经商十训-第34部分

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　　　　王嘉廉贵为CA公司的董事长，但开会完全没有大管理者的架势，他说话时也时时被其他人打断，但他却毫不介意。他以许多小动作与言语表现出亲和力，别人做得好，他会立即点头同意并全力支持。在讨论事情的时候，他很仔细听取别人的意见与论点，然后加入自己的意见，但他并不坚持己见。他不同意的，会说：“我不喜欢这个方式。”他反应快、思考清晰、运用很多肢体语言。他的表情丰富，有时会一下子针对某事露出不耐烦的神情，说：“太复杂了。”

　　　　会议的进行十分具有活力，王嘉廉的幽默感与员工之间一往一来的动力，产生极佳的沟通效果。虽然气氛轻松，但每个人对目标与议题会全心地投入与贯注。

　　　　如何使会议沟通更富有成效？很少有人会承认自己喜欢参加会议。会议会占用大量的工作时间，但是，有些会议又是必不可少的，那么，怎么才能使会议更富有成效呢？

　　　　（1）开会前，能取消的会议就取消。有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应探寻取代会议的可行途径。

　　　　（2）为避免会议过分冗长，如有可能则将会议安排在午餐前、另一会议或活动之前或是下班之前举行。

　　　　（3）召开会议之前必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是会议的指南。

　　　　（4）尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。

　　　　（5）选择适当的开会地点，以方便与会者。

　　　　（6）会议议程及有关资料应先发给与会人，以便他们能事先做必要的准备。

　　　　（7）控制好会议的每一个阶段。一个会议过程中的活动分成四个阶段：

　　　　·与会者们审视不同的阵营，然后决定自己的立场；

　　　　·大家各抒己见；

　　　　·大家达成共识；

　　　　·着手解决问题。

　　　　（8）了解每个会议出席人。一位成功的商人常常在召开一个会议之前手中有一张这样的图表和介绍。

　　　　□批评的艺术

　　　　一位商人不能老是“做好人”，有时候你必须责备和惩罚，假若你不这么做，错误的事将接二连三地发生。会当领导的人会让责备也成为一种有效的沟通方式。

　　　　1．及时纠正错误

　　　　巴顿将军劝告别人，对犯错误者应该立即责备，他自己的部下每逢犯错，他也会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”

　　　　巴顿的这个说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”

　　　　另外，你应该记住，责备是批评的一种。因此你应像我们在前面所讨论过的，如果你知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会形成干扰。

　　　　假如你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制。失去控制表示你己失去原来责备的目的。

　　　　当你要责备人时，你得谨记你想达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。

　　　　你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应告诉他们你非常器重他们，同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。

　　　　2．惩罚意在教导

　　　　有时候，员工犯的错非常严重，你必须执行某种形式的惩罚。当你必须用到惩罚时，你不要犹豫，要知道拖得越久，对你和应该受惩罚的人来说，日子就更难过，也越容易使别人误解你惩罚不公平。

　　　　惩罚时，通常要附带某种形式的纠正行动，假若你惩罚的目的只是为防止未来，那你应谨记主要的防止未来因素，而不必太过严厉。

　　　　惩罚的一种重要含义不是只为了惩罚而惩罚，而是要达到惩罚的目的。

　　　　在拉丁文字里，“惩罚”的意义就是“教导”，惩罚的轻重全视领导者想“教导”对方的程度。假若你要团体中的成员尊重他们的领导人并尊重自己，要求他们做事达到最高标准，这是要靠慢慢教导，并不是一蹴而就的。你不能平日放松，忽然有一天一下就要求严格。

　　　　华盛顿曾说过：“使人达到适当的服从，并不是一朝一夕可以成功，甚至也不是一月一年之功。”华盛顿明白，要培养一个团体的高标准纪律，乃是件极其艰苦的工作，需要花费很长的时间才能达成。

　　　　但他还未说出另一件事，那就是一个团体的纪律已经败坏，要想重整会比重新建立难上几十倍。这就是为什么有些领导被调职的原因。因为旧领导不能维持团体高度标准的纪律，只能靠换新领导来扭转乾坤。只有新领导也许有希望建立严格的纪律，重建这个团体；旧领导通常已无能为力。

