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经商十训-第37部分
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时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要么生，要么死”的危险境地。
英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为企业发展道路上的转折信号，并将其与导致重大灾难的“10倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了企业更大危机的产生。
“以患为利”的思想在做生意中显得格外重要。
商人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利条件，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。
商业竞争中成功者往往善于通过自己的主观努力，把不利条件转变为夺取最后胜利的有利条件，即转患为利，转败为胜。
患和利，是一对矛盾，普遍存在于社会的各个领域。而在商场中，由于存在着经营者之间、经营者与商品之间、经营者与消费者之间、生产与销售之间、质量与价格之间极为复杂的联系，所以，制约患与利的因素也就更为复杂，“以患为利”的思想在做生意中也显得格外重要。生意人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利因素，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。
人们都会对大气污染等公害非常反感。可对于精通“以患为利”的生意人来说，这倒是一个绝好的赚钱机会。
日本的大气污染防治装置产业，在1975年就己成为1600亿日元的大产业。水质污染防治装置产业，也成长为1年生产2560亿日元的产业。很多人在摇头叹息装置公害防治机器要花费一笔大钱。生产工厂各种机器控制器的铃木公司在10多年前就预测到，各工厂必须安装公害防治机器的时期将会来临。因此，它就在8年前转变方向，开始用它原来的技术和工厂设备，制造公害排出物的测定器和控制器，以及吸尘机等各种污染防治机器。
该公司的成功应归功于在瞬息万变的时代里，有比别人能早预测未来的洞察力，从大处着眼的眼光和领先着手。在大众对公害的恐惧心越来越深的今天，东京三越百货公司巧妙利用大众的这种心理，开始大卖“高千穗峰的清净空气”和瓶装的“富士山麓的清水”。这些五光十色的瓶子排满一室，琳琅满目，令人联想卖“神水”以及卖“上帝呼吸的空气”的日子将会来临。从前，空气和水是卖不到一文钱的，然而大家在患着污染畏惧症的今天，已经到了可以商品化的时代。现在摆满大街小巷的“纯净水”，“矿泉水”及“纯天然食品”等五花八门的东西，不都是“污染”这个“患”所带来的滚滚财源吗？
美国商界有句名言：倒了牌子的名牌产品要想东山再想，就像下台总统希望重入白宫一样绝无可能。但是只要巧用“以患为利”，便仍然可以挽回局面。
法国矿泉水产量居世界第一位，碧绿液是其中的佼佼者，有“水中香槟”之美誉。碧绿液年产超过10亿瓶，60％销往国外，在美国、日本和西欧等国，碧绿液成了法国矿泉水的象征。1990年2月初，美国食品及药物管理署宣布，经抽样调查，发现碧绿液中含有超过规定2～3倍的化学成分——苯，长期饮用可能致癌。
消息一传出，无疑是对碧绿液声誉的当头一棒！外界舆论纷纷猜测：法国这一块名牌要倒了！面对这种情况，怎么办？一般公司只是收回那些不合格产品，并向消费者致歉，以求息事宁人，大事化小，小事化了，但从此，消息者也就不再相信这种产品。要想再达到以前的声誉，真是难乎其难。
