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经商十训-第36部分
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果然，二次大战爆发了，形势要求运输业复苏并发达。一项明智而果断的投资见效了，6艘货船顿时成为活动的金矿，奥纳西斯骤然变为一个拥有“制海权”的希腊海运巨头。别人不干的，他干了，别人赚不到钱，他赚了，而且赚了个够！奥纳西斯除了有钱有势，还向多方位发展，成为世界上一个举足轻重的人物。不久，他把自己的企业总部迁到了美国纽约。
二次大战后，当别人又对海运业忧心忡忡、举棋不定时，奥纳西斯又以他的明智和魄力投资于油轮，其资产增值的速度是惊人的：二次大战前，他的油船的总吨位是1万吨，而到了1975年时他己拥有45艘油轮，其中15艘是20万吨以上的超级油轮！这时与他身为难民的1922年相隔了53年，就是这个当年的穷小子、日薪23美分的奥纳西斯成了世界上最大的富豪之一。除了上述的那些轮船、油轮，他还拥有几家造船厂、100多家航空公司以及众多的地产、矿山，财产的总额达数十亿美元之巨！
市场竞争犹如汪洋大海，风平浪静是罕见的，而狂风恶浪才是正常的。面对狂风恶浪的险峻环境，有的商人成功，有的商人失败，其原因当然是多方面的。不同的经营者，又有其个性的原因。但研究表明，面对市场的应变能力，是一条值得重视的重要因素。
成功的诀窍在于不断地积极创造市场。创造市场有以下4条策略可供采用。
1．知道怎样“制造需要”，就能不断地“制造机会”、创造市场。
2．经营者要善于发掘潜在市场，创造市场，发展经营业务。
3．“世界上没有路，走的人多了便成了路”。市场亦如此：很多需求本来是没有的，是积极创造市场的经营者们，创造了一个个新的需求、一个个新的经营机会。
4．为了创造市场、赢得机会，主动向危机挑战，并积极承担风险，这是经营者的职责，也是经营者的必备素质。
当今西方企业管理中，流行这样一个原则：经营人员在一年内，允许而且必须犯一次以上的“合理的错误”。之所以允许，是因为“合理”说明了此人能力是合格的，只是不可逆转的因素而导致“错误”；之所以必须，是因为没有“错误”，则意味着此人缺乏创造市场的积极性，缺乏适应险峻的市场环境的能力。
英国经营专家马洛从众多衰败企业的案例中，归纳出以下8条原因：
1．未能适时采取行动。许多管理者在陷入困境时，大多在等待外在条件的好转，以致坐失时机。
2．未能警觉财务状况的变化。管理者认为企业财务状况总是稳定的，但事实是，市场一变化，企业财务状况也随之迅速变动。
3．未能找出真正的病因。企业产品销量下降，仅从外销上找出路，却不去寻找真正的原因。
4．由设计工程师全权负责产品设计。产品设计或改进不能只交给设计工程师，因为工程上的优势并不能保证顾客一定会接受该项产品。
5．缺乏适当通路。当传统的销售通路已不符合企业的需要时，就要去发掘新的通路。
6．止于至善。环境是动态的，至善境界通常不能维持多久，因此，管理者应不断地开拓。
7．未能预测未来以及时采取行动。
8．基层不合作。许多问题刚出现，第一线员工经常第一个嗅到征兆气息。因此，激励基层人员的士气，求取他们的合作，永远是主管人的第一需要。
密切注视市场态势，善于寻找和创造机会，是许多经营者成功的原则。经营者应当知道：经营是动态的经营，而快速应变是经营者面对竞争挑战，为适应市场环境的变化而快速做出相应变化，这样才能夺取竞争中的优势地位，也自然会带来旺盛的财气。
善于发现是成功之路。
在经商活动中，“发现”是一种独特的本领，它可以帮你发掘潜在的市场，也可以为你找到隐藏的资金，更可以为你铺就一条与众不同的成功之路。
通过仔细研究我们不难发现，犹太商人哈默之所以一生总是成功，奇迹般地完成一项又一项实业，除了他精通经营、启用人才等因素之外，很重要的一条就是他高瞻远瞩，有着比常人更高一筹的洞察力和预见力，所以，他总是在人们还没有预见到的时候就发现问题实质，因而抓住机遇紧紧不放。这点对于我们现在的企业经营者来说，不能不说是很重要的一条，因而提高我们经营者的素质，增强我们的调查力和分析能力，对于我们每个经营者来说抓住机遇施展才华是很重要的。不然的话，机遇就是摆在我们面前，我们也不认识，擦肩而过后悔晚矣！
