先站住,再站高-第2部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


较高，世行的行长级官员来华，国家领导人都要亲自接见。在华盛顿世行总部的中国执董办公室，我常常感受到来自国内的热切期望。
　　

幸运少年：保送·留学·财政部（4）
1987年，我奉调回到了财政部。由于世行与中国业务发展很快，那时的累计贷款已超过100多亿美元，世行处也已升格为世行司。我被提拔到综合处先后担任副处长、处长。两年后，又升任副司长。记得当时的王丙乾部长找我谈话时说：“你是财政部建国后最年轻的司级干部。”从那时候起，我就开始一次次地刷新各种“最年轻的”记录。
　　从80年代末到90年代初，中国与世行的合作进入黄金时代，从项目来说，贷款领域从农业、城建，扩大到环保、工业、基础设施和教育卫生等。从地区上看，全国大陆各省区除西藏外都有项目投入。
　　1992年9月，我再次被派到华盛顿，出任世行中国副执行董事。此时，中国做为一个发展中的大国，开始更积极地参与国际事务。从1992到1994年间，世行组建全球环保基金（GEF），我有幸做为中国代表参与了谈判的全过程。
　　经过战后四十多年的发展，世界经济增长与环境保护的矛盾性日益突出，特别是在发展中国家和经济落后的国家，为了获取近期利益，人们往往以牺牲环境为代价，森林被过度砍伐，大气和海洋污染日益严重。在德、法的倡议下，有关国家决心组建一个全新的环保基金，用于帮助发展中国家解决发展中的全球环境污染问题，促进生物多样性的保护。在世界银行、联合国环保署和联合国发展计划署（UNDP）的牵头下，各国就相关事宜开展谈判，其协商的焦点是基金如何设立、如何执行。在审批权和否决权上，发达国家与发展中国家产生了分歧，会议不得不一次次地召开，会议地点也不断的变更，经过长达2年的谈判，最后的会议选择在日内瓦的万国宫召开，这次会议一直开到凌晨时分，会议各方终于达成协议。在2年的谈判过程中，中国与巴西、印度、哥伦比亚等国密切合作，跟美日等进行了一次次的拉锯。在回国的一次汇报中，领导问我有何感触。我脱口而出：“在国际事务中，我悟出两个道理，一个是财大才能气粗，国家一定要强盛；第二是有实力加上有道理，才能真正摄服别人。”
　　1994年11月，奉国家之命，我出任世行中国执行董事，95年4月，我升为正司级干部。在世行大楼里，在世行执董会中，我成了中国声音的代表者。那年我37岁，是世行二十四个执董中年纪最轻的，但也是熟悉世行的　“资深级”的执董之一。
　　　。　想看书来

