海外鏖兵-第4部分

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杂煽占涔馔ㄐ牛‵SO）厂商，取得了FSO设备的贴牌资格。除了直接收购和建立合作联盟外，华为还以投资的形式协助一些小公司发展，以获得技术支援。LightPointe　munications是一家总部在圣地亚哥的公司，拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术，华为以风险投资的形式向LightPointe　munications投资了200万美元。
　　2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD…SCDMA正式成立。
　　2005年起，华为先后与西门子、北电在欧洲与北美展开OEM等形式的合作，进军欧美市场的动作频频。迄今，华为公司在全球共设立了12个研发中心，并分别通过CMM5级、CMM4级认证。
　　2006年，华为公司规模突破高端市场，得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、FT/甲骨文、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。2007年，华为在最为“顽固”的德国市场上捷报频传：先是拿下了全球最大的电信运营商T…Mobile在德国、英国、奥地利、荷兰和捷克的分组交换核心网项目，紧接着又拿下了O2在德国的9　000个无线基站项目。至此，西欧所有主要国家（英国、法国、德国、荷兰、西班牙等）的主流运营商均已被华为拿下。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要市场。
　　点评：
　　国内创业企业多数是从贸易做起，但真正能从贸易发展转变为制造和技术企业的少之又少，能拥有自己技术的企业则更少。许多民营公司都曾有过华为同样的发展机遇，但是最终败于最辉煌的时刻。任正非要把华为做成一家国际化的公司，成为世界级电信解决方案供应商，选择了大多数中国企业最怕走的　“技术立企”艰难道路。华为把从贸易赚到的钱投入高端产品的研发，抓住了时与势，背水一战、孤注一掷而杀出困境。华为开拓海外市场，先避开发达国家市场，降低进入风险，借低价战略进入较大的发展中国家这个缝隙市场，使海外大的*难以或不屑与华为“血拼”。进入这些国家相对于进入欧美国家周期较短，相对其他发展中国家有人才优势，电信市场发展空间丰富，便于华为快速实现本地化。而且这些国家具备区域性影响力，华为可以快速辐射周边国家。因此得以快速牵引华为国际化进程。　。。

第四章　距峰顶最后1　000米的踯躅（3）
尽管华为技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力，但其在强攻发达国家市场时，仍然需要发扬更多的狼性，集中资源重点突破，以高端产品挑战高端市场。高性价比的产品和数倍于对手的人海战术做到快速响应客户需求，是华为攻城拔地的利器。相对跨国巨头，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，避免了遭遇战，获得了宝贵的生存和发展空间。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其价格下降空间较大。华为成功还有一个关键因素，就是执著，敢于屡败屡战。作为高科技领域的中国品牌，需要花1～2年争取客户的了解，再要2～3年通过严格认证，需要超常的忍耐和坚持。
　　二、　比较优势与核心竞争力之辩
　　华为的异军突起表明，中国企业能够攀升到价值链高端，在高技术行业重演在低端制造业的巨大成功。华为能够在提供与国际一流厂商同等技术水平而且具有低于竞争对手价格的产品，形成了可依赖的竞争优势。而这种优势主要源自低成本的智力型人力资源这一比较优势。华为形成了与国际同行相似的员工结构，技术研究及开发人员占46％，市场营销和服务人员占33％，管理及其他人员占9％，其余的12％才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
