商道如水-第13部分

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“动善时”——交互式的变化哲学（3）
李嘉诚告诉我们，当成功的大部分因素都具备了，对时机的把握就显得十分关键。
　　当代大儒钱穆先生在他的《阴与阳》一文中，阐释了中国文化中的“阴阳和合”关系。他说：“《易经》以乾坤两卦代表阴阳。乾德为健，坤德为顺。健是动，顺也不就是静，其实顺还是动，只是健属主动，顺属随动。何以不说被动而云随动，因被动是甲物被乙物推动，随动是甲物随顺乙物而自动。主动和随动一样是自动，只是一先一后之间有分别。至于被动则并非自动，只是他动而已。”
　　“随动”，就是交互式变化哲学的精要。
　　在商海中浮游，不论是管理者还是执行者，只有使自己与外界建立一种交互式的辩证关系而“随动”——随环境而变，随时间而变，才能实现无阻无碍、流畅通达的立业之道。
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弱胜的哲学（1）
孔子说水“绵弱而微达，似察”。意思是说，水的涓涓细流绵软柔弱，却精于渗透而无处不达，好像能够明察秋毫。
　　水的智慧，已经超脱了聪明的层面。
　　常常听到有人赞叹某某聪明，实际上，聪明反被聪明误的事情也经常发生。因为，聪明是“术”，有用，也有限。而人需要的是智慧。努力做一个智者吧，像水一样，似有形而无常形，似无为却有大为。
　　我们常说：滴水穿石，千里之堤毁于蚁穴。为什么会这样？是水的明察与柔韧使然。所以老子说：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。”这里，老子向我们表述了他的“弱胜”哲学：天下万物没有什么会比水更柔弱，但攻击最坚强的东西，却没有什么可以胜过水，这是无可改变的事实。弱能够战胜强，柔能够战胜刚，天下没有人不懂，却没有人能够施行。
　　老子还主张“得其雄，守其雌”。“弱胜”实际上更体现为一种人生态度和经营哲学。即使企业很强，不以强者自居，处弱，守弱，不是气吞万里如虎的“霸”气，而是似弱实韧、雍容博大的“和”气。
　　做第二还是争第一？
　　原北大方正董事局主席王选教授曾对将弱势转变成优势有过浅显的表述。他说：“我年轻时在很多方面自我感觉不好，我对日本‘管理之神’松下幸之助的一段话印象极深，他说他有三个劣势后来都变成优势：因为穷，所以要奋斗；没上过大学，所以努力自学；身体不好，所以懂得要依靠别人。”
　　王选正是以这种守弱的心态，创建并领导北大方正走向强大的。
　　蒙牛乳业当年在内蒙古打出的口号是做内蒙古乳业的第二品牌，告诉消费者，告诉社会，同时也告诉伊利，我们蒙牛只是乳业的小弟弟，小弟弟甘向大哥哥学习。做第二，就是守弱、示弱，进而弱胜的哲学。公司在中国乳业龙头企业伊利集团的后院起家，它的低调既是严峻的生存现实使然，也是其茁壮成长的原因之一。说到这里，也可以想想，20年前，我们谁家喝多少牛奶？实际上企业之间并不完全就是你死我活的竞争关系，正是伊利、蒙牛等乳业集团在竞争中发展，做大了企业，更做大了“乳业”这块蛋糕。
　　想起北京国安足球队的口号——“国安永远争第一”。记得前几年，我就对国安队的球迷朋友讲，我认为国安队永远无法赢得第一名，为什么？从它的口号就看出来了——永远争第一，注定了它永远都是在“争”这个第一名，那么什么时候才会“是”第一名呢？当然，这只是玩笑话。但是，这种守强争霸的强势心态，是否也是国安队成绩一直不佳的诱因呢？
　　瞧，那些“隐形冠军”！
　　谈到德国的企业，我们自然会想到奔驰、宝马、大众、西门子等这些赫赫有名的“巨无霸”。但是，经济学家曾做过研究，德国一千多家全球同业市场占有率达到70％至90％的中小企业，对德国出口和经济的贡献远远超过那些名动天下的大企业。那些名不见经传的企业，在大多数人的眼睛里，与大的品牌企业比起来，简直就是瘦弱的“小家伙”，为什么会对一国的经济产生如此大的贡献？1992年，德国管理学教授赫尔曼？西蒙在其经典之作《来自德国“隐形冠军”的启示》中，用“隐形冠军”来称呼“小家伙”们。
