图建立机械工场，经过努力，于1946年创办机械工场，生产销售机械和光学仪器，开始了艰苦的创业。刚开始，工场设备简陋，工具落后，蔡司既搞管理，又搞技术，还参加生产，竞争也很激烈。在这样的条件下，蔡司并未灰心，凭借自己的特长在艰苦的工作中获取了必要的资本积累，并在此基础上使企业渐渐好转，走上正轨。
蔡司在生产中逐渐认识到用简单的工具，靠机械师的经验和技术磨制镜片是远远不够的。于是，他开始寻求一条科学理论与生产工艺相结合的道路。而且当时的科学已经开始飞速发展，生物学、光学、物理学、宇宙学等都在向纵深方向发展，尤其是有关植物、动物、微生物的科学。虽然人们已经认识了能够用肉眼看清的世界，并得出了结论，但要了解和研究人们肉眼看不到的世界，就必须依赖技术和设备的革新，因而当时用小型放大镜和显微镜不能满足科学的需要，而一般工场生产出的试验显微镜又不能适应于研究的要求，世界各国的细胞学家和病毒专家都急于找到适用的显微镜。
时代的进步为蔡司提供了难得的机会。蔡司看准了这一既有助于科学的进步，又能给企业的发展开辟道路的领域。因此，他下定决心攻破这一领域，研制拥有广泛市场前景的显微镜。他白天主持工场工作，夜晚进行艰苦研究，力图通过自己的力量来完成从手工艺到科学的飞跃。经过长时间的努力，他终于发现自己无力完成这项工作，必须寻求合作者。幸运的是，他最终遇到了后来共同工作了几十年的一位极其重要的合作伙伴——物理学家恩斯特·阿贝博士。
阿贝与蔡司的相识颇具戏剧性。蔡司的工场当时虽然处于十分困难的境地，但还是以其细致的加工和上乘的质量赢得了不少客户的信任，其中许多人都是从事科技工作的，耶拿大学的物理学家恩斯特·阿贝博士便是其中的一位。一次，阿贝去蔡司的工场，要他们磨一块透镜。阿贝在光学和几何尺寸方向对透镜提出了较高的要求，这给手工制作带来了更大的难度。原订一周之后取货，但两周过去了仍未加工出来，阿贝非常生气。蔡司于是向他详细介绍了手工生产中存在的问题和困难以及他如何探求指导生产的科学理论而又终无所成。阿贝听后，十分佩服蔡司。阿贝虽然是一位学者，但他对实际问题很感兴趣，渴望将自己的理论知识应用于生产实践，一方面可以解决生产中的问题，另一方面又能发现新的科学规律。于是，阿贝主动提出加盟了蔡司的工场，负责“技术攻关”，这令蔡司非常高兴。
阿贝技术熟练、知识广博、富有洞察力，蔡司认为阿贝正是他梦寐以求的合作者。因此，蔡司让阿贝全权负责技术工作，自己则主要负责经营管理工作，在技术上只是担任阿贝的助手，依靠自身的生产经验协助阿贝去寻找一条科学途径，以改变自己瞎子摸象式的研究方法，从而使生产取得质的飞跃。在工作中，蔡司极其尊敬阿贝，放手让他去做，从多方面为阿贝提供支持。对阿贝实验中的每项需要，蔡司都是有求必应，从不吝啬。当阿贝的研究遭遇挫折的时候，蔡司热情地鼓励他，使他充满信心，从而走出低谷。
合作的力量是伟大的，他们的研究最终获得了成功。阿贝利用蔡司的经验并经过自己的刻苦钻研，发现了有关光学的一系列理论，并把这些理论应用于生产中，使科学理论和手工技艺结合起来，改变了过去显微镜的生产方式，从而结束了用古老的试验方法研磨透镜的时代。同时使企业获得了巨额利润，蔡司的工场也因此名扬世界。
蔡司寻觅到的另一位重要的合作者是奥托·朔特博士，他改进了光学玻璃的生产工艺和方法，这是企业获得进一步发展的巨大的动力。
那时，制造光学仪器的玻璃多数只能从法国进口，这样不仅受制于人，增加了生产成本，而且那些进口玻璃又并不完全符合制造光学仪器的要求。于是，蔡司和阿贝又开始进一步研究改进玻璃的熔炼方法。如果能取得成功，就能占领整个德国市场，而且能打开世界市场。在查找有关熔制玻璃的科学资料时，青年化学家朔特引起了蔡司的注意，朔特对玻璃熔制有许多独到的见解，于是蔡司写了一篇猛烈抨击朔特见解的文章寄去，很快朔特就以激烈的言辞予以回复。虽然通篇带有强烈的火药味，但是朔特仍保持着科学家严谨、求实的风格。信中不乏科学的闪光点，更显示出朔特扎实的化学功底。蔡司和阿贝博士一致认为朔特是个不可多得的合作者，于是马上邀请朔特加盟，答应朔特成为股东，并拥有他自己的玻璃厂，朔特欣然同意。随后，一个玻璃熔炼研究所和一个小型实验工厂便建立起来了，都由朔特负责。三个人密切合作，加强科研工作和生产管理。不久，他们便研制出了适合制造光学仪器的玻璃，并建立了新的玻璃工厂，健全了生产体系。