进入世行：从中国执董到秘书长（1）
“你去世行任高职，是件好事，你要先站住，再站高。”
　　―――###
　　1995年7月，沃尔芬森在行长办公室请我考虑出任秘书长兼副行长，这个提议显然是经过了深思熟虑。而事实上，他并不是第一个邀请我加入世行管理层的行长。
　　当时，担任世行秘书长的是一个莱索托人，1995年1月，他因为准备竞选非洲开发银行的行长，而请求离任。
　　有一天，时任行长路易·普莱斯顿突然打电话邀请我去他的办公室。我以为他会与我谈中国与世行的关系。没想到，一坐下来，他就直截了当地问我：“孩子（他习惯用这样的昵称），你有没有考虑过到世行管理层工作？”
　　我的第一个反应是，“我没有考虑过，不过我可以考虑这个建议。”
　　“好的，我建议你考虑一下。”路易是一个工作节奏很快的人，以高效率著称。他任世行行长三年多，在此之前曾是美国大名鼎鼎的JP·摩根银行的董事长，一个典型的华尔街老板（CEO）。我们的谈话到此为止，没有再深入下去，他也没有给我做任何有关职务的承诺，我也仅仅视之为一次非正式的试探性交谈。没想到，不久后路易患了肺癌，并在短短的两个月内去世。
　　1995年6月，时年61岁、原籍澳洲后来移民美国的投资银行家詹姆士·沃尔芬森被美国总统克林顿选中，宣布出任第六任世行行长。据当时的报道，“沃尔芬森擅长交际，热心环保，喜欢拉大提琴，是一个成功的金融家和社会活动家”，他早年是华尔街著名投资公司所罗门公司的合伙人，后来自己组建投资公司，《华盛顿邮报》形容他“非常喜欢与各国首脑平起平坐地进行会谈。”
　　对于我来说，沃尔芬森是一个陌生的名字。我与他的第一次会面还是在他的行长选评期内。那是1995年4月初，美国执董为了让各国执董对行长候选人有一个直接的了解，便在离世行不远的，著名的水门饭店，安排了一个沃尔芬森与各国执董见面的午餐会。餐间，沃尔芬森对大家说：“你们在世行问题上，有什么建议可以向我提出来。”
　　有些执董将这句话当成沃尔芬森的一句客套话，而我则觉得他或许真的需要一些有价值的建议。于是，我便写了一封短信给他。
　　信中，我提了六条建议，包括强调世行的宗旨是发展而不是搞政治；我还建议要处理好公共部门与私人部门的关系；资金的支持与政策要并重；不仅要让发展中国家还要让发达国家了解世行，以保证业务和政治上的独立性，等等。没料到，几天后沃尔芬森专门给我回了信，他写道：“你说的观点很中肯，我完全同意，我上任后期待你的支持。”事后显示，我的这次举动显然给初入世行、由商业投资领域转入公共金融服务机构的他留下了初步的印象。
　　1995年6月1日，沃尔芬森正式走马上任。碰巧，他上任的第一个会议，便是主持例行的执董会，而讨论的议题是对中国的援助计划。按世行的会议惯例，代表国家的执董可以先说几句。我的发言主题是“相互理解是合作成功的基础”。关于这个命题我已经思考了很久，并形成了自己具体的观点，不过我当时并没有特意准备演讲稿，只是在发言中重点地谈了一些普遍性的观念。我希望在这个场合，让新上任的行长对这些题目有更广泛的认识。我的发言简短，但重点突出，在与会的执董中引起了不小的共鸣，很显然大家也希望在这个特殊时刻的会议上，让新上任的行长更多地了解世行。随后发言的执董们有的也准备了讲稿，但他们都不再照本宣科，而是围绕我讲的几个要点各抒己见。
　　我讲完话后，沃尔芬森的助理突然跑到我的身后，递给我一张沃尔芬森亲手写的小纸条，我虽然看不清楚他潦草的字，但理解其大概意思：“能否把你刚才的发言稿给我？”我当即在条子上写了回复：“对不起，我没有发言稿，只有谈话要点。”
　　谁知道，会议一开完，他的助理又找到我，递给我三张纸。原来，沃尔芬森特意要求工作人员把我的发言记录逐字逐句中迅速整理了一份完整的发言稿，他拿走一份，并复印了一份给我。
　　下午，是沃尔芬森上任后的第一个记者招待会。会上，有记者问及他对世行的发展有什么战略上的思考。沃尔芬森全面地引用了我上午的那个发言，他也不“贪人之功”，而是直接地把我点了出来，他说，“今天上午，我听了世行中国执董的一个发言，他认为，世行与发展中国家的合作应该是相互学习信任和了解的过程；世行的发展性合作，要有比较长远的观点；发展问题归根到底，根本靠本国自己······这些观点恰恰是我同意的观点。”
　　当世行的一些管理人士把沃尔芬森在记者招待会上的这些讲话转述给我的时候，我的心里砰然动了一下。
　　很显然，我已经进入到沃尔芬森考察的视野之中。后来我才知道，普莱斯顿在去世前曾经给他的继任者留下了一月份他与我的那次短暂交谈的记录。
　　为了更广泛地接触世行员工，更好地了解世行，善于言谈的沃尔芬森采用了频繁会见员工的办法，他总是开各种形式的职工聚会（townhall　meeting），在这些半正式的场合上与职工接触交流。7月的一天，他打电话给我，“我下午要开一个townhall　meeting，你能不能也来参加？”
　　。　最好的txt下载网