　　西蒙教授对“隐形冠军”的关注，源于1986年他在哈佛商学院的一次演讲。当时有人问他：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？西蒙一时答不上来，于是回去就开始研究这个问题。研究的结果令他大吃一惊。他经过调查发现，德国出口的真正引擎并不是“西门子”或“奔驰”这些名声显赫的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小行业里做到顶峰的一千多家中小企业，是这些“隐形冠军”成就了德国的出口业。
　　西蒙的研究表明，在德国，有一批平均销售额为3亿美元左右的中小企业，这些企业在全球同业市场中达到了70％至90％的占有率，是真正默默无闻的“王者”。譬如，他们是生产啤酒瓶瓶贴的，但是赚的比啤酒厂还要多；他们是生产博物馆中使用的展览柜的，赚的却比博物馆多……他们的“隐形”就在于：他们并不和那些生产快速流通品的企业竞争，所涉足的都是一些不为大众熟知的领域，并成为该细分市场的领导者，最终形成优势的市场地位。
　　这时，我不由得想到水与千里之堤的关系。面对千里之堤，水表面平平静静，但只要有“蚁穴”这样一个窄小的细分市场，无孔不入的明察与柔韧，就足以冲开巨大的市场“堤坝”。
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弱胜的哲学（2）
在中国浙江，这样的“隐形冠军”也不少。前面谈到的温州打火机相关配件提供商，以及义乌的纽扣、拉链生产商，每件产品可能只有几厘钱的利润，却占据了全球大部分市场。在我们眼里，他们似乎弱小到足以让人忽视的地位，即使谈到浙江的企业，我们可能也只能想到万向集团、娃哈哈，想到吉利汽车，有多少人知道哪家著名的纽扣厂或拉链厂呢？“十大经济风云人物”肯定与他们无缘，价值上亿元的著名商标更与他们无关，但却没妨碍他们闷头挣大钱。这不是“隐形冠军”是什么！
　　譬如，如果问你“浙江跃华电讯有限公司”是干什么的？你十有###不知道。不过，如果告诉你，美国通用电器、韩国三星电子、日本松下电器这些世界一流的电器生产商所用的电源插头线都产自这里，你一定会说：瞧，这又是一个“隐形冠军”！
　　蛇吞象。
　　守弱，是一种心态和策略，并不是自暴自弃。当时机成熟时，弱可以向强转化，或通过战胜强而使自己变得强大。
　　联想在国内是一个大品牌，但在国际市场上，与那些IT业巨头相比，仍然处于弱势地位。在潜心开发国内市场的同时，联想在国际市场上基本采取守弱的策略，等待大举进军国际市场的最佳时机，并通过成为奥运会全球TOP赞助商，向国际市场发出自己响亮的声音。实际上，联想进军国际市场的弓弦已经悄悄拉满，只需等待时机射出这有力的一箭。这时，机会来了。
　　2004年12月8日，联想以亿美元（其中包括5亿美元的债务）收购IBM全球PC业务，包括台式PC、笔记本、产品品牌和研发中心等，成为我国海外收购金额最大的案例。联想收购IBM的PC业务后，IBM的个人电脑业务即为联想所拥有。联想在5年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。同时，联想也获得了IBM的部分全球大型客户。IBM个人电脑在日本东京拥有非常重要的研发基地，是IBM研发的心脏，而联想继续保持这个研发基地在新公司的位置，将有效地提升自己的研发和创新能力。最重要的意义在于，联想借此次“蛇吞象”之举，一跃成为世界第三大PC生产商，仅次于戴尔和惠普，使PC领域在全球范围内重新洗牌。杨元庆说：“联想进行战略转型时，先实施了两次战术措施，即全球换标、加入奥运TOP计划。此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化战略的肇始。”
　　虽然业界及学术界对联想收购IBM全球PC业务有不同的看法，但是，联想的国际化是必然的趋势，而通过“蛇吞象”的方式与国际IT巨人比肩而立，不失为一种快捷有效的办法。