一直以来，蔡司、阿贝和朔特三人之间合作得非常好——蔡司负责经营和管理，阿贝负责光学仪器的生产，朔特负责玻璃的制造，每个人的优势都得到了充分的发挥，汇聚在一起便发挥了更大的作用。正是蔡司、阿贝和朔特三人组成的强有力的人才群体，以及他们卓有成效的工作，才使一个简陋的手工工场发展成为一个大规模的企业，并使企业生产的光学仪器畅销全世界。
□全力打造高绩效的团队
高绩效团队的根本特征，在内部结构方面，包括共同的远景或愿景，共同的目标与有效的策略，高素质的成员，高效的沟通，高效的领导以及承担重要责任的权利和义务；在外部环境方面，可以概括为责任与权力的统一，激励与约束的统一，指导与支持的统一以及与外界的融洽关系；在文化方面，主要包括团队充满活力与热忱及团队成员不断进取。
高绩效团队和一般性团队相比较，其不同之处具体表现在以下八个方面：①目标准确；②团结互助；③互相认同；④畅所欲言；⑤互相倾听；⑥强烈参与；⑦各负其责；⑧死心塌地。
建立一支高绩效的团队非一日之功，需要从各个方面入手，从基础工作抓起，其主要策略有以下几点：
1．精选共同目标
精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
2．完善制度与机制
合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
3．聚集人才
重视人才，提倡学习和创新。比尔·盖茨强调，人才是企业生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。当今跨国企业竞争的焦点之一就是人才的争夺，哪个企业得到优秀人才，哪个企业就掌握了商战取胜的主导权。知识经济时代尤其如此。但只拥有人才还不行，还要善于培养和运用人才，要充分激发其潜能，大力培养其创新精神，为人才的发展和成长提供广阔空间。所以，高绩效团队建设必须以聚集人才为起点。
4．协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
5．走出团队建设认识上的误区
团队建设认识上的误区主要有如下表现：
（1）团队背离了公司的目标。它创造了自己的规则，而这些规则违反了公司的规则。它拒绝使用“外人”，即使是在人手和资源极度短缺的时候。不管在何种环境下，它总是力图使用自己内部的、往往带有局限性的方法去应付问题。它在保护所持有的信息的过程中变得自私狭隘，使公司中的其他团队无法接近这条信息。它开始相信，它能够对外成功地实现公司的目标、战略、规则和理念。
（2）追求意见一致是出于政治的和意识形态的原因，而不是出于过程的原因。
（3）成功的团队可以常胜不败，而失败的团队则只能消亡。
（4）团队的领导者对任务或成员间的交往放任自流，这为非正式领导者的出现创造了可能。当存在竞争关系的几个非正式领导者同时试图对团队施加影响时，整个团队会分裂为几个互相争斗的小集团。
（5）领导者忽视了团队内部的冲突，或对冲突处理得不彻底，甚至做出错误的处理。
（6）团队形象模糊，结构过于松散，成员间的关系无缘无故地随意变动。
（7）团队的任务及其对整个组织目标所做的贡献没有得到充分重视。
（8）没有借助“聚集在一起”式的活动进行充分的社会交往。
（9）团队的贡献没有得到应有的承认和奖励。
（10）公司认为团队建设无足轻重，但管理人员将管理视为操纵别人的机会。
（11）企业内部存在违背正式组织结构的地位等级制度。
（12）多数管理人员认为，冲突能够提高绩效。这助长了团队之间和团队内部的冲突现象。如果冲突只针对工作，确实能够提高绩效。而事实上，由失败者发动的“战争性的冲突”往往会取代“工作性的冲突”，从而降低了绩效的标准。士气的本义即指军队作战时的精神状态，如：一鼓作气，再而衰，三而竭。拿破仑曾认为，一支军队的实力，3/4是由士气构成的。其含义延伸到现代企业和组织中来表示团队的工作精神和服务精神。概括地说，就是团队精神，即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。
一个团队的优秀与否首先要看这个团队的士气如何：
1．高士气团队的特征
