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经商十训-第33部分
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1994年波音公司经营遇到了困难，新总裁康迪一上任，便邀请高级领导们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着一个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些领导们把不好的故事写下来扔到火坑里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，用来鼓舞士气。
奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难。另有1/3时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源领导或其他领导面谈的机会，在上级的帮助下制定个人发展计划，以适应公司业务发展。公司决策者认为，一个企业要保持领先的地位，最关键的是要使员工的整体素质保持领先。
国内许多企业的领导也非常注重沟通。万全药业是京城一家高科技企业，员工层次高，背景复杂，有的来自国外，有的来自国企。在工作中，公司倡导简捷的人际关系，鼓励有建设性、不带敌意的争论，以期达到及时有效的沟通。公司总裁既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，每周要与1～2名中层以上的员工进行一次谈话，通过谈话掌握员工的思想动态。公司还充分利用电子网络进行沟通，开通了自己的局域网，并设立了BBS论坛，各部门领导还设定了自己的邮箱，员工有建议随时可以提，有不满情绪可以尽情发泄。良好的人际沟通，使这家企业新品迭出，效益倍增。
1．沟通是个无底洞
“沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。”
彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有80％的会议、电话、亲自出席、E…mail属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解决的进程。
而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事，“九九八十一难”中有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”，孙悟空无疑是对信息的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头的兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声叹气。“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内心不起疙瘩。
2．沟通是合作的基础
一个商人必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。这样的商人肯定难成大气候，难有大作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理能力基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍作为后盾。当然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。
□开放自己
凡是成功的商人总会被认为有不同于凡人之处，也常被认为即使他们不太关心别人也是应该的。
所谓“优秀的公司领导”给人的印象，约可分成两大类：
（1）以个人的能力大幅提升业务的人，
（2）活用众人的能力来大幅提升业务的人。
像艺术家、研究人员、从事专业相关工作者、个人性运动选手等均属于（1），而（2）则有公司领导者、优秀的政治家、球队经理及教练等，换句话说，这类型中以领导者居多。
类型（1）以个人的能力令世人瞩目的人，不论是艺术家或是研究人员，他们对于某方面所欠缺的关心或能力，往往与其拥有的特殊才能有着密不可分的关系。比方说因为厌恶与人相处，所以能够大半辈子都躲在房里写稿的小说家；因失语症而有异常的言语感受，因而在诗词的领域中发出光彩的诗人；因对日常生活毫不关心而成为发明狂的研究家等等。讨论才能与异常性之间的关系，其实就好像讨论先有鸡还是先有蛋一般，而这群人正属于“似乎可以理所当然不关心他人”的那一群。