　　此前，国内的另一家品牌企业也是用同样的“蛇吞象”的战略进入了国际市场。2002年，TCL在收购战中打败其他对手，以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德，这使得原本只盘踞在亚太家电业的TCL开始在欧洲市场声名鹊起。不久，李东生又收购了美国企业高威达，接踵并购了法国汤姆逊彩电。2004年1月，与法国汤姆逊在法国签署合作协议，7月底合资公司TTE在深圳成立。由此，TCL彩电总销量突破1800万台，成为全球最大彩电供应商。
　　上面这些“弱胜”的个案，为我们验证了老子揭示的弱与强的辩证法：“人之生也柔弱，其死也坚强。草木之生也柔脆，其死也枯槁。故坚强者死之徒，柔弱者生之徒。是以兵强则灭，木强则折，坚强居下，柔弱居上。”老子是说：人活着的时候身体是很柔软的，但死后身体就会变得僵硬。草木活着的时候枝叶是柔脆的，但死后枝叶就会变得枯槁了。所以说，坚强的方式是走向死亡的途径，柔弱的方式是走向生存的途径。因此，用兵逞强就会被消灭，树木太强硬就会被摧折。坚强最终会处于劣势，而柔弱最终会处于优势。
　　那么，守弱还是守强，你会怎样选择？
　　

太极的艺术（1）
孔子非常赞赏水的智慧，说水“浅者流行，深者不测，似智”，是说，水在浅处流行不止，在深处则不可测度，好像具备高深的智慧。
　　水的这种明察秋毫并善于借助环境和外力的智慧，很像中国的太极拳法。实际，太极拳正是有效融合中国传统智慧的一种技击术。
　　从这种意义上讲，孔子就是一个太极高手。历史上有这样的记载，鲁国的国君哀公有一次对孔子闲聊说，我听说，有人记性很差，他搬家时居然忘记带上妻子了，真有这样的人吗？
　　孔子回答说，这不算忘性最严重的。最严重的，是把自己都给忘了。
　　孔子这句话引起了哀公的兴趣，他希望孔子讲得详尽一些。于是孔子就讲到夏朝最后一位帝王桀的教训：桀虽贵为天子，富有天下，却荒淫于乐，沉湎于酒色，不修道德，不理朝政，最后天下人声讨，未得善终。忘记自己应该尽的职责，夏桀是程度最甚的一个。
　　哀公的表情由轻松变为严肃，不住点头，说：好。
　　我们现代人都听说过夏桀的故事，那么春秋时期的鲁哀公呢？肯定知道。孔子为什么提起这个问题？
　　孔子念念想着如何有益于人。他把打闲岔聊天变为上课，借助哀公的兴致，如太极一般顺势而为，让国君能够时时刻刻战战兢兢，不失君主的本分，意识到权力就是责任。
　　宏碁为什么不能贩卖“新鲜”的电脑？
　　实际上，许多有成就的管理者都很善于从现存的事物中发现有效的方式和方法，并将之“腾挪”于商业实践中，在“趋势”和“动向”上做文章，借助具有规律性特征的外力，打造自己的内功。
　　宏碁创始人施振荣看到，采用台湾主板的兼容电脑厂商，散布世界各地，但厂商品质参差不齐，没有品牌形象可言，如同遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，却缺乏企业化经营。相比之下，麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌和企业化经营渗透到各国，成为当地餐饮业一支不可忽视的强大力量。麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货，而是在各地采购原料，由当地员工依照麦当劳严格规定的制作标准烹制而成。它这种“当地组装”的做法，并没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。施振荣从麦当劳的经营模式中受到启发：宏碁为什么不能贩卖“新鲜”的电脑？
　　他提出“快餐店产销模式”——很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能“新鲜”、品质一致的宏碁电脑。
　　在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可以从宏碁在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏碁分散在世界各地的34个组装点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到组装点。