美国已故著名企业家阿曼德·哈默是传奇般的人物，这位1898年出生在美国的俄国犹太人后裔，远在上大学时就显露了经营才能，那时他在哥伦比亚医学院读书，他父亲经营的药厂一直不景气以至于濒临破产，哈默经过调查发现，主要是销售工作不利，于是他从加强销售工作入手，撰写宣传广告，派出得力人员带着药剂药品挨家挨户拜访医生和药房，终于打开销售局面，使药厂起死回生，后来竟赢利上百万。1921年，哈默应列宁的请求帮助新生的苏维埃政权复苏经济，他在以自己公司全部家当换回一间野战医院的全套设备、一辆救护车和大量药品送给苏联后，发现那里正在闹饥荒，需要大量粮食，但是裘皮很多，他马上给纽约的哥哥哈利打电报，要他迅速收购一百万蒲式耳小麦运到彼得格勒，苏联给了哈默价值一百万美元的裘皮和一吨鱼子酱，哈默因此发了大财，列宁在接见他时说：“苏联要使自己的车轮再次转动起来，也需要美国的资金和技术援助。”哈默后来成了美国对苏联的贸易代理人，在苏联一住就是十年，他组织大量毛皮出口到美国，又将美国的卡车和拖拉机引进苏联。除此之外，他还获准在苏联开采石棉、开办机器厂等。哈默在苏联期间，发现苏联的铅笔虽然质量低劣，但却供不应求，他立刻在苏联办一家铅笔厂，后来这个厂成为世界上最大的铅笔厂之一。他还发现苏联国内有着大量罗曼诺夫王朝的古玩、绘画，他一一收购，这些后来使他在1931年回国以后出售净挣一千万美元以上。1932年，纽约州长罗斯福出马竞选总统敏锐的哈默立即看出，始于1920年的美国禁酒法将被罗斯福废除，届时将需要大数量的酒桶，他当机立断向苏联订购几船白橡木桶板，并在新泽西州建立了一座现代化的酒桶工厂。次年，罗斯福真的当选为美国总统，推行“新政”，废除禁酒法，酿酒厂一个个建立起来，急需酒桶，此时哈默酒桶厂正好投产，当大量的酒桶从生产线上滚滚而出时，立刻被酒商高价抢购一空。与此同时，他也做酿酒生意，但是他深入调查发现，威士忌销路很好但却得用谷物酿造，他便和化学工程师艾森伯格合作，利用廉价的土豆做低品位的金币混合酒，味道和威士忌差不多，售价却便宜很多，很受市民欢迎。后来，他发现美国经济已趋于好转，人们消费出现追逐名牌趋势，他立刻在肯塔基州用谷物生产一种名叫“丹特”的高级威士忌，并投巨资做广告，两年后“丹特”牌威士忌便成为美国第一流名酒，年销量一百万瓶以上。
第二次世界大战爆发后，美国很难吃到好牛排，哈默发现养牛能挣钱，他以650万元卖了他的酿酒厂，又开始他的养牛业。他先以2．75万美元购买“野蛮王子”种公牛，在场内大量繁殖其后代，光是每年拍卖“野蛮王子”的牛犊和怀胎母牛就得到100万美元收入，他的位于“纪影岛”的黑安格斯种牛养殖场也很快发展起来，牧场优良，牛舍现代化，管理人才荟萃，事业很快发展起来。后来，他又以十万美元高价，买下年仅八岁，因交配过度而致阳痿，但米青。液仍富有生殖力的美国首屈一指的“埃里克王子”种公牛进行人工授精，三年内繁殖了一千头后代，他因此也成了养牛业中公认的领袖。
一次偶然机会，哈默听说创立于二十年代的西方石油公司濒临破产，急需资金，他认为随着现代化工业的发展，石油行业肯定大有前途，这是投资的大好机会。于是他向西方石油公司注入五万美元资金进行钻井，将来利润对半分，此举不担风险，因为当时美国规定如不出油可减税。结果用这五万美元钻出的两口井都出了油，其中有一口还是高产井，尝到甜头的哈默雄心勃勃地向石油业推进，他购买西方石油公司的大量股票，一年后成为公司总裁。由于哈默经营得法，西方石油公司的股票，也从每股十八美分涨到每股一美元。哈默也成了世界上最阔的石油大亨之一，被人们誉为“美国石油大王”。
□敢于冒险但要善于回避风险
盖尔威有限公司市场经理弗兰克提出了一个计划：为了开辟欧洲大陆市场，公司要减少向广阔的有利可图的美国市场供货。目前，这家爱尔兰公司把90％的产品销售到美国市场。这几年来，设计人员觉得他们己和美国市场建立了较深的感情。他们生产的产品是经过特殊设计，以适合美国人的口味的。确实，这些产品太美国口味了，以致公司以前为了将这些产品在欧洲大陆上销售所作的努力大都失败了。因此，公司要想在欧洲开辟市场，就不得不设计一种崭新的产品，并且第一年要让利销售。
最近，弗兰克到美国作了一次考察，这使他意识到公司把全部产品都投放到美国市场上是孤注一掷。他此行的感受是美国市场的繁荣很可能到明年会急转直下。“销售量跟我们差不多的其他一些服装公司，近来发现美国市场需求松弛。”他说，“顾客已经开始大肆讨价还价了。我们的两家较大的委托代销商告诉我‘他们今后也许不能再接受我们的要求’。对他们本身来说，这些变化并不严重，但是，我们自己对销售量大幅度下降的可能性要有所准备。”