在此危急关头，董事长勒万非常镇静，经过慎重考虑，他决定采取“以患为利”的策略，不仅要设法走出危境，而且还要将这件事变成对碧绿液的宣传，变害为利，并要好好利用此机会大赚一把。
他在记者招待会上宣布：就地销毁已经销往世界各地的1．6亿瓶矿泉水，随后用新产品加以抵偿。
如果说，发现含苯量过高还算不上什么大新闻的话，但“回收和销毁全部产品”这件事到成了当天的头号轰动新闻。这是一种“疯狂”的行动，更是一场“信心战”。对这一举动，法国政府总理当即表示赞扬。果然，在公司股票跌价16．5％之后，当决定全部回收的第二天，股票牌价就回升了2．5％。
接着，公司公布了造成事故的原因是人为技术造成的，差错在于：在净水处理过程中由于滤水装置没有按期更换，而不是水源被污染，从而安定了人心。由于饮用习惯及对该公司的信任，在美国仍有85％的消费者继续购买碧绿液。首战告捷，接下来的第二招便是一场恢复信誉、巩固市场的宣传攻势。
碧绿液重新上市的那天，巴黎几乎所有的报刊杂志都用整版刊登广告，画面是人们熟悉的碧绿液，惟一不同的是有几个鲜明的字样——“新产品”。
同一天，法国驻纽约总领事馆举行碧绿液新产品重新投放市场新闻发布会。翌日，碧绿液美国分公司总经理仰首痛饮碧经液的照片登在各大报刊的头版显著位置。
不久，碧绿液广告在电视屏幕出现。一只小绿瓶，一滴水从瓶口沿着瓶身流淌，犹如眼泪一般。画外音是，碧绿液像是一个受委屈的小姑娘在呜咽低泣，一个如同父亲般的声音娓娓地劝慰她不要哭：“我们仍旧喜欢你。”
“碧绿液”的牌子顷刻间家喻户晓，甚至有些以前不知道它的人也都知道了。谁都期待着新的产品上市后去品尝一下，这就产生了间接的巨大广告作用。
通过这一连串奇特的宣传攻势，碧绿液矿泉水反而获得了消费者的青睐，勒万的成功，主要应归功于“以患为利”的商业法则的妙用。
□适当的退步也能获得意想不到的效果
不能简单地以进退来衡量竞争双方的胜负，重要的是结果，谁笑到最后，谁就是最大的赢家。
在和强势对手的竞争中，“退一步会海阔天空”是适用的。一味地比权量力，好勇斗狠，最后只能导致两败俱伤。如果是做出让步，有时会取得意想不到的效果。当然，这种让步不是盲目的屈服，更不是软弱的退却。它是在分析了可行性的基础上，做出的恰当选择。
美国的钢铁大王卡耐基，曾经高明地运用“退步”的策略，斗败了不可一世的摩根。
1898年，美国总统麦金利乘当时古巴发生动乱之际，以缅因号战舰在哈瓦那海湾发生爆炸为借口，发动了美西战争（当时古巴是西班牙领地）。而与此同时，华尔街的龙头大哥摩根，也与素有钢铁大王之称的卡耐基展开了一场龙争虎斗。
美西战争的爆发，使得匹兹堡的钢铁需求猛涨，而美国战争最后以美国的胜利而告终，使得美国在国际上声名大振。在这样的背景下，摩根向卡耐基发动钢铁大战的意义就更加重大了。
由于看到了钢铁工业的前途无量，所以摩根早就把目光盯在了钢铁生意上，并把安插高级管理人员作为融资条件，送入伊利钢铁公司和明尼苏达钢铁公司，从而控制了这两家钢铁公司的实权。
但这两家钢铁公司与卡耐基的钢铁公司相比，只能算是中小企业而已。由于美西之战导致钢铁价格猛烈上涨，摩根对钢铁的兴趣更加浓厚，便决定向卡耐基发动进攻。
一心想要主宰全美钢铁公司的摩根，开始明目张胆地向卡耐基开刀。他首先答应了号称百万赌徒的茨茨的融资请求，合并了美国中西部的一系列中小型钢铁公司，成立了联邦钢铁公司，同时拉拢了国家钢管公司和美国钢网公司。接着，摩根又操纵联邦钢铁公司的关系企业和自己所属的全部铁路，取消了对卡耐基的订货。
摩根原以为卡耐基会立刻做出反应。但事实恰与摩根预料的相反，卡耐基出奇地平静，竟然纹丝不动。作为玩股票起家的卡耐基，他比任何人更明白一点：冷静是最好的对策，特别是在这样的关键时刻，自己面临的对手是能够在美国呼风唤雨的金融巨头，如果此时匆忙应阵。最后倒霉的肯定是自己。
很快摩根就意识到自己在这件事上栽了跟头。他马上采取第二个步骤，他扬言：美国钢铁业必须合作，是否合并贝斯拉赫姆，尚在考虑之中。但合并卡耐基公司，那是迟早的事情，这等于摩根向卡耐基发出了挑战，他还威胁道：如果卡耐基拒绝的话我将找贝斯拉赫姆。