　　施振荣说，以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖。什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环。什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐店经营模式让宏碁脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。
　　施振荣最引人注目的地方是他的想像力。他的目标是建立一种全新的跨国公司。这一目标将通过“三大赢”的策略来实现，即用以改造流程的“快餐店模式”、用以改造组织的“主从架构”和在新的经营理念下产生的“全球品牌，结合地缘”。
　　成功的地方会有更多成功。
　　一位年轻人从北京打工回到家乡，怀揣着挣来的十几万元钱，想用这笔钱在家乡寻找一个合适的地方开一家饭店。
　　这位年轻人的朋友帮他找了一个地儿：有条街，做生意的门店很多。有做服装的，有卖五金配件的，就是没一家饭店。恰巧有一家门店要转让，朋友认为很适合开饭店。因为如在这里开饭店，有充足的客源，竞争的压力也相对小一些。可是这位年轻人没有选择这里，偏偏相中了另一条中心街，那里的饭店一家紧挨一家，而正好有一家饭店也要转让。
　　这位年轻人说，因为有成功的地方更容易成功。他曾在北京中关村打过工，中关村尽管寸土寸金，但生产计算机或生产计算机配件产品的厂家或经销商地区总部的首选，几乎都是那里。因为已经形成区位优势，汇聚众多计算机企业，中关村几乎成了计算机的代名词，对消费者自然有着强大的磁力。而开饭店也是这样，越是饭店集中的地方，客流量也会越多，生意相对越好做，只要有“真料”，必然能够被顾客认可，饭店也就越容易做好。
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太极的艺术（2）
不凑巧，年轻人的朋友帮忙相中的那家门店也被人相中开了饭店，挂上了“又一村”的招牌。谁知开业两三个月，就贴出了转让的告示，大约又过了一个月的时间，饭店的招牌又换成了“大可以”，后来又不幸关张。在倒闭了几家饭店之后，这个门店终于被美发屋代替。
　　而那位年轻人的事业则蒸蒸日上。每天早上，服务员整齐划一地集合在饭店门口，或听领班训示，或做着独特的健身操，几乎成了这条街的一道风景。
　　所谓成功的地方有更多成功，除了地理上的借势因素外，强手如林的竞争环境对管理者也是一种塑造。每一个人、每一位管理者如能像水一样，常流常新，每一天的激情和智慧就都会有新的内涵。“苟日新，日日新，又日新。”以这样的状态投入工作，可以想像是怎样的效果。
　　把事业选择在有成功的地方开始，起点会远远高于别人，所要付出的努力也会远远大于别人。这大概就是成功的地方会有更多成功的缘由所在。
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“不与”之功（1）
水能够畅行于天下而无损，得益于水遇阻绕行、从不与对手正面交锋的个性。老子说过：“善胜敌者，不与。”是说善于战胜敌人的人，并不和敌人做正面交锋。水的“不与”之功，为我们树立了“善胜”的楷模。
　　我们在前面谈到，在竞争市场中，“囚徒困境”随时存在。能否与对手达成“合作均衡”或确立“竞合”的状态，取决于竞争双方的理念共识和价值认同，不确定性因素较多。即使竞争双方最终产生“合作均衡”或“竞合”，此前的竞争损失和磨合消耗也会产生不小的“沉没成本”。因此，比较而言，“不与”则天高地阔，会使企业产生低成本的良性扩张。
　　所以，有一位学者说了一句很精辟的话：“避开竞争就是最好的竞争。”
　　谁也不能忽视这样一个趋势：人人都渴望成为主角和支配者。
　　戴尔的成功与强大，正是“不与”之功的卓越表现。
　　和传统生产商不同，戴尔采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰地看到供应和需求两条链之间的融合。戴尔把这种注重融合的商业模式运用到极致，恰到好处地填补了消费者和供应商之间的空白，消灭了库存，也消灭了中间商，使消费者降低了购买成本，也使自己获得了丰厚的利润回报。
　　戴尔模式告诉我们，有时，成功并不难。只要避开竞争的锋芒，迅速抢占潜在的市场，就会获得意想不到的成功。