因此，该公司的总经理罗兰指出，公司正在尽量努力往其他边区扩大销路。“但是，这需要时间。我们的产品一贯针对着美国市场。”他说。所有的设计人员除两人之外，至今仍把全部时间都为美国市场设计产品。市场经理弗兰克认为，加速市场多样化经营计划的时机已到，甚至要不惜以牺牲目前稳定的美国市场为代价。他的计划是把工厂扩大，再招聘一些设计人员，改变现在这种零敲碎打的局面，从而生产出全系列产品满足其他市场的要求，但是也许没有时间扩建工厂，以适应今年的设计和生产周期了。
弗兰特认为，应该从20个设计师中再抽调5人和相应数量的机器，立即生产适销于欧洲市场的产品。他也承认，“这或许意味着我们今年的利润要比以往低得多，但是，假如能在欧洲市场上站稳脚跟，今后我们就会处于更有利的地位来顶住美国市场上的暴跌。假如我们观望等待，一旦我们设在美国的公司崩溃，我们的实力就十分微弱了，再也没有能力去欧洲开辟市场了。另外，对我们来说，欧洲必定会越来越重要，因为我国已经加入了欧洲经济共同体。”
高级设计师姆尔菲指责弗兰特对客户和竞争对手们的无稽之谈反应过敏，“毫无疑问，我们本行业的朋友们非常乐意我们退出美国市场而把这块地盘让给他们。我不是说我们不应该开辟欧洲市场，但何必如此着急呢？美国市场也不是一下子就会改变的。事实上，如果我们抛弃美国市场上的所有那些销路和利润，我们的一些股东们就有理由认为我们是犯神经病呢！”
另一位设计师指出，弗兰克坚持的设在美国的公司将崩溃的观点还有待事实来证明。现在能够肯定的惟一情况是：“如果我们心甘情愿把这个公司送给竞争对手们，那么，我们就会失去它。”他争辩道，“一旦失去它，就再也拿不回来了。我们为什么不流通所有开拓欧洲市场的渠道呢？那样的话，我们就可以左右逢源。”
会后，总经理罗兰认真地考虑了弗兰克的计划和一些反对意见。弗兰克对市场趋势的估计历来是正确的，而且过去他在开拓新产品市场方面的工作做得很成功。罗兰现在承认，采取现有的方法设计的确还没有向新的市场渗透。而且他坚信，弗兰克能够在美国之外打开新的市场。但是，如果他采纳了弗兰克的计划，这些设计人员在违背自己意愿的情况下改变他们的设计风格能够生产出适销的产品吗？
正当罗兰沉思这些问题的时候，他的秘书拿着弗兰克写的紧急备忘录走了进来。美国第三号大买主——盖尔威子公司已经通知盖尔威公司，它要减少原订货量的35％，原因是“市场情况不稳定”。罗兰还应把赌注下在明后两年美国市场只会逐渐缩减而不会全面崩溃上面吗？要是那样的话，公司就有可能实现多样化经营，而且还不致失去在美国设立的公司。
罗兰的问题在于把握不准市场的变化速度。目前还缺乏一些重要的信息，而现有的信息又不十分可靠。不过，应当认为需求的急剧下降是完全有可能的，尽管这并不一定意味着市场占有率的下降。
可以用三种办法来减少这种不确定性：
1．等到获得更新更可靠的信息以后再行动。这种办法有明显的缺点。等待可靠的信息所付出的代价是不能采取及时的行动，从而有减少收益的危险。
2．根据以下两种推测采取冒风险的行动。一种是美国市场可能逐渐缩小但不会全面崩溃；另一种是美国市场的行情在下一年度就会突然下跌，这种办法的缺点与第一种同样地明显，因为没有确定的理由说出哪一个决策是正确的，可能意外地做出正确的决定，但只是出于偶然。所以也同样有可能做出错误的决定。二者所冒的风险都无法估计。
3．认为这两个备选市场的变化是等概率的。除了对两个市场的偶然性变化同时采取相应措施外，这一解决办法也是有一定的缺点。实施某一种行动方针的费用可能会落空，因为行情只能随一个备选的市场而变化。
对这三种可能解决问题的办法的评价表明，最后的决策基本依赖于罗兰甘冒风险的意愿。假设盖尔威公司的目的在于长期的发展加上适当的利润，决策则应采纳第三种方案。无论如何，第一种方案会导致生产缩减、营业额下降，因为行动落后于时间，而且时限太长，第二种方案有时会导致同样的后果，有时又不会导致营业额下降，但不能估计后果究竟是哪一个。这样的决策只是靠碰运气，所以不可取。
第三种方案是惟一能保证没有较大的生产缩减和营业额下降的方案。它允许在应付似将发生的危机的同时把成本降到最低程度。为了确定欧美两个市场所必需的短期生产比例，还必须多收集一些有关盖尔威公司成本结构的信息。目前可以暂定60％…80％的成本用于生产美国市场所需的产品，20％…40％的成本用于生产欧洲市场所需的产品。一旦获得新的信息——例如在预期的订货合同中再有削减，那么，各自的比例还须作进一步调整。