可是类型（2）就不同于前面所说，只要你是领导人物，首先你一定要能非常关心周围的人。不管是公司中的干部或是运动总教练等，都是必须具备有相当的人际观，并能掌握人心的人才能胜任。
由此可见，除了那些可以完全不理会人际关系，只是独自与世隔绝般地工作的人之外，其他人是没有资格“理所当然可以不关心他人”的。
自我表现欲极强的人不仅往往太过于追求“初始效果”，而缺乏为对方设想，而且当被他人指出时，也不肯坦然面对。这种人除非具备有能弥补此方面缺点的特殊才能，否则将很难于在组织中出人头地。
其实自我表现欲和其他的欲望一样，都是巨大生命力的表现，要是完全没有这样的欲望反而也不好，所以重点应该是在于如何取得平衡。
□沉默也是一种沟通方法
人们常说：沉默是金，开口是银。一句简简单单的话语却道出了人际交往中的一条重要规律。身为一名主管，在与下属交流时你常常得多开口，但是你有没有想过，你的过于“健谈”已经引起了下属的不满呢？其实，适当的沉默才是你处理与下属关系的智慧宝石，巧妙地运用它，将会得到意想不到的收获。
不要以为一位面面俱“道”的管理者，就是一位无微不至的好商人，你的唠唠叨叨、啰里啰唆会使你周围的人把握不住你说话的要点，对要做的事情没有一个清晰的概念，从而在实际操作中没有抓住重点突破，而是选择了在细枝末节上下工夫。也许你是一名心细如发的商人，但是过于细致地对下属叮咛反而会引起他们的反感，他们会认为你对他们没有信心，对他们的决断思考能力还有怀疑。年轻的下属会觉得你婆婆妈妈，不够爽快利落；年老的下属会认为你不尊重他们，否定了他们的办事能力。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象与不愿接近的人。
言简意赅地传达你对下属们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交待清楚即可，然后就可以保持沉默，留一个宁静的“空间”给下属们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确圆满时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺下属发言与思考的机会。在你批评雇员时，适当的沉默可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评下属时，他的情绪波动是很大的。“你呀你，你看你怎么搞的，我不是早就告诉你了吗？你还……”每个人都有自尊心，成年后更是觉得面子是很重要的。也许你只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意。但是无形中你却伤了下属们的自尊心，让他们觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那你的批评岂不是得不偿失？若是你在适度的批评之后保持一个沉默的空间，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，下属会因为你的“点到而止”感谢你为他们保持了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的沉默并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
当内部员工发生争执时，适当的沉默可以是你的缓兵之计。争执的双方为了寻求一个说法，也许会将你——他们心目中的权威者拉入其中，让你做个公断。在你没有经过深思熟虑之前，绝不可以表明自己的立场；即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执，谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒。此时适当的沉默才是最好的选择。待到双方头脑冷静后，你再公正地作出评价，其效果必定会事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。当你的组织中也存在着一小撮喜欢打“小报告”的人时，对待他们，最好的办法就是保持沉默。沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些临时“人事秘书”们的小道消息表示出了兴趣，他们一定会更加肆无忌惮，必定会闹得满城风雨，良好的人际关系会被搅得一塌糊涂。而若是你选择了沉默，他们必定会索然无味地从你身边走开，是非也就失去了传播的源头。
试一试吧，适当沉默是你处理人际关系的无声“武器”，它会让你在与下属的沟通中畅通无阻。
□掌握争论的主动权
