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商道如水-第14部分
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1994年，我所在公司的客户一汽…大众在北京国际汽车展览会上参展。当时，客户生产的捷达轿车的竞争对手是上海大众的桑塔纳轿车。上海大众已投产七八年的时间，产品的知名度深入人心，广告宣传费用也投入巨大。在那次展览会上，上海大众除包揽了临街灯杆的彩旗广告，还花巨资买断了中国国际展览中心一号馆的外墙墙面和对面一座居民楼面向展场的外墙墙面作为桑塔纳轿车的广告位，把最能吸引眼球的位置悉数揽入自己囊中。而一汽…大众刚刚投产两年多，产量较低，所以广告宣传费用也比较少，在展览会的宣传攻势方面完全处于劣势。
一汽…大众主管市场推广的负责人就跟我探讨，能否找到一种花费少又能产生轰动效应的另类方案。我苦思冥想，最后做出设计制作捷达轿车“异型气球”的方案，并获得客户首肯。随后我们请中国科学院大气物理研究所负责设计制作。在研究资料的过程中我们发现，国内无此先例，其他国家也只有日本的汽车“异型气球”做得算是最好的了，但充气膨胀后，变形还是比较大的。当时，大家心里都没底。也许任何一种创新都是如此。中科院的专家们的专业精神和责任感远远超出了我的想像。“异型气球”最终制作成功，与捷达轿车的外型十分接近，充气后变形很小，技术水准远远超出日本的同类产品。而制作费用仅仅花费了五万多元。
展览会开幕当天，比捷达轿车标准尺寸大两倍的“异型气球”在展场入口处腾空而起，骄傲地悬浮在空中，吸引了所有参观者的眼球。第二天，北京许多报纸都以“捷达轿车飞上天”一类的标题广泛报道，并配发了图片。在展览会期间，捷达的宣传造势几乎盖过了桑塔纳，实现了小花费产生大轰动的目的。
在现场，时任一汽…大众销售部高级经理的施密克特先生得意地看着空中的气球，对我说，你的这个创意值20万马克。我开玩笑说，你现在给我10万马克就可以呀。他笑起来，耸了耸肩说，我们的合同已经结束啦。
布兰森是一个让商学院的教授和传统的投资家极为迷惑的一个商业天才，因为他从不按所谓的“牌理”出牌。
孙子兵法说：“以正合，以奇胜。”英国维珍商业帝国的掌门人布兰森的个性营销术，有意无意中暗合了孙子兵法的韬略。
数十年来，布兰森始终把自己作为维珍品牌惟一与真正的代言人。
在纽约时装周上，他与一名模特站在一个浴缸里，两人的手里各拿一瓶葡萄酒，摆出招引人的姿势，引得媒体摄影师一通狂拍，成为媒体的热门话题，当然，他可不是为了取乐，而是为他的“维珍葡萄酒”造势。“维珍葡萄酒”由此声名大震。
他开着坦克驶入纽约时代广场，以此来宣传维珍唱片连锁进军美国，轰动一时。
他飞到新德里，骑着一头白象到印度国会演讲，以游说印度政府向维珍航空开放印度市场。
他驾驶热气球飞越大西洋和太平洋，让全世界更多的人认识了维珍品牌。
他曾先后两次驾驶一艘名为“维珍大西洋挑战号”的摩托艇横渡大西洋，差点赔上性命，让他一夜成名的“维珍大西洋”也随之家喻户晓。
2003年8月31日，布兰森参加国际博格诺飞人大赛，他插上一对天使翅膀，但只“飞行”了米就栽了下来，远远落后于比赛冠军弗雷曼米的成绩。当天，52岁的布兰森穿上银色套装，插上精心设计的天使“翅膀”，和另外30名参赛者一较高低。按照比赛规定，如果有谁能够飞越100米这个大关的话，便能夺得万英镑的奖金。布兰森向来善于制造噱头，在比赛当中，他也没有忘记为自己的维珍航空公司宣传。飞行前，他向4万名观众展示了一架协和客机的充气飞机模型，上面写着“英航不能让它飞行，但维珍能”的标语，讽刺英国航空公司停飞协和客机。不过，连他自己也没想到，他只在天空中飞行了米，便一头栽入水中。
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水无定势（3）
现在，他又推出“维珍银河”太空亚轨道商务旅游，计划让普通人只需花费11万美元就可以实现太空旅行梦。