（1）团队的团结来自于团队内的凝聚力，而非由外部情境决定；
（2）团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；
（3）团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力；
（4）成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；
（5）团队成员都明确地理解和掌握团队目标；
（6）团队成员对团队的目标及领导者抱信任和支持的态度；
（7）团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望。
2．影响士气高低的主要原因
（1）对团队目标的认同
士气是一种团体意识，是团体成员对组织的集体态度，它代表一种个人成败与团队成就高低休戚相关的心理。如果团队成员接受赞成、拥护团队的目标，认识到团队目标反映了自己的要求和愿望，具有较高的价值，个人就愿意为达到团队目标而努力，则团体士气就会高涨。
（2）利益分配的合理性
人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关，这是马克思的至理名言。人们为团队工作，总要获得利益，或物质的，或精神的。利益的分配，代表着一个人的贡献和成就。必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动职工的积极性，提高团队士气；反之，就会引起职工的不满，挫伤职工的积极性，降低团队的士气。
（3）团队成员对工作产生满足感
对工作感到满足就能够提高士气。什么是满足，就是个人对工作非常热爱、感兴趣；而且工作要适合个人的能力与特长，使个人有用武之地。因此，要提高士气，就应根据职工的智力、才能、兴趣、技术特长安排每个人的工作。如果个人的能力超过了工作的要求，个人就不会有什么满足感，觉得没劲。反之，如果个人的能力不及工作的要求，则个人就会生活在一种痛苦的压力中。所以，工作的安排必须以能够施展他的抱负且具有挑战性为宜。
（4）优秀的领导者及领导集团
研究表明，领导者和领导集团作风民主，广开言路，乐于接纳意见，办事公道，遇事能同大家商量，善于体谅和关怀下级，则团队士气高涨；反之，遇事独断专行，压抑成员积极性和创造性的领导者和领导集团可能降低团队的士气。
（5）团队内部团结和谐
团队成员之间人际关系和谐，相互赞许，认同，信任，体谅和通力合作，凝聚力强，很少有敌对冲突现象，则士气较高；反之，搞“窝里斗”，本来想好好干，有点生机的团队也会慢慢地变为没有了生机和活力，也就是说“肥的拖瘦，瘦的拖死”。
（6）良好的信息沟通
领导与下级，上级与下级以及同仁之间的意见沟通受阻，会引起职工的不满情绪而影响士气。单向沟通，没有反馈信息，容易使人陷入不安并产生抗拒心理，从而降低团队的士气。所以，要让员工参与决策，进行双向沟通，方可提高员工的工作精神和状态。
团队凝聚力是团队活性的重要标志，提高凝聚力必然能够增强团队行为的效果，主要体现在以下几个方面：
1．团队的凝聚力与工作效率
团队的凝聚力高，工作效率就高。对吗？非也。研究与实践表明：团体凝聚力与工作效率之间存在着较复杂的关系，团体凝聚力高可能提高劳动生产效率，也可能降低劳动生产效率。为什么会出现这样的情形呢？我们可以设想：如果团体目标与组织目标一致，则凝聚力与工作效率之间成正比，凝聚力高，工作效率也高；反之，团体目标与组织目标不一致，则凝聚力与生产效率成反比，凝聚力越高，越会抱团来抵制组织目标，其生产或工作效率反而越低。有的研究还表明，高凝聚力的团体成员更加遵循自己所在团体的工作规范。
团队凝聚力的高低是影响生产效率高低的决定性因素，但不是惟一因素，也不是有了凝聚力，生产效率就自然高。管理者必须在提高团队凝聚力的同时，提高团队的生产指标的规范标准，使团队目标与组织目标保持一致，加强对团队成员的思想教育和指导。克服团体中的消极因素，这样才能使团队的凝聚力真正成为提高生产效率的动力，使团队向正确的方向发展。所以我们只能说，在大多数情况下，凝聚力是生产率提高的有利因素。
2．凝聚力与工作满意度