　　国内工程师的薪资只有发达国家工程师的很小一部分。西门子曾专门研究过华为的成本结构。华为研发的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2　750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1　300～1　400小时，人均投入时间之比为2∶1；依照2004年的数据，华为有13　000开发人员，研发人员的数量差不多相当于AT&T贝尔实验室，只花费相当于西方公司一两千工程师的支出。
　　在2001年，华为和IBM、思科的人均效率比为1∶，而到2006年前后，已经到1∶左右，那么我们可以合理地假设开发效率为西方公司的50％，那么华为的研发强度相当于10万名西方公司工程师的工作量，是大多数西方公司的6～10倍，这使华为研发的低成本优势突显出来。阿尔卡特、朗讯需要3个月完成的研发流程，华为基本1个月内就可以成型。
　　因此，虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张、以弱胜强的核心优势，也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。华为曾用3个月时间完成了欧洲老牌设备商花了6个月尚未完成的项目，在45天内就完成了一般需要半年以上时间完工的智能网的安装、测试和运行工作。尽管华为投入了数倍于对手的人力，总体上成本还比别人低，使成本优势直接转化成了竞争优势。
　　华为之所以能在高端市场上站住脚，靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。对技术公司来说，贴近市场是必须走出的一步。在印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科、美国硅谷、瑞典斯德哥尔摩，华为雇佣本地人才打造自己的核心竞争力。华为已加入70个国际标准化组织，是中国申请专利最多的企业，专利申请连年高于100％增长，年专利申请量超过千件，其中有85％是发明专利。华为出品的通讯产品大多基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。3G坐拥数项行业创新。　电子书　分享网站

第四章　距峰顶最后1　000米的踯躅（4）
在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上，长期坚持不少于销售收入10％的研发投入，并将研发投入的10％用于对新技术、新领域进行持续不断地研究和跟踪，市场领先度与跨国公司基本达到一致。80％以上主要产品采用前沿技术。正是拥有上千个核心技术专利，华为才能与世界上顶级的供应商同等谈判，共建联合实验室，同步开发最先进的产品。
　　2004年底，华为中标荷兰3G网络，为客户提供先进的基于R4软交换的解决方案，英国电信选择华为的方案中拥有很多创新。2005年在国内申请专利的企业中，华为公司共申请专利1　231件，是当年中国国内申请专利最多的企业。若将国外企业一并排名的话，2005年华为递交专利申请的数量仅次于日本的松下电器产业株式会社（1　634件）、韩国三星电子株式会社（1　505件）和荷兰的皇家飞利浦电子股份有限公司（1　325件）。截至2007年12月底，华为累积申请专利26　880件，获得专利授权4　256件。
　　华为的基础研发实力还不能与世界顶尖同行相提并论，华为需要关注核心技术的变化，在有前景的技术上获得成功，意味着要选择那些能成为规模市场主流应用的技术产品作为研发方向。在许多细分市场中，早期进入的通信巨人是标准的持有者，华为只能将自有的应用开发与其他技术厂商以一揽子协议的方式共享，以此获得更先进技术的使用权。华为已与多家电信巨头公司达成交叉许可协议，明显加速了华为在全球扩张的步伐，华为基于市场应用开发的产品已进入了数十个国家。将来的一段时间内，应用层开发是华为的侧重点。目前，应用层面开发投入占总体研发的70％。
　　虽然华为在国际市场已取得较大进展，但仍未解决持续增长问题。由于居高不下的营销费用，净利润水平非常低，要与国际大公司竞争，华为的技术研发保持低成本。当华为向更高层次的研发体系延伸时，原材料以及人才成本不再是主要的决定因素，有效的研发机制成为降低内部研发成本的关键。目前华为的研发费用节省率是国际最佳水平的二倍，产品开发周期总体上也比国际先进水平高出一倍有余。另外，对华为而言，海外市场本土化不可回避。本土化过程中成本上升，再加上为了在竞争中取胜而打出的“价格牌”，使规模扩大的同时收益却不断降低。强大的竞争对手也开始在国内设立研发中心，争夺人才，华为不可避免要提高研发成本，这些成为严重侵蚀其竞争力的根本隐患。