布兰森说：“只要我们所做的一切能使得顾客信任我们，喜欢我们，那么我们就毫不犹豫地去做。如果你有一个好品牌，而且又发现了一个市场机会的话，你就不应该让那些自诩为具有丰富市场操作经验的家伙破坏了你的好事。”
2003年，在英国BBC广播公司进行的一项调查中，他被评为最具启发性人物的第二名，高于耶稣和克林顿，仅次于南非总统曼德拉。
布兰森是一个让商学院教授和传统的投资家极为迷惑的商业天才，因为他从不按所谓的“牌理”出牌，称他为“商界玩童”是再合适不过了。他的特立独行的惊世之举让我们不得不面对这样的现实：有的时候，成功就在方法之外。
维珍（中国）饮料有限公司老总胡奉宪是布兰森在中国的合作者，说起他与布兰森的合作时，他向我谈到一个趣事：他在伦敦与布兰森签署了合作协议后，到纽约见到他的一位担任纽约银行副行长的银行家朋友，并谈起自己与布兰森的合作。这位银行家朋友非常震惊：“你怎么能跟布兰森合作？这个家伙从不按常理出牌的！”看着朋友忧心忡忡的神情，胡奉宪大笑，说：“没错儿！布兰森就是这样的人，恰好我也是这样的人，所以我们一拍即合。”
的确，胡奉宪同布兰森一样，是一个从不循规蹈矩的人。在上个世纪九十年代初期进入碳酸饮料行业的时候，他面临两种选择：与已在中国形成强势的可口可乐合作，或与刚刚进入中国还非常弱小的百事可乐合作。出乎大家的意料，他选择了与百事可乐合作，创建了四川百事饮料有限公司，经过10年的苦心经营最终获得成功。他告诉我，他喜欢面对挑战，所以不愿意搭可口可乐的顺风车，他更愿意从零起步来成就一番事业。
也许是性格使然，在与百事可乐分手后，胡奉宪又把世界3大可乐之一的英国“维珍可乐”引入中国，继续面对新的挑战。在我们探讨公关策划方案时，他对常规的思路从不感兴趣，对超出常规的想法却兴致盎然。
一次策划提案会结束后，上海天娱传媒有限公司营销总监韩顺兴跟我聊起胡奉宪的特立独行时说：“胡总简直就是一个老‘超男’（‘超级男声’的简称）嘛，太叛逆啦！”我随后把这句话当作笑话告诉胡奉宪，他大笑，算是默认。
2006年3月22日，维珍（中国）饮料有限公司在成都新世纪城搞了一个出人意料的“大动作”，以此来宣告英国“维珍可乐”登陆中国。
当时中国春季糖酒交易会在成都新世纪城举行，国内的经销商云集这里。维珍（中国）投巨资在新世纪城前面的天鹅湖上，“秀”出一场“掀起你的盖头来”的大型活动。万平方米的“红盖头”（红绸布）覆盖在天鹅湖的水面，“新娘”羞涩地藏在红盖头下面。在具有中国风情的鼓乐舞蹈表演和苏格兰风情的歌曲演唱之后，胡奉宪宣布掀起红盖头。在民歌《掀起你的盖头来》的歌声中，随着巨大的红盖头缓缓拉起，身价50亿英镑的“维珍新娘”——巨型的“维珍可乐”瓶模型亭亭玉立于观众的面前。
胡奉宪就是以这样让人意想不到的方式，向人们宣布“维珍可乐”在中国登陆，赚足了会场所有经销商的目光，让大家啧啧称奇。我站在天鹅湖边的嘉宾席上，看着巨大的红盖头掀起来，自然回想起1996年6月3日，我承办的奥迪A6轿车的前身——奥迪200轿车在中国上市的新产品推介会上，同样做了一个为奥迪200轿车掀红盖头的创意，并在当时获得客户和参会者的一致好评。不过与胡奉宪掀起的红盖头相比，我们的红盖头创意就有些“小巫见大巫”了。
这种方式，类似于现代派艺术中的“行为艺术”，或者说，它本身就是商场中的“行为艺术”。也许胡奉宪早年的声乐专业出身的印记被他带到了商界，所以，他的艺术气质决定了他的商业行为中会带有强烈的艺术和娱乐气息。
我想，与布兰森一样，商学院的教授也无法对胡奉宪做出明确恰当的评价。
如果“维珍可乐”在未来的市场中出现什么惊世骇俗的举动，我一点都不会感到奇怪。
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细流长水（1）
孔子说水“盈不求概，似度；其万折必东，似意”。就是说，水遇满则止，从不贪多务得，好像善于把握分寸而处事有度；不管河道怎样百转千折，最终必定东流入海，好像怀抱坚忍不拔的远大志向。