想要以争论阐明真理是错误的想法。即使你从争论中获得了胜利，也不会有什么益处。争论不仅会破坏双方的情谊，而且也会引起许多不合作的现象。但是对于那些喜欢唱反调的人来说，争论是不可避免的。
在与人争论时，要想使你的观点被认可，关键在于你能否把自己的想法不露痕迹地输入对方的意识当中。
1．同人争论时尽量保持冷静。你必须认识到：你所希望的并非是要去彻底地击败对方，而是要使对方同意你的意见、主张。当你阐明你的观点时应使问题清楚明确，叙述简单，言词要简洁，并要加上一定的感晴色彩。
2．不要直接指出对方的错误。本杰明·富兰克林在自传中写道：“我立下一条规矩，绝不正面反对别人的意见，也不让自己武断。我甚至不准自己在文字表达上或语言上有过分肯定的词句。我决不用‘当然’、‘无疑’这类词，而是用‘我想’、‘我假设’或‘我想象’。当有人向我陈述一件我所不以为然的事情时，我绝不立刻驳斥他，或立即指出他的错误；我会在回答的时候，表示在某些条件下，他的意见没有错，但目前来看好像稍有不同。我很快就看见了收获。凡是我参与的谈话，气氛变得融洽多了。我以谦虚的态度表达自己的意见，不但容易被人接受，冲突也减少了。我最初这么做时，确实感到困难，但久而久之，就养成了习惯。也许，50年来，没有人再听到我讲过太武断的话。这种习惯，使我提交的新法案能够得到同胞的重视。尽管我不善于辞令，更谈不上雄辩，遣词用字也很迟钝，有时还会说错话，但一般来说，我的意见还是得到了广泛的支持。”
3．机智反驳。春秋战国时期，有一次，齐王派大夫晏子出使楚国。楚王依恃自己国势强大，想乘机侮辱晏子，显示一下楚国的威风。
楚王得知晏子身材矮小，当晏子来时，叫人城门旁边开了一个五尺高的洞，要求晏子从这个洞钻进去。晏子看了看，对接待的人说：“这是个狗洞，不是城门。只有访问‘狗国’，才从狗洞进去。我在这儿等一会儿，你们先去问个明白，楚国到底是个什么样的国家。”守城的人立刻把晏子的话传给了楚王。楚王只好吩咐大开城门，把晏子迎接进来。
晏子见了楚王。楚王瞅了他一眼，冷笑一声说：“难道齐国没有人了吗？”晏子严肃地回答：“这是什么话？我国首都临淄住满了人，如果人们都把袖子举起来，就能够连成一片云；如果人们都甩一把汗，就能够下阵雨；街上行人肩膀擦着肩膀，脚尖碰着脚跟。大王怎么说齐国没有人了呢？”楚王说：“既然有这么多人，为什么打发你来呢？”晏子装着很为难的样子说：“您这一问，我实在不好回答。撒个谎吧，怕犯了欺君之罪。说实话吧，又怕大王生气。”楚王说：“实话实说，我不生气。”晏子拱了拱手说：“敝国有个规矩：访问上等的国家，就派上等的人去；访问下等的国家就派下等人去。我最不中用，就派到这儿来了。”说着他故意笑了笑，楚王也只好陪着笑。
晏子使楚期间，有一天，楚王正设酒席招待晏子。一会儿后，有两个武士押着一个囚犯从堂下走过去。楚王见了，问他们：“那个囚犯犯了什么罪？他是哪里人？”武士回答说：“犯了盗窃罪，是齐国人。”楚王笑嘻嘻地对着晏子说：“齐国人怎么这样没出息，干这种事情？”楚国的大臣们听了，都得意洋洋地笑了，因为这可以使晏子难堪、丢脸。哪知晏子面不改色，对楚王说：“大王怎么不知道啊？淮南的柑桔又大又甜，可是这种桔树一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，这不是因为水土的不同吗？同样道理，齐国人在齐国能安居乐业，好好劳动，一到楚国，就做起盗贼来了，也许是两国的水土不同吧。”楚王听了，只好赔不是说：“我原来是想取笑大夫，没想到反倒让大夫取笑了。”从此，楚王十分尊重晏子。
4．以退为进。一次记者招待会上，一位西方记者突然对周恩来总理提出一个问题：“中国有没有妓女？”这是个严肃的问题，关系到我们国家的声誉，甚至还可以联系到社会主义制度与资本主义制度的问题，回答当然应该是“没有，绝对没有”。周总理却先巧妙地设计了一个圈套，微笑着对那位记者说：“有”。全场立刻骚动起来，许多记者把脖子仰起，期待下面更具体的答案。西方记者顺势追问：“在哪里？”周总理话头一转，说：“在中国的台湾省。”回答得多么巧妙，一箭双雕！不仅还击了西方记者的刁难，更点明了台湾是中国领土的一部分。
□处理好企业内部的冲突
人才济济，当然是令人高兴的事情，但协调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。
松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分担任会长、社长和常务理事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以经营下去。工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务理事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了原来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。