　　　　□采用非正式沟通

　　　　采用非正式沟通，能够使员工时时刻刻感受到管理者的存在，感觉他们是为一个很有人情味的企业工作，管理者关心他们，并了解他们。不像有的企业，员工与公司之间只有冷冰冰的关系。

　　　　作为企业的管理者，要能够让员工和自己之间通畅无阻地交流，互相理解，紧密合作，这样才能够最大限度地发挥团队作用。

　　　　通用电气公司总裁杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气建立起了非正式的沟通。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让员工感到他的存在。

　　　　使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。韦尔奇不断地沟通，而且永不停止。他最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴含着无比强大的影响力。每次韦尔奇从文具夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿就有便笺通过传真直接传给员工。

　　　　写这些便笺的目的是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与下属的关系升华为人与人之间的关系。而韦尔奇知道，从他手中发出的只字片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他能与下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。

　　　　1987年，韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话。它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度，一种环境。它是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多地倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”

　　　　对韦尔奇来说，沟通是个人的事。个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所能达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值。管理者应知晓“意外”两字的价值。每个星期，韦尔奇都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属共进午餐；工作人员还会在传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。

　　　　非正式沟通的几个原则：

　　　　1．及时

　　　　在非正式沟通的过程中，管理者应十分注意及时性这一原则。及时，可以使管理者准确掌握员工的思想、情感和态度，从而提高管理水平，也才能使员工准确了解管理者的想法与态度，提高管理者与员工之间的情感交流。获得最大化的沟通效果。

　　　　2．准确

　　　　当管理者在进行沟通时所用的语言和传递方式能被员工理解时，这个沟通才具有价值。这要求管理者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉员工的个性特点和能力水平，再针对性地进行沟通以保证沟通的准确性。

　　　　3．完整

　　　　无论是哪种形式，沟通向来都只是手段而不是目的。因此，完整性是不可忽视的很重要的一点，即沟通的完整性部分取决于管理者对员工工作的支持。管理者位于信息交流的中心，应充分利用这个中心职位和权力，提供员工需要的信息并向员工传递有关企业发展的相关信息，让员工能在一个信息通畅的氛围内工作。

　　　　□是什么妨碍了沟通

　　　　1．走向哪扇门

　　　　在一个古老的王国，美丽的公主爱上了英俊善良的青年侍卫。国王发现了他们之间的恋情，暴怒之下，青年被关进了监狱。

　　　　国王让青年作出这样的选择：在竞技场里，面对全国的百姓，他只能打开两扇门中的一扇：一扇门里面是一头饥饿凶猛的狮子，打开后青年会被吃掉；一扇门里面是全国最为年轻美丽的少女，打开后整个王国将会为青年与少女举办盛大的婚礼。

　　　　在抉择的头天晚上，公主偷偷去监狱探望了青年。

　　　　青年并不知道哪扇门后面是狮子，哪扇门后面是少女，而公主也只是到了竞技场才能知道底细。当青年被带到竞技场时，他看到看台上的公主用眼神示意了其中的一道门，公主的眼神虽然矛盾复杂，然而却充满了浓浓爱意。那么，青年要选择走向哪扇门呢？