孟子说：“士何事？尚志！”我们每一个人，从小的时候开始，就接受过无数次的立志教育，也曾抱有远大的志向。但曾几何时，挫折和失败磨灭了我们的锐气，层出不穷的诱惑使我们偏离了目标和方向。
以水为师吧，千折百回锐气犹在，聚敛心思专注于长流。
《周易》有言：“泉水始出之细流，故于山下之水，不言水而言泉。泉方出山，而放乎四海，无所止息，果矣。”的确，大江大河的起源，都是山上的涓涓细流，与山下的大水相比，实在是小得微不足道，所以被称为“泉”。但是，泉并未因孱弱细小而止步，而是居高展望四海，确定自己的目标，奋勇前行冲出深山，聚细流成长水，一路奔流不息最终入海。
水由小及大、奔流赴海的尚志之举，为我们行商者提供了一个最直接的参照。
柳传志说，联想为什么能做大？的确要志存高远，想到才能做到，想都不敢想怎么做？
《基业长青》的作者经过长达6年的研究，发现一个共同的属性，就是基业长青的“高瞻远瞩公司”都抱有远大的志向。对它们来说，利润只是生存的必要条件，就像人体需要氧气、食物、水和血液一样，但这些东西并不是生命的目的。正是超越利润之上的追求成就了这些企业。
无志者常立志，有志者立志长。二十多年前，北京中关村有许多和联想同时起家的计算机企业，而真正崛起的只有联想。柳传志谈到联想的成功经验时说，联想为什么能做大？的确要志存高远，想到才能做到，想都不敢想怎么做？但知难行易，过河如何过，要想得比较清楚，然后去培养自己的素质。第一个把家电企业开到美国的海尔CEO张瑞敏说，企业生存的目的不能仅仅是为了利润，而应该是为了推动社会进步，为消费者创造更好的生活质量。他道出了海尔人的志向和社会理想。
野心、远见、坚持、忍耐，这些词语用在日本软银集团总裁孙正义身上是再合适不过了，在《亚洲首富孙正义全传：飞得更高》中，对此更是有着细致和深入的注解。早在孙正义19岁的时候，他就写下了自己的50年计划：二十多岁时建立自己的企业；三十多岁时挣到第一个10亿美元；随后20年巩固和挑选接班人；43岁后在10年内将企业扩大10到20倍。
在他24岁的时候，也就是1981年，当他以1000万日元注册了软银（Softbank）公司的时候，在一个清晨，他搬来了一个装苹果的箱子，站了上去——因为孙正义的个子很矮，对公司的两名雇员发表了激动人心的演讲：“5年之内销售规模达到100亿日元，10年之内达到500亿日元。要使公司发展成为几兆亿日元、几万人规模的公司。”两个雇员惊得张大了嘴巴，他们都不相信这家公司可以挣几十亿美元，于是不久之后都弃孙正义而去了。
当孙正义先后把亿美元投给了一家1分钱利润还没有实现的互联网公司的时候，大家都认为他太疯狂了。但是，仅仅几个月之后，这家公司在美国纳斯达克挂牌上市了，孙正义只卖出了手中的一小部分股票，就收回了亿美元。这家公司就是雅虎。
抱负远大的人格魅力，完全可以转换成一种突破困境的生产经营要素。
有统计资料表明，现在日本有万间麦当劳店，一年的营业总额突破40亿美元大关。拥有这两个数据的主人是一个叫藤田田的日本老人，因为他就是日本麦当劳社名誉社长。
藤田田1965年毕业于日本早稻田大学经济学系，毕业之后随即在一家大电器公司打工。1971年他开始创立自己的事业，经营麦当劳生意。麦当劳是闻名全球的连锁速食公司，采用的是特许连锁经营机制，而要取得特许经营资格，是需要具备相当财力和特殊资格的。而藤田田当时只是一个才出校门几年、毫无家族资本支持的打工一族，根本就无法具备麦当劳总部所要求的75万美元现款和一家中等规模以上银行信用支持的苛刻条件。只有不到5万美元存款的藤田田，看准了美国连锁速食文化在日本的巨大发展潜力，决意要不惜一切代价在日本创立麦当劳事业，于是绞尽脑汁东挪西借起来。事与愿违，5个月下来，只借到4万美元。面对巨大的资金落差，要是一般人也许早就心灰意懒、前功尽弃了。然而，藤田田却有对困难说“不”的勇气和锐气，偏要迎难而上，遂其所愿。
细流长水（2）