为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现？松下觉得这是很值得研究的问题。
经过一番思考，他得出了自己的看法。
他认为，问题的关键在于“人事协调”上。过去的失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。
这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵消，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。
对于这样的主要投资者和经营者之间协调的认识，松下以为可以推广到广泛的用人领域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马拉车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。
相反，如果人事协调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心协力。
那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道：是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置协调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能等于零，更可能是负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。松下幸之助是善于用人，善于激励人的经营者。在他手下的部属或员工，大多都能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好多”战将“更是发挥了超一流的水平。
企业内部的部门、组织和人员构成复杂，又互相关联互相依赖，冲突在所难免。像研究开发部门的基本职责（——创新发明，改变现状），必然与生产部门的目标（——稳定高效）发生冲突。此时管理者的任务不是逃避或压制冲突，而是妥善处理冲突。因为冲突除了有消耗人们精力、破坏和谐稳定、造成紧张空气并浪费企业资源的消极作用外，如果处理得当，也可以带来有效的协调和生产率的提高。冲突过程可能会导致新思路、新方法和新秩序的产生，也可能是创造发明革新的源泉。
既然解决冲突是管理者的任务，管理者就必须寻求解决各种不同冲突的策略。下面是集中可供参考的建议：
1．无视冲突
在问题微不足道，或者尚未涉及到实质性的对立时，管理者不必去纠缠细枝末节，而是静观其变，因为尚有大量实质性的冲突等待解决。
2．缓冲
在冲突双方情绪化严重，或因非工作问题争执不下时，管理者为缓和气氛，使人们冷静下来能够客观地观察事态，可以故意贬低冲突的严重性，讨论一些非实质问题，采取拖延和淡化策略。
3．群体沟通
在冲突经过缓和和努力反而更加激化，双方互有浓厚敌意的情况下，应当停止双方正面交锋，由中立的第三方介入，创造双方坦诚相见、彼此有所信任和理解的气氛。第三方可以是管理者，也可以是某个部门机构。按对冲突的介入程度可以采取调停、协调和促裁的不同行为。调停者在冲突双方之间周旋以使他们放弃无理对抗，协调者参与双方对话和解决方案的制订；促裁者则完全致力于双方最终达成谅解，解释冲突。
4．讨价还价
冲突双方实力相当且可选择解决方案较多时可以通过不断地磋商，彼此最后都作灵活、适当的让步，达成协定。这时双方必须没有强烈感情冲动倾向，并且都认识到，达成协议至少不会对双方有害而且不反对让步。
5．建立超合作目标
如果双方存在目标、利益共同点，也有合作的诚意，那么就可能撇开现在的冲突，在其他目标上寻得平衡。20世纪80年代初，克莱斯勒面临经营困境，管理部门还和工会为福利、工资争吵不休，毫无结果。直到双方都意识到继续争执并无意义，只有公司生存下去双方才能都有利。在总经理艾柯卡带头减薪之下，工会停止纷争，管理层也争取到政府巨额贷款，最终缓解了冲突，也拯救了企业。
6．改组组织机构
为减少部门间利益冲突，使工作便于协调，可以重新设计易于划分责任，减少多头指挥和各自为政的组织框架。企业的冲突不断可能正体现了它的生命力，因为成功地解决冲突往往使企业获得发展。商人要敢于正视冲突，尤其要看到企业内部，合作比竞争更有利于企业稳定，有冲突比一潭死水更真实。