除了上面提到的关于成本问题的考虑之外，第三种方案还有其他几个优点，其中最重要的一点是它的灵活性。它不仅考虑到市场波动，而且还提供了适当的基础，使公司能够快速适应变化不定的环境。这对短期利润虽然有些影响，但在长时期内可使利润收入达到最高点。这样，盖尔威公司就不会受市场变化的支配了。
在进行经营管理决策时，经常要面临风险，成功的商人不惧怕风险，但是，他们会权衡得弊，努力找出风险最小的决策。敢于冒险是成功企业家的特质；善于回避风险则是企业家成功的法宝。
□适时变通，出奇制胜
夫纤啬筋力，治生之正道也，而富者必用奇胜。田农，掘业，而秦扬以盖一州。掘冢，奸事也，而田叔以起。搏戏，恶业也，而桓发用（之）富。行贾，丈夫贱行也，而雍乐成以饶。贩脂，辱处也，而雍伯千金。
这是《史记·货殖列传》中的一段话。
意思就是说，精打细算、勤劳节俭，是发财致富的正路，但想要致富的人还必须出奇制胜。种田务农是笨重的行业，而秦扬却靠它成为一州的首富；盗墓本来是犯法的勾当，而田叔靠它起家；赌博本来是恶劣的行径，而桓发却靠它致富；行走叫卖是男子汉的卑贱行业，而雍乐成却靠它发财；贩卖油脂是耻辱的行当，而雍伯靠它挣到了千金。
秦扬、田叔、桓发、雍乐成、雍伯致富的方式并不是我们所不能够遇到的，问题在于你敢做吗？你敢往这个方面想吗？
市场上面常常有人苦恼自己的东西卖不动、销路不好或者抱怨这个市场过于疲软，没有好的机遇。
暂且不提秦扬靠种田起家，不提田叔盗墓、桓发赌博，因为毕竟对于现代人来说他们的行为和从商关系不大。让我们来看看雍乐成以及雍伯。他们首先是有勇气，干起了这些一般人所不齿的事情，然后他们想出了不同于一般人的方法，才能够发财。
唐代大诗人陈子昂刚刚到京城的时候，根本就没有人认识他。某日有人当街卖古琴，要百万的高价，陈子昂毫不犹豫地买下了。旁观的人惊问他买琴的原因，陈子昂说：“因为我擅长弹古琴。”人们又问：“能不能弹奏一曲呢？”陈子昂则说：“明天吧！”
第二天，当大家都到了约定的地方时，陈子昂准备好酒菜，并奏着琴对众人说：“我陈子昂有文章上百篇，但是不为人知。这种乐工的小技算得了什么！”说完便把琴砸碎了，并将文章分送给众人。一天当中，就名满京城。
其实任何时候我们都是需要这种出奇制胜的，这在今天仍对我们有很大的指导意义。
从常规的角度来思考问题，是个很简单的事情，每一个有思维的人都可以做到。问题是，这个社会竞争激烈，商场如此，做人亦是如此。要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西，也就是“惊艳”的效果。
有多少人苦于没有发财的门路呢？可是有人就偏偏靠着卖粘好了邮票的信封赚钱了。这个你能够想到吗？他不就是因为出奇而制胜吗？
还有这样一个例子：两个青年一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人；一个直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。三年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。
后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方商客。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本，因为这儿的梨汁浓肉脆，香甜无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他发现来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。五年后，他成为第一个在城里买房的人。
市场就是在人们的不断创新中开拓出来的。
在今天的社会，每个人的条件基本上都差不多，而且由于教育普及，生活富裕，大家的才能都能获得充分发挥。加上人口愈来愈多，竞争越来越大，要想鹤立鸡群，已经不容易办到了。所以惟一能够出人头地、崭露头角的办法，往往就要靠“出奇制胜”了。
在关键的时候，把你特有的东西表现出来。有报道说，有个舞蹈学院的女孩子为了能够找个好工作，在招聘会上穿着漂亮的衣服翩翩起舞，结果当场就有公司录用了她，既是看中了她的舞蹈功底，更多的是看中了她的创意以及她能够如此创意的勇气！