于是，在一个风和日丽的春天的早晨，他西装革履、满怀信心地跨进住友银行总裁办公室的大门。藤田田以极其诚恳的态度，向对方表明了他的创业计划和求助心愿。在耐心细致地听完他的表述之后，银行总裁做出了“你先回去吧，让我再考虑考虑”的决定。
藤田田听后，心里即刻掠过一丝失望，但马上镇定下来，恳切地对总裁说了一句：“先生，可否让我告诉你我那5万美元存款的来历呢？”回答是“可以”。
“那是我6年来按月存款的收获。”藤田田说道，“6年里，我每月坚持存下三分之一的工资奖金，雷打不动，从未间断。6年里，无数次面对过度紧张或手痒难耐的尴尬局面，我都咬紧牙关，克制欲望，硬挺了过来。有时候，碰到意外事故需要额外用钱，我也照存不误，甚至不惜厚着脸皮四处告贷，以增加存款。这是没有办法的事，我必须这样做，因为在跨进大学门槛的那一天我就立下誓言，要以10年为期，存够10万美元，然后自创事业，出人头地。现在机会来了，我一定要提早开创事业……”
总裁越听神情越严肃，并向藤田田问明了他存钱的那家银行的地址，然后对藤田田说：“好吧，年轻人，我下午就会给你答复。”
送走藤田田后，总裁立即驱车前往那家银行，了解藤田田存钱的情况。柜台小姐了解总裁来意后，说了这样几句话：“哦，是问藤田田先生哪。他可是我接触过的最有毅力、最有礼貌的一个年轻人。6年来，他真正做到了风雨无阻准时来这里存钱。老实说，这么严谨的人，我真是要佩服得五体投地了！”
听完小姐介绍后，总裁大为动容，立即打通了藤田田家里的电话，告诉他住友银行可以毫无条件地支持他创建麦当劳事业。
“你会很有出息的。年轻人，好好干吧！”
志向的力量不只是一种强大的精神力量，更是一种强大的物质力量。在一定条件下，抱负远大的人格魅力，完全可以转换成一种突破困境的生产经营要素。
立志贵在有恒。佛教有一个说法：学佛一年，佛在面前；学佛两年，佛在天边；学佛三年，佛化云烟。是说，初始学佛者，立下大志，要学习释迦牟尼佛慈悲救世，往往非常刻苦奋进；到了第二年，大志淡化成了小志，佛的音容形象有如远在天际间，已经不甚真切；到了第三年，小志都了无踪影，佛也就被忘到九霄云外了。
现实中有藤田田这样立志有恒的“成佛”者，更有不少人是常立大志的“流星”。
喝水还是挑杯子？（1）
我们知道，水实现自己奔流入海的远大目标，并不是一蹴而就的，而是沿途汇聚涓涓细流、滔滔河水，绵绵不绝并逐渐形成宏大之势，方能畅行于漫长的旅途，最终成就自己东流入海的心愿。这是水的专注于长流的特征。
如果水在向大海行进的过程中，不是采用支流汇入主流形成浩大之势，而是取各自为战、多头并进之法，会是一种什么样的局面呢？可以预期的是：有的会被土壤吸收殆尽，有的会被太阳和空气蒸发而所剩无几，只有极少数的幸运水流能够抵达目标。当然，这是一种多元化的假设。
What business you are in？你在做什么生意？
如果让我们为水选择上述两种流行的方式，该怎样选择呢？毫无疑问，我们会选择前者。
但是，当我们自身面临多元或是专一的选择时，是否能做出这种正确的选择呢？
宁高宁曾说过一段意味深长的话：“我在美国上学，第一堂课是战略管理，第一个问题就是：‘What business you are in？（你在做什么生意？）’当时我想，这叫什么问题？美国人真简单。可是20年后才发现，仍然有很多人不懂得这个问题，而这个问题的重要性如何形容都不过分。”
许多人会想，我就是一个白领，一个打工的，多元还是专一，不是我考虑的问题，那是老板的问题。但是假如有人问你的工作经历：“What business you are in？（你在做什么生意？）”你可能会自豪地说：“我能力很强的，做过很多工作，从A公司跳槽到B公司，又从B公司跳槽到C公司……现在我暂时在做D公司工作，不过我又瞄上F公司啦。”
你瞧，问题就来了。你几乎成了一个复合型人才，你为自己选择了多元发展的职业道路，放弃了专一发展的职业道路。