1986年，当福特汽车公司的威内装配工厂工人听到公司将停止生产双座运动车EXP的消息时，并不感到意外，要知道EXP在双座车畅销的时节也极少卖出，原因就在于它缺少运动车的速度，而且样式早已过时，但工人们也感到愤怒，EXP在威内装配厂生产已经有些年头，放弃一个车型系列就意味着要解雇整个工厂！公司、厂方和工人代表迅速坐到谈判桌前，一番讨价还价之后，公司同意工厂再进行一些求生的尝试。为了工厂的生存，工厂经理帮助雇员重新装配更加漂亮些的EXP，很快，全新的EXP出厂了，底特律的福特总部对它赞赏有加。当年，新型的EXP上市头三个月销量就不断上升。
□推崇高效而不拘于形式的会议交流
会议虽然是一种很传统的交流方式，但是如果能使其不拘形式，营造出充满活力的氛围，商人就能在与员工一来一往的交流中产生最佳的沟通效果。
在这种活力四射的会议中，每个人都可以进行争论，并能够毫无忌惮地交换意见，而要做到这一点，管理者本身要摒弃官僚习气，敞开胸怀，勇于接纳别人的意见。这样，每个人都能够全心地投入到目标与议题中来，从而促使问题得到及时、全面的解决。
CA公司的工作方式追求高效而不拘于形式，在公司里完全没有等级观念。CA公司非常频繁地在世界各地举办活动，因此有大大小小开不完的管理层会议。但它们是应实际需要而召开的，从不会事先安排好。开会时，这些高级管理人员每个人都可以声嘶力竭地争论，毫无忌惮地交换意见，在碰到意见不同时，任何人都能打断董事长、总裁的话，而不被视为冒犯。
每天清晨8时，CA公司六楼的一间会议室内就会热闹不堪，这是一群高级管理人员准备开会。有人忙着把笔记本电脑的电源连接至大电视屏幕上；有些人手持咖啡、早点；有些人交头接耳；有些人忙着整理讲稿。不遵循传统或正规的会议规则，是CA公司一向的作风。他们开会的气氛时而轻松，时而激烈，当然有时也离开主题。王嘉廉没有管理者的架子，并常常不忘幽默对方一下，或开开自己玩笑。对一名外来者来说，很难想像电脑科技公司的会议竟能如此有趣。首先一名公关女经理介绍了当天的议程，然后大家纷纷发表自己的意见，但很快话题就被扯远了。
一阵子”失控“后，王嘉廉搓着两手，提高嗓门：“开始！开始！”（Letsgo！Letsgo！），他的声音、动作、举止，有如啦啦队长。他们在筹划20天以后的会议内容，因为CA将在20天后，在休斯顿召开与EDS信息顾问公司的交流会议中，完整地把自己介绍给2000多名高层管理人员。他们预计该会议分三天进行，第一天做公司的简介，让客户对CA公司的现状与未来产生信心；第二天、第三天则是培训会议，教人如何使用CA的产品。前往交流会代表公司的各部门管理者借此机会彼此沟通意见，强化大家的共识。
一名叫艾伦的管理人员首先说明他将如何开始在演讲上破题，他的神情专注在王嘉廉脸上，他运用很多手势来强调他的论点。
王嘉廉不断对他的论点一一提出挑战与质疑，他问道：“你花多少时间？”“你应该解释现在电脑业界的概况，现在的趋势，然后说明公司的法则。”“我们不需太为自己吹嘘。”“你这么说作用在哪里？”王嘉廉的口气简洁有力、沉稳，他让各负责人准备所有的细节，然后他再仔细聆听，抓住全盘大局与方向。讨论过程不是单向的，并非王嘉廉的每句话都被员工当圣旨，双方经常会一来一往地激辩，讨论在大会中什么样的表达效果最佳。其他人的意见也不时切入，没有所谓的发言次序。这种不拘形式的沟通方式介于“正经”与“不正经”之间，一会儿严肃，一会儿轻松，但人人都十分投入。讨论过程中时时听到王嘉廉推出笑话，笑得大家人仰马翻。
用轻松的沟通方式来讨论生硬的电脑主题，刺激了大家的参与感，似乎在笑成一团、肌肉放松后，思考的能力被强化了。
一个小时过去，外面有人推着小餐车进来，上面摆着咖啡壶与纸杯。CA公司有个很特别的“吃文化”，除了公司提供的免费早餐外，厨房内常常有饼干、各式零食，工作人员常边走边吃，上午或中午开会的人，也是边吃边讲，丝毫没有顾忌。
喝咖啡的时间到了，会议并没有中断，陆陆续续有人站起来倒咖啡、有人进出会议室，但参与讨论的人还是口沫横飞，没有被影响。有时也碰到“鸡同鸭讲”，彼此争得面红耳赤或抢着发言，有些话语非常单刀直入，例如出自王嘉廉口中的话：“我认为你说的都是垃圾（Ithinkyouarefullofshit！）”或最直爽的意见：“我认识你是错的”（Ithinkyouarewrong）。“古柏塔是CA公司的产品法则资深副总裁，但他是一位移民，英语带着外国腔，当有人建议他来做综合结论时，王嘉廉反应道：“没有人听得懂他讲的英语。”一名员工表示，王嘉廉直来直往的个性，大家都已熟悉，没有被侵犯之感，他对待员工很好，从不遮遮掩掩，这种直截了当的沟通方式反而增加效率，不会造成不必要的猜疑。
整个会议他们相互挑战、刺激思考，有时是一对一的，有时分成两路人马，争辩不同的观点，整个会议只有嗓门提高的声音，不见有人打盹或打哈欠。
王嘉
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