　　越是高端产品，国内品牌的国际影响力就越低。国内企业即使在发展中国家市场建立品牌的过程都相当漫长，更何况在欧美发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都是巨大的。而在市场运作、核心技术、人才储备方面也不具备优势。华为成功销售的经验多累积于俄罗斯、泰国、南美等营运市场。但西欧、北美却占全球电信市场近80％份额，是华为的战略市场。华为的最大障碍是怎么能让客户认可它的品牌，这个问题在短期内无法得到解决。要想创造出商业上有发展前景的产品和服务，华为必须密切关注并了解不断变化的市场趋势，积极寻找合作伙伴，与研究机构、供应商、销售商和用户建立牢固联系，优势互补，进入国际市场。

第四章　距峰顶最后1　000米的踯躅（5）
目前，他们在海外设立了100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，获得客户需求信息并快速反应。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，加深了他们对当地市场的了解，收益颇丰：在日本，华为选择NEC帮助自己快速实现了数据通信产品的销售；与欧美市场知名品牌3合资；与松下、西门子等建立了合作伙伴关系。华为还先后在俄罗斯、巴西、埃及等国建立合资厂。在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴，成功实现了当地生产。
　　点评：
　　不可否认，*制造企业参与国际化竞争初期凭借的是劳动力的低成本优势，以及由此产生的价格优势。但制造的低成本优势在产品技术含量和品牌差异化大的高技术行业并不明显。这些行业的附加价值主要是来自研发和市场营销。以规模制胜的模式已被证明不适用。电信设备业制造低成本作为国内企业的比较优势无法形成长期的竞争优势。如果一个项目，跨国巨头投入3个工程师，华为可以投入18～30个工程技术人员，还能在成本上与对手打平甚至略低。在研发费的构成中，直接和间接人工成本以及管理费、办公场所租金、办公费、差旅费等费用要占60％～70％，这就决定了中国高技术企业开发同种功能和技术水平的产品的研发成本，远远低于西方国家同行。另一方面，国内大学连续扩招，接近发达国家的大学入学率。几年后，研发人员数量就将接近发达国家，确保了企业研发的低成本优势长期存在。充分发挥*制造企业研发低成本优势，对提升华为公司的国际竞争力起到了关键的作用。华为公司无论在国内市场还是国际市场拓展初期，均是采取低价策略，通过“人海战术”争夺市场。这在突破市场壁垒初期是非常有效的。对处于研发水平不足但急于寻求市场拓展阶段的华为而言，采取人力密集型的体系是必然也是唯一的出路。华为在越南与摩托罗拉竞标时，正是靠二次开发中的“人海战术”而一举获胜，也使其在中东等其他市场争取到了机会。
　　做国际市场仅靠价廉物美是不行的，更重要的是要形成自己的特色和品牌。华为决不仅仅是靠低价格取胜，更是靠领先的技术、优质的服务和快速满足客户需求的能力。强大的研发实力与高技术产业化能力，是华为在海外所向披靡的根本原因。华为在经历了第一阶段的创业后，自1995年起，凭借技术引入、技术合作和不断强大的技术研发，形成了成长性极强、技术资本收益率很高的业务体系，这是华为竞争力的核心。华为还用3年时间，重金聘请IBM的相关人员对流程进行重整，使整体研发成本降低40％，通过管理提升进一步强化了核心竞争力。
　　细分的通信市场为华为应用层面开发提供了机会，在较小市场的成功积累可以壮大自己。在这些小型市场的反复较量中，可以积累经验，华为通过获得局部优势后，再向核心技术提供商靠拢。高技术产品的短生命周期特点，是提供了新进入者一个非常好的超越对手的机会，只要选择对了，就很可能成功。华为每年都将销售收入的10％以上投入产品开发，研发人员的比例也一直保持在员工总数的40％以上。华为的人才优势已具备同一流公司抗衡的能力，已初步具备与国际大型*争夺市场的能力，已有相当数量下一代先导型产品。　。　想看书来