　　　　信任能否产生有效沟通？

　　　　这是一个有关信任与沟通的问题。

　　　　我们发现自己陷入了两难的境地。

　　　　这里的关键是，他们是相互信任的，然而在此信任基础上能否产生有效沟通？

　　　　另一方面，他们之间可能会有沟通，然而，在此特殊环境下，他们之间能否还会相互信任？

　　　　如果他们共同选择爱情，以死来抗争，公主会示意里面有狮子的那扇门，青年也会毫不迟疑地去打开。公主也会殉情，从此成就人世上一段伟大的爱情。

　　　　如果他们共同决定先活下去，公主会示意有少女的那扇门，青年也会极不情愿地去打开。从此世界上又多了一幕人间的悲剧，演绎出悲欢离合。

　　　　这时，目标相同，信任与沟通是一致的。

　　　　然而，当青年选择以死抗争，而公主希望青年活下来时，会怎样呢？

　　　　她如果示意有少女的那扇门，出于对公主的信任，青年会义无返顾地走向另一扇门。

　　　　正是担心这一点，出于对青年的了解与信任，她应该示意关狮子的那扇门。她希望欺骗青年走向少女，从而挽救他的生命。

　　　　问题是，青年也可能会意识到这一点，导致他走向公主示意的那扇门（狮子）。

　　　　这时，公主己无法判断青年的选择，青年也难以把握公主的示意。因而（在此问题上）他们对对方都已难以再建立信任。

　　　　他们也都陷入两难的境地。

　　　　最为糟糕的是，这是在常规方式下无解的问题。

　　　　2．权力妨碍信任？

　　　　商人们也经常陷入这样两难的境地。

　　　　由于没有人完全信任老板，因而无法保证有效沟通，导致管理者不能及时发现问题并提出解决办法。在以企业沟通为主题的经典作品《没有人完全信任老板，怎么办？》中，管理学者费尔南多·巴托洛梅教授试图通过管理者建立自身信任与个人信息网络，通过有效分析把握信息线索，解决这个问题。

　　　　真的能解决问题吗？让我们来分析。

　　　　巴托洛梅教授认为，在等级阶层中，权力较弱的群体揭露缺陷、错误和过失的时候，会很自然地极为小心谨慎——尤其当权力大的一方还居于评价与惩罚的地位，所以“权力会妨碍信任，审判者更是难以获得信任”。

　　　　真的是这样吗？上帝的权力不可谓不大，他还要主持末日审判，可丝毫不影响教徒的信任。关键是教徒知道，上帝会公正地使用权力。因而，不是权力会妨碍信任，而是权力的行使不当会妨碍信任。

　　　　如果基于“权力会妨碍信任”这一假设，从企业来说，领导等于权力，所以领导不被完全信任。为了建立信任，他要完善权力自身，它必须通过领导自身对部属开诚布公（沟通）、支持鼓励、信赖尊重、公正无私、前后一致，并展现专业能力来实现。

　　　　而如果基于“权力的行使不当会妨碍信任”这一事实，要取得信任，他不仅要完善权力自身，更重要的是建立有效的机制，保证管理者的权力不被误用与滥用。

　　　　因而，巴托洛梅教授谈到的信任，由于没有体制的保障，并不能使部属达到完全信任，所以在此信任基础上不可能产生真正的有效沟通。要达到完全信任，必须有体制保障。

　　　　那么，即使完全信任，是不是真正就能达成有效沟通呢？

　　　　青年与公主的故事给出了否定的回答。故事告诉我们，当双方选择相同，信任与沟通是保持一致的；而当双方选择不一致时，信任并不一定能导致有效沟通，并且，沟通的结果反而可能招致不信任的产生（这里提及的信任也不是相同的）。

　　　　另外，由于信任属于意识，而沟通属于行为，意识并不一定代表行为的必然发生。

　　　　当然，没有信任，根本就无法建立有效沟通。

　　　　信任和沟通之外的因素是什么？

　　　　到底是在信任的基础上有效沟通，还是在有效沟通的基础上建立信任，没有有效沟通怎么会建立信任，而没有信任又怎么会保证有效沟通？如果这样纠缠下去，就会陷入到底是先有鸡还是先有蛋的怪圈。

　　　　只能够有一种解释，就是在信任与沟通之外，还有一种因素平衡着信任与沟通；并且，完全的沟通与完全的信任都是不可能的。信任应该是在特定方面的信任，沟通也是特定方面的沟通。从公主与青年的故事我们已经很容易发现，这种因素就是双方的目标（利益）取向。

　　　　在双方目标（利益）取向一致时，随着沟通的增加，双方信任程度上升；而信任的结果，使得双方能够产生有效沟通。

　　　　但当目标（利益）取向不一致时，通过前面的分析，双方实际上根本无法产生有效的沟通与信任。因而，领导必须要让部属与企业的目标（利益）取向保持一致，最重要的是在企业内部建立有效的保障机制。而有效沟通也不断修正企业与部属间的目标（利益）取向偏差，让成员充分理解并适应机制。