生存的竞技场上，有些人能够自安其所，生活作风四平八稳；有些人不满循规蹈矩，乐衷于争强好胜。各有各的价值取向和生活方式。虽然采用何种模式并不直接对自己的立足构成威胁，但如果立志成为人上人，就必须采取可行而卓有成效的计策。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算者胜，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”意思就是说，要想克敌制胜，必须尽可能准确分析自身和对方的优劣态势，预测对方走势，因时因地而制宜。方可攻其不备，出奇制胜！
这个世界充斥着因循守旧、抱残守缺的保守主义者。他们宁可相信无所作为是应对变化万千的世界的最好工具。显然，他们错了。以不变应万变，是保持一种状态，来应对不确定的现状，但这种状态并不意味着无所作为，而是要保持努力向上的激昂斗志！不要在乎别人的起起落落，而要一直朝着自己认为正确的方向奋勇向前，不懈努力！当你周围的人们对于时世变迁驻足观望、无所作为之时，那正是你出奇制胜的最好战机！
彼静我动，彼动我静，要让你的对手永远对你琢磨不透，将其玩弄于股掌之间，牢牢掌握竞争的主动权。无论风云如何变幻，要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西。种梨与种柳，非一时的兴起，而是智慧与勇气的较量；翩翩起舞远非故意卖弄，而是突破常规的奇思妙想！
记住：要永远比对手狡猾，永远走在对手预期前面。这是商道秘笈。
□从危机中寻找转折点
突发事件往往猝然而至，转瞬间已一发不可收拾，演变成企业危机。危机，既有“危险”，也有“机遇”。如果处理失当，会陷入危局；相反，如果应对得当，也会出现意想不到的变局。下面是《经理人》杂志介绍的英特尔公司从危机中找到转折点的案例。
英特尔公司在全世界IT界占有举足轻重的地位。一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司为什么却消失了？英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断做出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
英特尔花掉近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，格鲁夫对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道理上遭遇的转折信号？
格鲁夫总裁一年之后终于得到了这个问题的结论：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？
格鲁夫在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现5亿美元损失的新规则叫“10倍速规则”（10×Change），这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。
所谓“10倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而变为“超级竞争”。
英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑、悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面上的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。
怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应——“否认”，接下来是对过去成功的强调，用来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进行反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”，企业应该一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品、程序、顾客、渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的制高点。
时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要�
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