凝聚力较高的团队其成员对工作的责任感也较强。共同的利益价值观使他们能够在达成目标之后，获得一定的工作满足感。同样，这样的团队中，成员之间彼此容易接纳、相容，因此而增强了友谊和吸引力。
3．凝聚力和个人的成长发展
如同凝聚力对生产率的影响一样，在高凝聚力的团队中，个人的成长也会表现出积极和消极两个方面的特征。一方面，高凝聚力的团队可以提高人际吸引力，在共同分担的基础上提高生产率，使个人从中得到成长的机会。另一方面，高凝聚力有较强烈的团队限制特征，已经形成的规范、行为准则可能会限制个人潜能及能力的发挥。同样，它依靠团队聚合的力量抗衡社会的变化，如果这个社会的变化在短时内可能会带来团队利益的下降，那么，团队为了维护自身的利益，就要采取相应的对策，抵消抗衡，其结果是使团队和个人脱离了变化的社会环境。
4．凝聚力与团队行为的制导控制
凝聚力是团队行为表现一致性的反映。利用形成的团队规范、人际吸引力和聚合的力量，制导团队行为是一种有利的管理手段。当然，这种手段也可能被消极力量所控制，从而对团队的发展产生不利的影响，特别是具有高凝聚力的团队有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得团队做出不切实际，有时是灾难性的决策。问题的关键是如何使这种制导和控制朝着有利于实现团队目标的方向运行。运用凝聚力制导团队行为要考虑到时效问题，过多地采取这种方法，会逐步降低它的作用。仅仅依靠凝聚力，不辅以其他的手段，如激励、奖惩等，很难长时间保持其效用。
高凝聚力团队要在共同目标下，使成员的价值观相互联结在一起，促成和推动凝聚力的增长，这是提高生产率、提高工作绩效、工作满意度、发展个人和团队的重要管理手段。
□激励和促动他人是最强有力的领导
从某种意义上说，制定远景目标为企业找出了一条正确的前进道路，为一群联合起来的人们创造良好条件能够推动企业沿这条道路前进，而有效的激励可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。
海尔领导人张瑞敏善于在管理中融入他对中国儒家、道家等传统文化的理解，提倡在管理中要把人放在第一位。但事实上，他实行的却是一种强有力的领导。这种领导始于1985年的“砸冰箱”行动。“砸冰箱”为的是树立企业的远景目标，这可以说是领导的第一要务。什么是远景？远景是对一个企业组织的主要方面在将来的发展动态的描述。企业的远景是企业成员所共同持有的意象，也即他们对自己要“创造什么”的认识，它代表着一种共同的愿望与梦想，能够把人们紧密结合起来，推动他们完成任务、开拓事业，并在此过程中实现自己的价值。
砸了不合格的冰箱，张瑞敏就是为了向员工传达“要么不干，要干就要争第一”的远景。因为他知道，如果做不到最好，就不能获得有利的竞争优势。ICI公司的杰出领导人约翰·哈维·琼斯说过：“企业领袖必须着眼于最好，因为只有最好才能支配自身的命运，获得他们和他们的队伍所追求的报偿。这是一个不断加强的过程，最好的人想要加入最好的公司，最好的公司更容易与其他公司结盟，更易于购买技术，更易于打入本国之外的他国市场，更易于从银行或股东那里获得财力资助，还可部分避免在公众中散布开来的非常损害公司形象的批评。”
“砸冰箱”表明了海尔“追求卓越”的决心，张瑞敏从此成为带有神话色彩的企业文化超人。所谓企业文化超人是企业全部文化的灵魂和象征，他们被赋予超乎常人的经营智慧与本领，拥有评判、动员、激励他人的神奇魔力，其思想、语言被奉为至理名言。文化超人地位的确立，使得张瑞敏能够有效地联合其他人，为实现远景目标而奋斗。
联合众人是张瑞敏的第二项关键工作。他十分清楚，优秀领导人应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作用的伙伴，促使追随者就企业的远景目标达成共识并愿意努力将其变成现实。美国强生制药公司总裁拉尔夫·拉森说：“你所能行使的权力只能到一定程度。除非你能想办法促使人们甘愿去做最大限度的贡献，否则便算不上高明的领导。”像盖茨、韦尔奇和英特尔公司的安迪·葛鲁夫这样一些总裁对下属要求是很高的，不单是驱使手下人不断取得成果，而且用公司应当成为什么样以及为什�
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