　　　　所以，在企业里，有效沟通并不会仅仅因为信任而产生，它必须通过建立有效机制来解决。因此，沟通不仅是一种艺术，更是一门科学。

　　　　□站在对方立场考虑问题

　　　　很多失败者的一个重要原因就是，他们从来都不懂得站在对方的立场看问题。创立了著名的松下电器公司的松下幸之助先生，在做生意的过程中，悟出了一种重要的人生经验：站在对方的立场看问题，学会从他人的立场出发。

　　　　人们交往中，总有许多分歧。松下幸之助总希望缩短与对方沟通的时间，提高会谈的效率，但他一直因为双方存在不同意见、说不到一块儿而浪费掉大量时间。他知道对方也是善良的生意人，彼此并不想坑害对方。在23岁时，有人给他讲了一则故事——《犯人的权利》。他遂从中领悟到一条人生哲学，就是学会从他人的立场出发。凭借这条哲学，他与合作伙伴的谈判突飞猛进，人人都愿意与他合作，也愿意做他的朋友。

　　　　松下电器公司，能在一个小学没读完的农村少年手上，迅速成长为世界著名的大公司，就与松下这条人生哲学有很大关系。

　　　　《犯人的权利》讲述的是一个这样的故事。

　　　　某个犯人被单独监禁。有关当局已经拿走了他的鞋带和腰带，他们不想让他伤害自己。这个犯人用左手提着裤子，在单人牢房里无精打采地走来走去。他提着裤子，不仅是因为他失去了腰带，而且因为他失去了15磅的体重。从铁门下面塞进来的食物是些残羹剩饭，他拒绝进食。但是现在，当他用手摸着自己肋骨的时候，他嗅到了一种万宝路香烟的香味。他喜欢万宝路这种牌子。

　　　　透过门上一个很小的窗口，犯人看到门廊里那个孤独的卫兵深深地吸一口烟，然后美滋滋地吐出来。这个囚犯很想要一支香烟，因此，他用他的右手指关节客气地敲了敲门。

　　　　只见卫兵慢慢地走过来，傲慢地说道：“想要什么？”

　　　　囚犯回答说：“对不起，请给我一支烟，就是你抽的那种——万宝路。”

　　　　卫兵错误地认为囚犯是没有权利的，所以，他嘲弄地哼了一声，就转身走开了。

　　　　囚犯却不这么看待自己的处境。他认为自己有选择权，他愿意冒险检验一下他的判断，所以他又用右手指关节敲了敲门。这一次，他的态度是威严的。

　　　　那个卫兵吐出一口烟雾，恼怒地扭过头，问道：“你又想要什么？”

　　　　囚犯回答道：“对不起，请你在30秒之内把你的烟给我一支。否则，我就用头撞这混凝土墙，直到弄得自己血肉模糊，失去知觉为止。如果监狱当局把我从地板上弄起来，让我醒过来，我就发誓说这是你干的。当然，他们绝不会相信我。但是，想一想你必须出席每一次听证会，你必须向每一个听证委员会证明你自己是无辜的；想一想你必须填写一式三份的报告；想一想你将卷入的事件吧——所有这些都只是因为你拒绝给我一支劣质的万宝路！就一支烟，我保证不再给你添麻烦了。”

　　　　卫兵从小窗里给他一支烟吗？当然给了。他替囚犯点了烟了吗？当然点上了。为什么呢？因为这个卫兵马上明白了事情的得失利弊。

　　　　这个囚犯看穿了士兵的立场和禁忌，或者叫弱点，因此达到了自己的目的——获得一支香烟。

　　　　松下幸之助先生立刻联想到自己：如果我站在对方的立场看问题，不就可以知道他们在想什么、想得到什么、不想失去什么了吗？

　　　　仅仅是转变了一下观念，学会站在对方的立场看问题，松下先生立刻获得了一种快乐——发现一项真理的快乐。后来，他把这条经验教给自己的第一个下属。

　　　　站在对方的立场考虑问题，从对方的立场出发，你会发现，你变成了别人肚子里的蛔虫，他所思所想、所喜所忌，都进入你视线中。在各种交往中，你就可以从容应对，要么伸出理解的援手，要么防范对方的恶招。对于下棋高手来讲对方好点就是我方好点，一旦知道对方出什么招，大概就胜券在握了。