多元还是专一，对我们个体而言，实际上面临的是如何面对职场诱惑的问题。中国古代的经典著作《大学》中有一句话叫“知止而后有定”。佛家也经常谈到舍得舍得，有舍有得，不舍不得。中国古代童蒙养正经典《弟子规》里谈到“居有常，业勿变”。这些大智慧者谈的都是“定力”的问题，也就是专一的问题。想一想，我们的“定力”有多少呢？
一家IT企业的老总谈到员工跳槽问题时，大伤脑筋。他说，不少年轻员工，往往很随便的事因都可能成为离职的理由。一个年轻女性辞职居然就是因为不喜欢单位的另一名同事。太累、家住得远、领导骂了自己、待遇不合理等等都成为特别普遍的理由。且不说，这些年轻的朋友没有想到企业对自己的培养付出的代价，自己的离职将给企业带来的损失，他们更没有为自己的职业生涯、事业发展做筹谋。
放弃一次事业机会，或许觉得自己还年轻，或许会认为还能有更好的机会。实际上，随意跳槽，不仅对企业是损失，对个人同样是损失。每次重新开始，就意味着此前在原单位的职场积累几乎归零，为自己向上发展所付出的工作成本基本变成“沉没成本”。长此以往，人生的投入成本越来越多，而收获未见明显增加，到老的时候拨弄算盘一算：唉！这一生岂不是亏大发了？
没有诚敬的对人、对事情的态度，没有责任心、责任感，什么样的机会也不会成为机会。
做加法还是做减法？
企业对多元还是单一的选择，与个人的选择有许多相似之处。
过去的十几年，是我国经济发展最迅速的时期，许多企业在这一阶段快速发展起来。近些年，我们经常会看到，许多良性成长的企业往往经不住多元化的诱惑，轻易放弃在自己已经形成优势的领域内进行深度开发，抛弃自己的核心能力和竞争优势，试图选取快速扩张的捷径而从事多元化经营。
实际上，多元化发展有时是一种捷径，但往往也会成为陷阱。前几年我们经常看到的现象是，一些企业无论自己的本行是什么，动辄就介入房地产、医药、保健品、金融、广告等热门领域：科技热了，就去投资科技；网络热了，就去投资网络；生物热了，就去投资生物……再加之以媒体的非理性炒作结果，企业失去了自己的个性和核心竞争力，动摇了原有的市场基础，丧失了固有的客户资源。
表面上看，企业的规模扩大了，经营领域也扩大了，似乎风险降低了。但是，由于企业在任何一个领域都没有自己的核心竞争优势，资源分散，领导层一心多用，实际上企业的风险增大了。最可怕的是，等一个个热点冷却下来之后，管理者心痛地发现，自己已经被深度“套牢”，成为“解套”遥遥无期的股东了。据统计，全球企业购并案的失败率非常高，统计数据显示，上个世纪九十年代以前的失败比例达三分之二，以后的情况有些好转，但失败率仍然高于50％。
喝水还是挑杯子？（2）
“喝水还是挑杯子？”一位教育专家朋友的感悟让我很难忘记。她说有很多朋友整天忙忙碌碌，身心疲惫。本来，他们的忙碌是为了追求幸福的，但是却仿佛置身于一个惯性轨道，即使看到目标也没办法停下来，最后幸福反而越来越远。她举了一个例子：人们为了喝水，要去拿杯子，而在众多杯子面前却感到无所适从，因为杯子太多了。有纸杯、木杯，有陶瓷杯、玻璃杯，有钢杯、铜杯，甚至还有水晶杯、金杯子。挑选杯子需要确定目标，需要取舍。当他拿起了玻璃杯之后，发现周围很多人手里都拿着铜杯，于是，他感到很不舒服。当他换了铜杯之后，发现还有人端着水晶杯。他花费时间在挑选着水杯，忘记了自己的本意，实际上只是要喝水。
现实中，企业的很多战略抉择往往也是这样。我们经营企业，无非是在为社会创造价值的同时能够为股东带来利润。而很多企业开始的时候当然是为了追求赢利，但是当他们置入一种惯性轨道时，最容易被他们忽视的往往就是利润。他们忘记了，多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润，不少企业为了所谓的市场份额而进行血拼，如前面我们谈到的彩电业的价格大战，最后造成整个行业的凋敝。也有的企业为了迎合别人的胃口而盲目涉足自己并不了解的所谓科技产业。还有的公司因为购并，因为扩张，不仅没有赢得利润，反而把自身给拖垮了。