第四章　距峰顶最后1　000米的踯躅（6）
三、　跟随战略的终点
　　没有品牌知名度和美誉度的本土企业，依靠价格优势，取得局部市场的突破，在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。在“电信行业冬天”那几年，华为就是靠着比其他国际竞争对手的价格低30％～50％优势打开了运营商精打细算的钱夹子。但从长期来看，价格优势本身很脆弱，而且受到的打压和限制也越来越多。随着国际销售收入比例的增大，元器件采购、全球资源配置、融资、市场运作、订单交付、全球服务乃至文化成本等成为居高不下的致命因素，如果仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本更高。随着本土公司向外拓展，成本比较优势越发消退。华为不得不从产品模式转型到服务模式。华为的国际化面临着两大难题：如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场；如何在管理机制上真正实现国际化。
　　2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”角色出现，在发展中国家市场所向披靡。随着华为规模和预期的成长，华为利润率走低，说明已不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。90％以上的国际一流运营商都集中在北美和西欧这两个高端市场。欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。高端客户在销售、支持以及专业维护等方面的要求差异大，华为目前还没有练就服务这些高端客户的软能力，华为面临进退两难的尴尬处境。
　　华为近几年收入增长与净利润率的变化是背离的，反映出经营效率下降趋势。华为的营业利润率已经从2003年的19％下降到了2007年的7％，净利润率则从14％下降到了5％。在利润率下滑的同时，华为的资产负债率却在节节攀升：2005年为58％，2006年上升到了64％，2007年已经高达67％，接近危险的边缘。2007年，华为的净财务费用高达亿美元，而2006年这个数字仅为亿美元，这也说明华为面临着较大的财务压力。
　　在中国通信业长期高速增长的顺势中成长起来的华为，面对的是一个已演化为设备供应商、集成商、软件提供商、业务和内容提供商、网络运营商、终端用户运营商、虚拟运营商等组成的复杂产业链。但是，在高端国际市场挑战中，华为目前并非技术领导者，思科、诺基亚、爱立信等国际巨头，每个对手都比华为强大得多。
　　在竞争性产品的研发上，与对手相比，基数仍然非常小，华为高层准确地预期到核心技术所带来的机会，将研发目标瞄准3G。然而，华为历经的曲折表明在资源上的局限使其无法承受哪怕很小的技术选择上的偏差，华为每一步都需要经过仔细“测算”，避免带来业绩波动，更不可能大规模地投入基础电信技术开发，造成研发策略过于近视，很难引导技术创新。业内笑传“思科一停止新产品研发，华为就会找不到方向”，这其实是所有本土企业共同的困境。通信产业的高科技特性会让胜者因一时之误、一念之差败走麦城，以前的华为更多的是做跟随者，但是今后，更多的是要自己决定做什么。华为必须充分发挥研发低成本优势的同时，加大研发投入，没有领先一步的产品是不可能加入寡头俱乐部的。

第四章　距峰顶最后1　000米的踯躅（7）
高科技行业高端玩家里，华为的名字还比较陌生，属于二线品牌，但已经加入到了主流运营商的供应商行列。2007年华为亿美元的销售总额计，使其前面只剩下爱立信、诺基亚、西门子和阿尔卡特及朗讯了。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1　500亿美元的总盘子里，仅诺基亚、爱立信、思科三家营业额之和占总量的40％，但净利润之和却占总利润的80％。以华为现有的赢利能力要想做到与世界电信巨头比肩同行，华为只能而且正在改变自己的行为方式，改变自身“价格低廉”的形象，借换标之机从旧有秩序的破坏者——“土狼”向负责任的全球电信市场领导者——“狮子”转变。