　　　　日本人在洞察对方立场上的精明，打败了很多与他们做生意的美国人。20世纪70年代至80年代，日本人能成功地打入美国市场，并获得巨大成功，“从他人的立场出发”是起到了很大的作用。

　　　　一位美国人受雇于一家公司，这家公司主要从事国际经营业务。他处于一个至关重要的管理阶层。这个位置，用他的上司的话来形象地表达，就是：“嗨，科恩，我们俩可谓如胶似漆啊！”

　　　　在取咖啡的时候，科恩接触到那些从海外回来的人，他们满肚子都是充满异国情调的故事。有时，科恩在上班之前吃早饭的时候碰到他们，就问：“嗨，你去什么地方？”

　　　　一个人就说：“啊，刚从新加坡回来。我在那里拼凑了这笔900万美元的交易。”

　　　　然后，科恩又问另一个人：“你呢？”

　　　　他说：“哦，阿布扎比。”其实科恩连阿布扎比在哪儿都不知道。

　　　　出于礼貌，他们会问：“你去了什么地方？”

　　　　科恩能说什么呢？好吧，去过动物园……水族馆——而且，盼望去植物园。没什么可谈的。

　　　　科恩一次又一次地恳求老板：“给我一些时间，给我一次机会，派我到外国去，让我做成一笔交易。”科恩纠缠太久，老板终于哼哼道：“好吧，科恩——我打算派你去东京和日本人打交道。”

　　　　科恩高兴极了，兴奋之余，他告诫自己：“这是我的机遇！幸运在向我召唤！我要打败日本人，然后向其他地方进军。”

　　　　一周以后，科恩已经在飞往东京的途中，去进行为期14天的谈判。他带上了所有有关日本人的思想和心理的书籍。他一直告诫自己：“我真的要做好。”

　　　　当飞机在东京着陆时，科恩是第一个小跑并带着满腔热情走下弦梯的人。有两位日本人帮他过海关，陪同他上了一辆大型高级轿车。

　　　　当大轿车行驶的时候，科恩的一位东道主问：“顺便问一下，您懂这种语言吗？”

　　　　科恩说：“你是指日语吗？”

　　　　那人说：“对呀，这是我们祖国的语言。”

　　　　科恩说：“哦，不会。但是我希望学一些表达方式。我随身带了一本字典。”

　　　　那人的同伴说：“您担心不能按时赶上您的返程飞机吗？”

　　　　科恩从衣袋里掏出返程机票，递给他们看，以便这辆大轿车知道什么时候来接他。当时他没有意识到一点，就是对方知道了他的最后期限，而他不知道他们的最后期限。

　　　　他们没有立即开始与日本谈生意，而是首先让他体验日本人的殷勤好客和日本文化。

　　　　每天晚上有四个半小时，他们让科恩坐在硬木地板的软垫上，吃传统的晚餐，享受传统的娱乐。
第九章　应变能力训练
——　　　　相机而动，灵活变通

　　　　市场竞争犹如汪洋大海，风平浪静是罕见的，而狂风恶浪才是正常的。面对狂风恶浪的险峻环境，有的商人成功，有的商人失败，其原因当然是多方面的。不同的经营者，又有其个性的原因。但研究表明，面对市场的应变能力，是一条值得重视的重要因素。

　　　　□要适应瞬息万变的市场

　　　　企业生存和发展的法宝，就是改革。只有改革，才能使企业在风险的搏击中成功地抵达希望的彼岸。

　　　　美国著名的通用汽车公司的总裁斯隆曾指出：“有意停止发展就等于窒息。”如果公司要想在一个不断变化的世界中幸存下去，就必须认识到这种变化的压力；公司的管理方法，就必须根据所处环境的变化和当时面临的问题，不断进行调整和改革。只有这样，才能使公司沿着正确的方向，持续向前发展。