美国安然公司在扩张的过程中，不断进入新的领域，如风能源、水能源、宽带、纸、金属、数据存储、广告等行业。这样，安然的业务品种最多时一度达到一千四百多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力，就会被分散并消耗到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，最终亏损过大造成破产。安然破产的时候，据估计财务亏损约达170亿美元。
新疆德隆的业务涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业，“战线”拉得足够长。可是，德隆的产业投资回报周期长短搭配却不合理，没完没了地并购和随之带来的后续管理费用只能靠融资解决。同时它广揽人才，人才成本高企，而利息高达12％的拆借，更是大大增加了直接财务成本，巨大的资金压力成为德隆的死结。德隆系上市公司旗下数百亿的产业链，每年大约产生6亿元利润，只够勉强偿还银行贷款，但加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的入不敷出就成了最终结果。最后，脆弱的链条只是一环崩裂，就满盘皆输了。
东方亮了，再亮西方。
李嘉诚以他数十年的商业经验，为那些沉湎于多元化策略中的领导者指点迷津。他说，领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”心态……不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为叫人迷思的“四两拨千斤”，教人以小博大。聪明的管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是达到较好结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。很多公司只看见千斤和四两的直接可能，而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。
那么，“支点”在哪里？
国内的企业谈起多元化，动辄拿GE（美国通用电器公司）说事儿。实际上，GE虽然是一家成功的多元化公司，但它成功的理由并不在于它有多大的规模及占有多少行业种类，而是在于它拥有自己合理的“支点”聚合——统一的战略制订、执行标准与体系以及比较完善的企业文化。多元中的各个单元，在共同的商业模式、统一的价值观和企业文化覆盖下实现有机地融合，绝不是一般性的叠加关系。
比较而言，海尔的多元化道路有一定的借鉴意义。张瑞敏提出：东方亮了，再亮西方。他的思路是，我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其他产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分5级，有的产品差不多过了一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高，所以家电产品的多元化虽然使得总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。
俗话说：东方不亮西方亮。很多企业实施多元化战略时，内心深处就抱着这种侥幸心理。但张瑞敏却有自己独特的理念：东方亮了，再亮西方。所以，他给海尔的多元化经营制定了两大原则：第一，先把自己最熟悉的行业做好、做大、做强，在这个前提下，再进入与这个行业相关的行业经营。第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前3名。
喝水还是挑杯子？（3）
以纵向排列、实行产品的跟进式推进，是海尔多元化经营“东方亮了，再亮西方”的又一策略。占领国内市场是这样，占领国际市场海尔也准备这样。排在这个金字塔形阵列第一位的，无疑是海尔冰箱，随后是冷柜、空调、洗衣机，然后是微波炉、热水器、电
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