别人挑战并不可怕，但是如果摩根真的与贝斯拉赫姆联手，卡耐基的处境就不妙了。在分析了局势之后，卡耐基终于做出了反应：这种合并真的有趣，参加一下也没什么不好。至于条件，我只要合并后新公司的公司债，不要股票。至于新公司的公司债方面，对卡耐基钢铁资产的时价额以1美元比1．5美元计算。
1美元比1．5美元，这对摩根来说，条件太苛刻了。但摩根经过考虑，最后还是答应了卡耐基的条件。
摩根是怎么考虑的，人们无从猜测，可能是他此时已经骑虎难下，而更为可能的是，摩根考虑的是垄断后自己将得到诱人的高额利润。谈判很快达成了协议，卡耐基的钢铁归到了摩根的名下。按照合约，卡耐基钢铁公司的价额以合并后新组建的联邦钢铁公司的公司债还清。
卡耐基看准了摩根的心理，同时也抓住了摩根的弱点。摩根不是要迫不及待地合并吗？行，合并就合并，但是我还是要牵着你的鼻子走，这样，以1美元比1．5美元的比率兑换了卡耐基钢铁公司资产的时价额后，卡耐基的资产一下子从当时的2亿多美元上升至4亿美元，几乎翻了1倍。
卡耐基的立场看似非常软弱。当摩根采取第一步行动时，卡耐基无动于衷。当摩根采取第二步行动时，卡耐基未作任何抵抗就投降了，但是，卡耐基看似让步，实际上却取得了一次大的飞跃，也可以这样说，卡耐基退了一步，而实际上前进了两步。这样的好事，有谁不肯做呢。摩根争得了脸面，但是并未胜利。
与竞争者进行合作，又称为“竞合”。“竞合”作为竞争的高级阶段，以双赢为出发点，其合理性和正确性不言而喻。
与对手合作，改善了“同行是冤家”的局面，使企业获得更多的发展机会，并能够在合作中增强自身的实力，提升自己的地位，因此是一种在竞争中争取主动权的积极做法。
菲利浦和索尼是消费品电子行业中的主要竞争对手，但他们在CD的发明和市场化上却成功地合作了一回。
录像机的出现，无疑是对影碟技术泼了一盆冷水。但是大众对CD的兴趣倒渐成气候，于是电子业界又转向发展CD。菲利浦虽然已有CD原形，却难保竞争中的领先地位，因为一旦索尼把数码和光碟两者结合在一起，菲利浦可能就要跟在索尼后面苦苦追赶了。
菲利浦在20世纪60年代发明录音卡带时，就差一点遭遇这种危机。幸好当时有员工大胆提议，让其他厂商免费享有菲利浦录音带的专利，从而免除了一场为求独占的规格竞争。当时其余的公司都很欢迎这项提议，因为他们不必继续为了研究开发而花钱，也不必费力追赶菲利浦的技术。菲利浦的卡带从此和任何一家厂商出产的卡带都能相容，一场竞争才就此解除。
由此，菲利浦联想到CD，因此，他们认为必须把菲利浦的CD推广为标准规格才能避免又一场激烈的竞争。于是，他们首先力主菲利浦进入CD开发和市场领域，其后是寻找一家合作伙伴，签订CD技术开发协议，共同形成CD标准规格。
该选哪家日本公司合作，倒不是难题。当时，规格最大、势力最强的消费电子产品公司松下和JVC站在同一阵线上，而且当时JVC已经开发出光碟技术，但是索尼也很不错，它享有良好的品质声誉和行销势力，所以菲利浦还比较中意索尼。再加上索尼除了公司的声望和盛田的热情外，索尼的数字编码技术也很强，尤其是数字校错技术，而这正是使CD音质纯净的关键。至于其他技术（包括电子、光学技术及缩小碟片的技术），菲利浦都可以自己发展。
经过精心的准备和巧妙的安排，菲利浦终于可以大大方方，派个技术代表团去日本展示技术寻找合伙人，再也不必畏首畏尾了。这支代表团把他们的CD唱机（里面还是塞满了一大堆半导体、电阻器、电路和电线）展示给索尼和松下看，两家公司颇为心动，只是还没下定决心。但菲利浦的友好行动已经奏效，与索尼签约只是迟早的问题。