　　华为也曾设想与外资合作，借助外资企业的品牌和营销渠道，实现品牌的快速拉升。但此时的华为已经被第一阵营的众寡头列为最具威胁的竞争对手，而其他国际一流企业却把华为视为第一阵营里的竞争对手，不愿意仅仅为短期利益“引狼入室”，将华为带入北美等发达国家市场。华为完全暴露在第一和第二阵营中间地带的有效攻击距离内。
　　对于这种局面，任正非认识到需要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为“破局之计”是把竞争对手称为“友商”，希望与众寡头保持一种有限竞争合作关系。为了企业在核心领域的可持续发展，华为积极寻求与国际通信巨头市场合作，包括贴牌、成立合资公司和共同研发等。
　　为了通过与国际性公司合作，进入梦寐以求的欧美主流高端市场，在中低端数据通信产品上，华为拿企业网部分资产与3合资，此外华为也与更多战略合作伙伴，如NEC和三菱公司合作。华为希望通过市场和产品应用层面上的联盟，深入到技术标准的具体应用上，与西门子合资TD…SCDMA公司，华为却因基础专利不足而无法获得合资公司的控制权。为了打通从系统设备到接入终端的整个链条，华为与京瓷、英飞凌、微软等合作，期望达到既树立华为品牌又获利的双重目的。但这些合作实质只是为了抓短期的市场机会，很难提升到长远的技术和基础研究合作的战略高度。同时，华为的国际化基因还有缺陷，更像一个中国企业，在与国外企业的合作上没有得到预期的效果。
　　与3成立合资公司到与贝恩联手收购，3可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3在国际市场的品牌和地位，以3的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。华为面临的主要挑战是：首先，需要树立其技术领导者的形象，而不仅仅是一个提供中端产品的企业；其次，华为现在太“中国化”了，应该学习如何像全球企业一样去运作。华为要成长为一家真正的跨国公司，大约还需要5～8年的时间。
　　点评：
　　高技术行业高端市场的游戏规则并不是建立在成本优势的基础上，华为在国际化攀登过程中依赖的重要武器将失去效力。在这一最后阶段，不仅需要改变对规模制造、价格竞争的过分依赖，还要意识到，策略性竞合是保存和发展自己的唯一途径。华为最初的“以利润换市场”要真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地，拥有核心技术才能获得与众寡头平等合作的话语权。华为之所以后来能与思科谈合作，也是因为能以对手价格的60％提供从高端到低端的几乎所有同等质量产品。华为提出“和谐论”，把“和谐共进、优势互补”作为进入发达国家市场的原则，“双赢”是合作的根本。
　　华为国际化的最后几步应该是在与一个个寡头合纵连横的推动下进行。这不是个理论问题，华为的借力尝试曾先后被数家西方大牌企业拒绝。有的是因双方不是同一重量级，有的则是明显感觉到了华为的威胁，不愿帮对手磨刀。中国的企业面临的最大挑战是如何找到适合自己的定位，在合适的细分市场做强做大，不到必要时，不应冒然在无法取胜的领域与大企业竞争。
　　

第五章　３Ｇ何处是通途（1）
中国的通讯工业起步晚但发展迅速，已成为少数几个具有竞争优势的产业领域。国内企业对于移动通讯的模仿创新，最终导致在3G诞生的前夜拥有了属于自己的国际标准，这是从1998年开始酝酿了8年的果实，大唐*作为这颗果实的守望者，将会有什么样的未来？
　　一、　中国3G发展全记录
　　2000年5月，大唐集团代表中国政府提交的TD…SCDMA技术，被国际电联批准为第三代移动通信国际标准。
　　2001年9月，飞利浦同大唐成立联合研发机构进行TD…SCDMA终端核心芯片的开发。
　　2002年1月，由Nokia、TI、LG、普天、大霸（DBTEL）和CATT　6家核心成员联合发起的凯明（mit）公司，开发TD…SCDMA/G*/GPRS双模终端芯片组。
　　2002年3月，大唐移动通信设备有限公司挂牌成立，拉开了中国TD…SCDMA技术全面产业化的序幕。
　　2002年10月30日，TD…SCDMA产业联盟正式成立，包含大唐、南方高科、华立、华为、联想、中兴、中电、中国普天在内的8家知名通信企业成为首批成员，阵营覆盖了从系统设计到终端的完整产业链。
　　2002年11月，大唐移动、飞利浦半导体和三星电子签署关于成立合资公司的合作意向书。