　　　　菲利浦由一个小小的灯泡生产工厂发展为今天世界上的超级大企业，其发展并不是一帆风顺的。在它100多年的历史中，充满了坎坷和挫折。然而，菲利浦并没有在这些坎坷和挫折中倒下，相反，每一次挫折都使菲利浦成功一次、壮大一次。

　　　　菲利浦电气公司自创立之后，为适应国际形势，满足国际市场的需求，除在产品上创新、取舍，还不断地改革自身机构。20世纪80年代后期发生在菲利浦的改革，是其最深刻的一次。

　　　　20世纪80年代一项最重要的改革，是菲利浦公司建立“国际性生产中心”和“国际研究中心”，以专业化制造和研究发展技术为出发点，供应行销全世界的产品。在一连串裁、撤、兼并及合资合作等行动之后，德国的克雷菲及奥地利的维也纳专门生产放像机，瑞典工厂只生产微波炉，加拿大工厂只生产文字处理机，而在英国的3个工厂，则分别生产汽车音响、分析仪器及线性加速器。菲利浦的这一改革，实际上减轻了公司包袱，挖掘了公司潜力，缩短了资金周转期，节约了开支，并使同类技术取长补短，得到加强，同时，有利于产品质量的提高，增强竞争后劲。

　　　　但是很不幸，1990年，菲利浦公司又一次遭遇了历史上最困难的年头。这一年，公司亏损了23．27亿美元，公司的股票曾在10天内损失20％。这样巨大的亏损使公司中的每个人都感到悲哀。但他们并未气馁，他们相信公司的改革会很快使菲利浦振作起来，并能够继续跻身于世界先进行列。这是公司每个职员殷切的期望，世人亦拭目以待。

　　　　从加强公司的机动能力着手，公司开始了复兴的进程，目标是要完全恢复持续盈利。首先，菲利浦果断地实行了再改组措施，使单位与信息系统都步入了健全的轨道。同时，菲利浦决定开展一场全球运动以使其所有的组织机构提高效益。这场效益运动旨在短期内真正实现降低成本，并形成利润与成本的永久意识，加强质量与顾客的意识。履行这个措施受到国内舆论界的大力支持。

　　　　这些行动导致1990年9月至1991年年底工作数量减少45000个左右。另外，自1990年底以来，公司已对自己经营的组织及业务组成进行了重新评价，摆脱、关闭一些机构或果断地进行重组。菲利浦公司在1990年下半年和1991年的调整中，卖掉了部分计算机和集成电路生产厂，关闭掉75个工厂，在欧洲的工厂裁员20％…25％。这些改革措施最终取得了成效。1991年菲利浦扭亏为盈，盈利达6．42亿美元。

　　　　之后，菲利浦并没有停止改革的脚步。1991年，在元件部，终止了明显的非盈利项目，使开发与生产被真正置于一些业务环节。集成电路领域作为再改组措施的一部分，被决定终止开发1兆位芯片的生产。集成电路与离散半导体作为元件部经营的一部分，已于1991年1月转入新的半导体部。同时，公司从JIESSI研究与开发计划的芯片项目中撤退出来，公司参与的JIESSI其他项目将继续按计划进行。

　　　　在全球性策略中的另一个重要方面是“充分授权”和“单一经理制”。

　　　　“充分授权”是指他们将生产和行销的决策权，完全授权给各据点所在国的分公司自行决定，总公司只保留研究发展的方向和对整体产生影响的长期策略制定权，以及针对市场及经济趋势变化的应变决策。他们坚信，只有驻在当地的营运管理人员，才能确切地知道当地行情，才能更好地把握产品的生产和销售。这一授权使下级得到信任和鼓舞，并充分发挥了他们的主动性和积极性，这正是菲利浦建立跨国霸业的基础。

　　　　“单一经理制”则是将过去的每个产品部门由技术经理和业务经理共同负责的做法，改为每一部门只设一名经理全权负责，这样可以避免因意见不同造成责任归属不明。同时，通过“契约式管理”（即部门财务与劳务的传递必须在契约下进行），强化责任体制。

　　　　从那以后，菲利浦才奠定了成长为全球超级企业的基础。菲利浦从自己悲欢历史中终于掌握