　　志高空调是中国空调行业的后进者，就像是一支在众多实力强大的正规军与国际部队包围中冲出来的“游击队”。志高老总李兴浩说，在与诸多强势品牌的竞争中，志高采取了避开在中心市场直接竞争的策略。
　　1998年以前，志高由于实力较弱，很难与当时的强势品牌同场竞技。于是，志高就采取了避开竞争锋芒、剑走偏锋的策略，在其他品牌空调价格普遍在5000元左右时，志高打出了2980元的低价，同时集中精力主攻农村市场，采用“农村包围城市”的战术，在市场上站住脚跟。1998年以后，志高又开始对当时强势品牌并未全力顾及的二三级市场进行突破。同时开始开拓海外市场。2002年制冷年度，志高销售量达到了100万台，成为了“小市场中的大品牌”。
　　我们在前面谈到应对变化的问题时，阐述了“卖点”和“买点”的差别。从市场的结果看，“买点”因为从目标消费者的个性需求出发，实行的是在激烈竞争市场中“善胜敌者，不与”的优势战略。
　　当王安公司面对IBM的诞生和崛起时，它面临的尴尬问题是：自己生产的软件与IBM的软件并不兼容。但是，王安总是觉得自己的硬件会有人买，既有人买，自己的软件就能卖得出去。结果，当IBM个人电脑标准逐渐成为行业标准的时候，王安公司生产的软件就再也无人问津了。我们可以看到，王安自定的“卖点”其实并不适合市场需求。
　　当日本的普及型轿车横扫美国市场的时候，一直居于行业霸主地位的美国通用汽车则开始寻找客户的“买点”。最行之有效的做法就是，让客户通过互联网定购自己喜欢的轿车样式，从外在的车型直到内在的沙发外套。为此，通用汽车发动了耗资和耗时巨大的“土星计划”，结果大获成功。
　　从顾客的“买点”角度出发，通用汽车完全避开了日本汽车物美价廉的竞争优势，独辟蹊径，为自己带来了巨大的成功。
　　“小狗策略”的妙处。
　　行“不与”之功的另外一种有效方式，就是面对强势的竞争对手，采取如水一般柔弱隐忍的低调策略，悄悄地发展。
　　1995年在硅谷成立的强斯梅特公司致力于微处理器芯片的设计。而以往，这个领域一直是强大的英特尔公司一统天下的。为了避免引起英特尔公司的关注，强斯梅特公司从一开始就采取“小狗策略”，隐秘地设计芯片。
　　强斯梅特公司甚至没有登记过公司的电话号码，而公司的网站上也只有一条简单的信息——“本站尚在建设中”，更没有向外界透露有关的商业计划的事情。这种行事方式与IT业中高调炒作的风格大相径庭。有趣的是，尽管强斯梅特公司低调沉默，但无孔不入的媒体还是把它炒得沸沸扬扬，甚至在外界对公司的开发内容和进程知之甚少的情况下，竟把它评选为1998年最受瞩目的硅谷百强企业。
　　2000年1月，强斯梅特公司公开宣布，公司已经成功地开发了能同时在视窗和Linux平台上运行的一系列微处理器，该产品的功耗仅为当时英特尔公司芯片的几分之一。这意味着，强斯梅特公司的芯片是专为笔记本电脑和其他便携设备设计的专用产品。与此同时，公司也解释了四年多来一直保持沉默的原因。公司品牌开发总监的解释是：我们要面对的是竞争对手中的航空母舰——英特尔公司。如果提前走漏风声，公司成为众人关注的焦点，那么英特尔公司很可能通过发布一款竞争性产品，甚至发动一场宣传战，来摧毁强斯梅特公司的前途。因此，在具有足够的竞争实力之前，强斯梅特公司对自己的战略秘而不宣。
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“不与”之功（2）
强斯梅特公司的“小狗策略”行之有效。据英特尔公司微处理器事业部的经理事后讲，在强斯梅特公司对外界宣布之前，英特尔并不知道这个公司真正在做什么。强斯梅特公司的芯片在业界引起巨大反响，许多电脑和网络公司表示愿意使用它的芯片。随后，英特尔发起反击，在短短的几个月后，就推出了一款竞争性的产品。尽管最终许多客户又转向英特尔，但强斯梅特公司已经凭借其新产品的强劲势头，在纳斯达克成功上市，上市当日的市值高达60亿美元。
　　《史记》中说：“乐观时变，人弃我取，人取我与。”不论是关注“买点”寻找市场缝隙，还是采用“小狗策略”隐身于江湖，只有避开强势对手的逼人剑气，才能够无损，才能有取胜的机会。
　　

水无定势（1）
我们知道，水无常形。所以，没有常态，没有定势，就成为水的惯常态势。这正是水的大智慧。