1979年，菲利浦又先发制人，以传统的推销方式，为国际新闻界揭开CD音响系统的面纱，将之推入市场。当时菲利浦在铺着白色桌巾的陈列桌上，摆着一只外观与小型录音机极为相似的盒子，菲利浦的示范人员把一片闪闪发亮的小型光碟轻轻滑进盒子，桌巾下面摆的是早先那堆体积有一立方米的电子零件，但在开放参观以前，已被小心地藏好了。菲利浦曾率领代表团与索尼谈判，他解释道，利用这种“伎俩”是商场上的家常便饭：“对所有将来要调整和缩小的电子零件，我们都依此方式处理。我们希望让参观的商业人士知道这套系统可以小到什么程度，所以干脆把迟早要调整的东西放在桌子下。”
几个月后，索尼就加入菲利浦的阵营。菲利浦与索尼达成了协议，就此打破了CD标准化的僵局。当时，理论上有10家日本公司角逐唱片标准规格的竞赛，外加菲利浦和索尼，但事实上，是菲利浦和索尼合为对抗JVC。JVC是相当强劲的对手，它以生产超高品质的电子消费品著称，而且备受敬重。当时JVC的工程师做的AHD碟片，其资讯密度（即沟纹数目）已经高于菲利浦/索尼所合制的CD。而且许多工业专家认为，AHD的音质比较好。此外，JVC与松下关系也对JVC大有助益。
因索尼和菲利浦必须赶在1980年5月展示CD。这是很大的压力，因为当时剩下的时间还不到一年。每次举行标准化讨论会，双方通常有八九位工程师参加。两队人马一见面，总要连续讨论几个小时，甚至几天，会议室中荷兰文、日文穿插，工程术语也此起彼落。大家希望巨细无遗，每位工程师纷纷贡献所长。
为了建立标准规格，菲利浦让索尼分享了许多技术的优势。如果菲利浦没有提供对索尼的技术协助，索尼就得拼命追赶菲利浦。虽然起先是菲利浦的技术领先，但最后两家的贡献各占一半，如果单打独斗的话，两家公司也许要多花几年时间，才能得到相同的成果。
1980年5月，通产省召开了关键会议，当时索尼与菲利浦的工程师尚未完成他们的工作，但他们的展示仍然发挥了很大的作用，终使制定唱片标准规格的通产省放弃JVC的AHD，转而支持CD，菲利浦和索尼就这样静悄悄地获胜。
□打破桎梏，与时俱进
山西省太谷县广升药店的前身是广盛药铺，创办于明代嘉靖年间。广盛药铺原是到太谷县行医的某大夫开办，后被当地地主杜氏所侵吞。清朝嘉庆年间，药店改组，新增妙聚等人入股，药店遂更名为广升（聚记）药店。广升药店出售的自制中成药龟龄集和定坤丹，在历史上很有名气，现在仍然驰名海内外。光绪十一年（1885），申化带领七家股东退出，另组成广升（远记）药房，或称广升远药店。广升远首任经理申守常，精明强干，药店在他的主持下发展很快。雄厚的资本是经商的物质基础，申质首先设法为吸收游资，扩充药店资本。接着，积极向外扩展，开设分店，如在营口、济南、重庆、烟台等地也都设立了分店。此外，积极扩大龟龄集、定坤丹的销售市场，使这两种药的销售地区由原来的山西、河北、河南、广东等地，又扩大到东北、西南各省和南洋一带。有人估计，广升远从成立到1930年，盈利在70万银两以上。
身为一个商人，最重要的便是要有积极开放的性格，对待自己的产品，绝对不能只限于几个固定的市场。一定要扩大自己的视线范围，不能做近视眼。要知道市场是巨大的，是广阔的，甚至可以说是无限的。只要你敢把自己的产品推销出去，只要你敢把市场放大，那么你就一定能够获得更多的利润。
一个成功的商人绝对是高瞻远瞩、目光远大的。而绝不是俯视低就，鼠目寸光。广升远药店的成功，就是因为他们的首任经理申守常精明能干，能够广为吸收游资，扩充药店资本。更重要的是，他能够积极向外扩展，并不把药的市场只局限于这几个老地方。而是在营口、济南、重庆、烟台等地也都设立了分店，这样不仅扩大了影响，也带来了很多生意。使得药的销售地区由原来的山西、河北、河南、广东等地，又扩大到东北、西南各省和南洋一带。
这种敢于走出去与别人竞争的思想是值得佩服和赞扬的。俗话说，好男儿志在四方，是男人就要敢于去外面闯荡，就要把自己“推销”出去，古今中外成功之士莫不是如此。什么时候看到整天待在家里的人能够办成什么大事？如果一个人从生到死只是局限在很小的范围内，只认识那么几个人，那样不是很可悲吗？
要敢于把自己的企业和产品推销出去竞争，这样才能赢得更多的市场，也才能把企业做强、做大。企业遇到一些挑战时，便能从容处理。企业的实力不是守出来的，而是攻出来的，企业的进步也绝不是等别人落后才相对进步，而是自己主动去战胜别人，赢得进步。