　　2002年11月22日，UT斯达康与大唐移动在北京正式签署合作协议，共同开发TD…SCDMA系统设备。
　　2003年1月16日，　大唐移动授权意法半导体使用TD…SCDMA专利技术开发多模式多媒体的片上系统。
　　2003年1月20日，大唐移动、飞利浦、三星联手组建天碁科技。计划于2004年推出符合3G技术指标和人性化需求的TD…SCDMA商用终端。
　　2003年3月19日，　美国泰克公司加入中国3G标准开发。
　　2004年11月，大唐与上海贝尔阿尔卡特签订了战略合作协议，共同投资致力于TD…SCDMA产品在中国的发展。2005年4月，双方在北京的TD…SCDMA国际峰会上联合演示了端到端的TD…SCDMA解决方案。在*的第一次TD设备采集中，大唐和上海贝尔阿尔卡特等相关企业一共夺得了的份额。
　　2005年4月，TD…SCDMA产业联盟来自国内外的14个厂商开发的近20款TD…SCDMA手机集中亮相，标志着TD…SCDMA商用瓶颈的终端问题获得突破性进展。
　　2005年6月30日，以大唐移动为代表的国内系统和终端厂商所开发的TD…SCDMA相关产品，顺利通过了我国通信历史上技术难度最高、测试项最多、试验内容最复杂的3G专项测试。测试结果：TD…SCDMA完全具备大规模独立组网能力。
　　2005年8月，业界首台TD…SCDMA直放站也由大唐移动首次推出。2005年10月，大唐移动TD…SCDMA系统率先实现了HSDPA（高速下行分组接入）。至此，以微蜂窝、直放站、干线放大器等产品为主，大唐移动率先形成了TD…SCDMA室内、室外无线覆盖的整体解决方案。
　　2006年8月29日，国家发展与改革委员会与韩国SK集团在韩国首都首尔签署了《TD…SCDMA项目合作谅解备忘录》，确定了SK电讯将在韩国建设TD…SCDMA试验网的合作计划，TD…SCDMA第一次通过官方渠道正式走出了国门。
　　2007年2月，大唐移动—SK电讯TD…SCDMA联合业务开发中心成立，标志着大唐移动和韩国SK电讯就TD…SCDMA在业务开发领域，进入实质性阶段。
　　2007年3月备受瞩目的*TD设备的采购招标，正式启动总金额近267亿。中国三大电信巨头在10个城市大规模建网。TD一期招标在“大唐系”“中兴系”“鼎桥系”、中国普天展开，最终中兴爱立信成为最大赢家，获得的份额。　。。

第五章　３Ｇ何处是通途（2）
2008年，TD产业联盟发展到58家，涵盖了运营、设备、终端、测试和仪表全产业链，真正实现了涵盖运营、制造、渠道等从生产到市场的各个环节。全球7大无线设备商当中，爱立信、诺基亚、阿朗、华为、中兴等5家都参与进来。
　　2008年8月的北京奥运会上，据*数据统计，在鸟巢举行的奥运会开幕式那夜，在北京有近7　000个用户在当晚使用了TD网络，其中使用视频通话的次数达到800多次。同时，工信部发布《关于同意*通信集团公司开展试商用工作的批复》，同意*在全国建立TD…SCDMA网络并开展试商用。
　　2008年9月，TD二期招标与建网同时启动，*TD二期建网计划建设万无线基站、约16万无线载频，投资总规模约在300亿元，各城市覆盖面积比一期建网中城市相对较小。
　　中兴通讯于9月已研发出了首款TD…HSDPA手机，相比业界研发进度预言提前了足足3个月。相比于前些年国外终端厂商对TD的观望，三星、摩托罗拉和LG等全球知名企业均在TD方面有所建树，其推出的多款TD手机均通过了工信部认证。
　　二、　3G决斗场上的壮士
　　8年苦战成就中国创新的希望。中国的现代通讯业是从20世纪80年代后期程控通信设备开始起步，国内庞大的市场饥渴造就了华为、中兴、大唐等一批骨干企业，从程控设备、互联网接入到无线移动通信设备，技术追赶的速度越来越快，而且借助成本比较优势，在国际市场上占据了一席之地。
　　在移动通讯行业，“跑马圈地”效应十分明显。一种技术一旦在市场中得到大范围推广，就可能成为事实标准，其技术拥有者就会在技术创新、设备演进以及市场方面长期占据优势地位，形成技术路线锁定，而后来者基本只能采取跟随路线，后来居上的可能性很小。
　　我国开始进入移动通讯时，从基站、交换机到手机全是从国外进口的。真正的起步是从第二代数字通信发展阶段开始，一些国内企业模仿研制出自己的G*设备，也仅获得了5％的市场份额，估计有近5　000亿元被国外设备商赚走。另外，因为没有自主知识产权，要支付的专利使用费占销售收