　　佛教禅宗有言，行道之人，欲弃非道求于正道，则为道所缚；坐禅之者，息乱求静，为禅所缚；学问之徒，谓有智慧，为慧所缚。事实上，我们每一个人，都会在生活和事业上为我们接受的人文教育和掌握的经验所“束缚”。譬如，能够欣赏现代派艺术的，往往是那些没有得到启蒙教育的儿童，因为他们不受教条和思维定势的限制，所以能接受和体会现代派艺术的奥妙和魅力。但是，对我们成年人来说，这种艺术给我们的感受却是杂乱无章、莫名其妙的。
　　现代派大师达利艺术展在北京世纪坛举办，我带女儿去观看。女儿对达利的每一件作品都看得津津有味，而我呢？除了对艺术史图书中提到的那几件作品能够略知一二，看其他的作品则是一头雾水。但当时，对我来说，要做的很要紧的一件事就是绷着自己，不能让别人看出我不懂，因为自己毕竟是一个受过高等教育的人啊。
　　撇开虚荣心不谈，成年人的思维定势，经常会成为我们接受新生事物的屏障。
　　天这么黑了，他们怎么还不开车灯？
　　思维定势的存在，经常会让我们本能地用业已形成的根深蒂固的观念去看待变化着的外界事物。思维定势造成的最显性的结果，就是让我们戴上了有色眼镜看世界，而透过有色眼镜看见的世界，已经失真了。而这时候，我们并没有意识到问题的出现，反倒会自我感觉良好，甚至自以为是。那么，带来的结果，只能是对世界的错误判断。
　　企业员工的业绩由谁考察？员工的奖金谁来发？这还是问题吗？当然是企业的领导来考察，领导来发奖金。那么有这样的想法是不是思维定势呢？当然是。这种定势有时让我们很难产生工作思维的空灵和超越。2005年年底，我到上海拜访了几家证券公司，与国泰君安证券公司研究所李训雷所长的交谈让我很有几分感触。国泰君安的研究实力长期以来在业界有口皆碑。当问到保持竞争优势的诀窍时，李训雷笑笑说，也没什么，就是稍稍变变思路。国泰君安研究所过去与大多数证券公司的研究所一样，都是研究员调研，写报告，领导考评。李训雷说，自己要经常催着、督着，甚至逼着研究员们写报告，但是不少研究员还是完成不了任务。后来，李训雷自己不管了。他让包括基金公司在内的客户为研究员打分，业绩直接与得分挂钩。客户对研究报告质量的感受最直接，将考评权交给他们，就会使研究员产生满足客户需求的动力且干劲十足。现在不用逼、不用督，甚至连催都不用，研究员们的报告数量和质量却大大提高。
　　管理水准的提高，源于思维模式的转变，源自水无定势的创造性。而一种习惯意识，一种想当然的思维方式，则会轻易地把我们的“慧眼”给遮住。
　　我自己的一个经历，似乎能够说明这个问题。一次，我带着家人去北戴河度假，开车回京时已经是下午了。回程是自东向西，正好迎着太阳，阳光强烈，很是刺眼。快到北京的时候，太阳快落山了，我看见天已暗下来，就打开了车灯。随后我发现，我超过的车和超过我的车无一例外都没有开车灯。我有些不屑地对坐在副座上的女儿说：瞧这些司机，天都这么黑了，还不开车灯，图省电哪？是不是有点儿傻？女儿奇怪地看着我，说：天这么亮，开什么灯啊？你为什么不把墨镜摘了？我突然意识到，开车的时候，因为阳光刺眼，我一直戴着墨镜。我赶紧摘下墨镜，发现原来天光还大亮着呢，的确用不着开车灯。我只好自我解嘲说：嘿！太自作聪明了吧！
　　美国麻省理工学院教授彼得？圣吉博士倡导的“五项修炼”中，其中有一项是“改善心智模式——新眼睛看世界”。“新眼睛”的概念就是让我们摘掉习惯的“墨镜”。我们现在常说“与时俱进”，如果总是用老眼光看世界，“与时俱进”就成了空话。彼得？圣吉所说的“新眼睛”，指的就是全新的紧跟事物变化的思维之眼，有了这个“新眼睛”，我们固有的思维定势就会被彻底打破。
　　江南春说：想像力创造你的利润率。
　　分众传媒创始人江南春说：“在创意面前，生意是不平等的，有创意的生意和没创意的生意，最后投资回报率差得非常远。而且我后来越来越发现，想像力创造你的利润率。”他指的是，要用创意挖掘产业的空间与前景。分众传媒的创立和在纳斯达克上市后受到投资人的追捧，就起因于江南春的新颖创意。
　　

水无定势（2）
常见的广告媒体，不外乎电影电视、报纸杂志、路牌霓虹灯、灯箱挂旗，还有直投广告（DM）杂志及广告单，等等。颇具诗人气质的江南春，商业思维并没有被现存的广告媒体群所桎梏，而是超越了传统的思维习惯。他