现今，我国早已加入WTO，一些企业和地方政府的地方保护主义思想却依然很浓，认为自己能够守住这片看似坚不可摧的“阵地”，且完全能存活下去。其实这种思想是非常错误的，他们意识不到自己已经“四面楚歌”，被狼群包围住了。与其坐以待毙，那还不如抢先一步，去占领别的市场。
现在我们的很多企业都遭到了外国物美价廉的商品的冲击，但是也有一部分企业目光看得远，主动走向外国市场，使得外国企业措手不及。“走出去”给企业带来的好处是多方面的，如果成功便可以名利双收。经济全球化已经把中国融入了世界的经济大循环，中国的市场已经不是中国企业自己的市场，国际资本正在分享中国的资源，他们在中国数着钞票的同时，我们的企业也应该去国际资本的“后院”分享全球资源和市场。
但是，开放又不等于全面敞开自己的大门，毫无防备。或是毫不加以分析而盲目扩大和乱投入别的市场。俗话说南桔北枳，如果不实事求是地具体问题具体分析，最后只能是把钱往水里丢。走出去有成功的例子，也有失败的例子，我们早期相当多的企业走出去后，由于“水土不服”，被迫又“退回来”。其中的教训是深刻的，甚至是惨痛的，这值得我们深思，但我们绝不能因此而畏手畏脚。
要知道，开放的天性是变化，模式应该与时俱进。开放的目的是发展，方式应该多种多样。世界的市场每天都在变，不调整开放思路，不创造新的开放模式怎么能行？过去的一些模式功不可没，但也出现了一些不足和缺陷。如果不改变和弥补，不但不能实现开放的目的，还有可能成为开放的阻力。所以，一定要合时合地、聪明地向外打开你的门户。
当代世界日新月异，各地之间的合作也日趋加强。商人就应该意识到并且做好积极开放这一点。例如，随着经济全球化进程的加快，跨国经营已经成为越来越多企业的必然选择。美国生产的波音飞机，其零部件来自许多不同的国家，目前全世界正在运营的1万多架波音飞机，1/4都装备有中国制造的重要零部件。清代的广升药业尚且有这样积极开放的思想，今天的商人就更要具备了，因为在当今世界，企业积极参与经济全球化虽有风险，但更多的是机遇，只有积极开放，才能尽快改变落后面貌，迎头赶上。
表现欲是人们有意识地向他人展示自己的才能、学识、成就的欲望。积极的表现欲是一种促人奋进的内在动力。谁拥有它，谁就更拥有希望。商人的表现，直接关系到他整个事业的发展。
一个积极开放的人比一个沉默寡言的人更能赢得人们的关注和喜爱，也能交到更多的朋友，从而了解更多的信息和接触更多的事物，使自己能够更加适应社会和时代。一个积极开放的人才能把自己的才能展现出去，从而赢得别人的尊重和认可。
□努力奋斗抢占先机
抢占先机意味着掌握了主动权，可以先发制人，控制自己的对手。在经商活动中，这就叫“先机术”。
这是一个经典的战斗故事：有两军交战，先头部队的指挥官，同时接到上方指示，争取一个荒废已久，却具有战略价值的碉堡。
军机刻不容缓，两军指挥官立即命令开拔，以超越疾行军的速度，赶赴目的地。他们与碉堡的距离相同，他们的部队也都同样地疲惫，沉重的背包、沉重的武器、沉重的心情与沉重的眼皮都告诉他们：不可能以指挥官所命令的速度前进。
A军的指挥官下令：每次停下来休息，只准10分钟，到时间立即前进，休克的人，就任他倒在路边，不必扶持也不必急救，甚至不必回头看，免得浪费了体力！
B军的指挥官下令：冲到底！一分钟也不准休息！为了减轻负担，除了水壶及武器，其余的东西一律扔掉，甚至连干粮也不许带，如果有敢带头停下脚步的，一律视为前线抗命，就地枪决！
A军出发时有300人，到达碉堡时只剩200人。B军出发时同样是300人，到达时只剩100人。但是一阵枪声之后，包括指挥官在内，A军全死在了碉堡的附近。汩汩的鲜血染遍他们沾满泥沙与汗水的军服，死不瞑目地望着前方，似乎不服地问：“为什么？”
答案很简单：B军早到了十分钟，先架好了机枪等着。
A军到达时，确实有200人之多，但200人全牺牲了！
B军确实只到了100人，那100人却活了，且因为占据这个战略要地，而获得了进一步的胜利。
这个故事或许离现实生活远了一些，但是，胜负的道理完全适用于日常生活和工作中。卡德对此深有体会。
当卡德在电视新闻部的时候，有一次随记者团南下采访，应某公司的晚宴，席间主客尽欢，喝得愈多，愈觉得意气相投，记者们既放开了喉咙逗笑，脸红得像只大龙虾的主人，更毫无顾忌地透露了许多内幕消息。
要是在平常，记者们早忙不迭地拿纸笔记下来了，那时却都醉得东倒西歪、神志不清。散席之后，还是主人特别派车送回到旅馆。
因为有气喘，卡德不敢多喝，所以是唯一完全清醒的人，心想：只可惜他工作的电视媒体，不宜报道所听到的内幕，报社的记者们又都醉了，否则那主人酒后之言，实在可以大大发挥一番。
岂知，第二天早上翻开报纸，前晚主人的话，竟一字不漏地上了几家大报，赫然出自那些醉得连路都走不稳的记者之手。后来才知道他们在神志已经不大清楚的时候，居然还能一面胡言乱语、打打闹闹，一边偷偷记下主人所说的每句话，连那最难背的数字，都咬着牙强记了下来。等到一进旅馆房间，赶紧用笔写下，再冲个冷水澡，立刻打电话回报社，把报上原来较不重要的新闻临时撤版，换上新得到的内幕消息。
“你不写，成吗？别人会写！”事后，一位记者笑着对卡德说：“瞧瞧！大伙全醉了！大伙也全发了！不发的就是独漏。跑新闻，醉了也得忍着不醉，因为这就是战场啊！”
卡德暗说：好险！如果我是报社记者，醉了之后心想别人也醉了，而不强打着精神发新闻，岂不就要“独漏”了吗！
从那以后，卡德就注意暗自观察每个记者的举动。他曾经见过一个记者，偷偷用铅笔在自己皮鞋跟和前面鞋底的中间位置写下听到的数字，也见过摄影记者右手敬酒，左手却随时在调整照相机的焦距，因为那时还没有自动对焦的相机，而最精彩的镜头，往往不是临时举起相机对焦，所能抓到的。
在竞争日益激烈的现代商界，真正成功的商人绝不会告诉自己：“不必紧张，别人不可能更下工夫！”他们知道，在人生的战场上，幸运总是光临到那些能够努力奋斗抢占先机的人身上。
企业在其发展过程中，总是不断在与时间赛跑，与对手赛跑，跑在前面才会赢得竞争。哪怕只是比对手快一个月，快一周，都有可能带来不同的后果，使企业的命运发生极大的变化。
速度快带来的不只是直接产生商业利益，还有更大的现金流量，更高的盈利能力及更高的市场份额。无论做什么事，无论在哪些方面，都要走在别人前面，都要超过别人才行。当然，要做到抢在对手的前面，就要求经营者具有敏锐的眼光，要善于看准时机，果断勇敢，做出恰当的决定。只有这样，机遇才成其为机遇，成功才指日可待。
在商业竞争中，时间就是效率，时间就是生命，而最具有现代产品性质的电脑软件更是一种时间性极强的产品，一旦落后于人，就会面临失败的危险。
比尔·盖茨深深地了解时间就是效率。在公司的若干重大危急关头，他总是果断地采取措施，抢在别人前面，因而获得了成功。
1982年，机关报成立的莲花公司推出了一套“莲花1…2…3”软件，它将为那些不能使用电子表格的客户提供帮助。面对这一严峻形势。1983年9月，盖茨秘密地安排了一次小型会议，把微软最高决策人物和软件专家关在西雅图的汇狮宾馆，开了整整3天的“头脑风暴会”。盖茨宣布会议的宗旨只有一个，那就是尽快推出世界上最高速的电子表格软件。
当时，青年学者克郎德自动请缨，要主持这套软件的设计。从不论资排辈的微软，将机会给了克郎德。由此，克郎德脱颖而出。他们在会议上透彻地分析和比较了“莲花1…2…3”和“多元计划”的优劣，议定了新的电子表格软件的规格和应具备的性能。而盖茨也没有隐瞒设计这套电子表格软件的意图，从最后确定的名字“超越”中，谁都能够嗅出挑战者的气息。
对于微软公司来说，他们要实现比尔·盖茨所号召的超越，首先意味着要超越自我。但是，事实很快就发展得出乎人们意料
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