进入世行：从中国执董到秘书长（2）
我马上联想到我的身份，“我是董事会成员，参加员工会议，恐怕不好。”
　　“你做为董事会成员也要了解员工在想什么的呀。”
　　我说，我考虑考虑。
　　下午，就在聚会前的十分钟，他又给我打电话：“我就在楼下进门的地方，你想的怎么样？我在楼下等你。你快来吧”
　　沃尔芬森的这一招弄得我一点退路也没有了。我下去的时候，他已经信心十足地等在那里了。
　　我们一起走过马路到另外一幢楼去参加聚会，这是我们第一次单独面对面交谈。一路上都是他在讲，他说，世行是一个很伟大的机构，但是也面临着实实在在的挑战，他要对世行进行全面的改革，要重组管理班子。对于这一些，我当然不便于发表自己的意见。
　　又过了一周，行长秘书来电话，告诉我，沃尔芬森要约我喝咖啡。
　　于是，在十二楼的行长办公室，时隔半年，又一位世行行长向我提议，“有没有考虑加入世行管理层？”沃尔芬森明确地说明这不仅仅是他个人的想法，他说，“路易给我留下一个条子，请你加入管理层。我觉得这个主意很好，你考虑过没有？”
　　我坦率地说，虽然当时路易找我谈了他的想法，但是他不久就过世了。
　　“我想再次重申这个建议，你是否有兴趣加入世行管理层？”
　　我表示感谢他的信任，不过作为执董，我要先向中国政府请示汇报。
　　“请你尽快向你的政府请示，我想请你当主管人事的副行长。”
　　咋听到这个职务，我不由的面露难色。根据我对世行15年的了解，和从管理层的接触中，我总结出这样的经验，管人事的副行长因为得罪人多，从来没有好下场。
　　沃尔芬森也看出了我的难色，他马上说，“你好象对这个位置不感兴趣，那么让你管世行的战略和改革如何？”
　　我的身子震了一下，当即坦率地告诉他：“我对世行了解得不够深入，要管理战略和改革，恐怕不合格。另外，我才38岁，你不觉得太年轻吗？”当时，世行的行长级官员平均年龄50岁以上，我是有这样的疑虑的。所以才这样问他。
　　在年龄问题上，沃尔芬森显然不予考虑，他手一挥，干脆地说“我30多岁就做投资银行行长了，不到40岁就自己开公司了，38岁一点都不年轻。”
　　我开始喜欢起这个干练通达的行长，我说，“我会好好考虑。谢谢你的看重。不过我个人的决定最终要服从于我的国家。”
　　沃尔芬森见我松口，也喜形于色，“你的国家一定会认为这是一件好事的。我不相信北京会拒绝这个竞争性的岗位。有人在世行担任高级职位，对中国是一件好事情。”
　　走出行长办公室的当天，我立即向北京报告了沃尔芬森与我的谈话。过了几天，急于搭建管理核心团队的沃尔芬森又来催促此事。他说，“上次谈话之后，我又想了想，如果你对管理人事和战略没有把握，路易的想法还是好主意，你可以来当副行长兼秘书长。这样有两个好处，第一，这是一个重要的工作，包括处理与董事会的关系；第二，秘书长可以做为我的核心班子成员之一，可以更方便的帮助我做其他工作。”
　　我对副行长兼秘书长这个角色也比较满意，当即回答他，“我如果来，当秘书长是最好的切入点，第一我比较熟悉世行，第二，可以更直接地帮助你，第三可以对银行有全面的了解。我愿意考虑，但要看我们国家的态度。”
　　就在这时，北京的答复也来了，“可以考虑。”
　　1995年9月，沃尔芬森按计划访华，在与###副总理和时任的财政部长刘仲黎见面时，他分别单独地向他们两位提出了我的任职问题，两人都表示同意。就这样，我由中国执董转任世行副行长兼秘书长。
　　这其间还有一个小插曲，在沃尔芬森敦请我出任秘书长的时候，有人提醒说，早在1976年，当时的世行行长麦克马纳曼曾经有过一个规定，凡是执董转任世行职员，必须“冷却”一年。也就是任何执董在离任一年内不能到世行任职。沃尔芬森为此专门与世行的法律总顾问埃及籍的希哈塔（Ibrahim　Shihata）协商，总顾问的回答是，这个人如果是章晟曼，能办成；你可以要求一个“豁免”，因为他在执董们中的声望很好。
　　沃尔芬森还不放心，又去找董事会的两个召集人协商，一个是沙特阿拉伯的执董，一个是荷兰的执董，他们都表示支持“豁免”。荷兰的执董在离开行长办公室后，还兴高采烈地径直跑进我的办公室来表示祝贺。
　　1995年11月　1日，沃尔芬森正式向执董会宣布新搭建的世行七人核心管理团队，我以副行长兼秘书长的身份在列。从这一天开始我成为了世行第一个担任此职务的东亚人，也是当时世行史上最年轻的副行长秘书长。沃尔芬森在任命通知中特别写道：“众所周知，章的任命与70年代初麦克纳马拉行长的一个规定有冲突，此次我与执董会进行了沟通，作为一个特例获得豁免······”
　　沃尔芬森选我做他的副行长兼秘书长，并非心血来潮。他一方面是看中了我的能力和水平，考察了我在世行员工和执董中的声誉，另一方面，中国要素也是他评估的重要因素，那时的他应该已经预感到中国将成为世行最重要的合作伙伴。此外，我多年的执董会经验也是他考虑的因素之一，而我的的职责之一就是与各国执董打交道，我在这个群体中的良好声誉，显然这能帮他很大的忙。
　　　。　想看书来

进入世行：从中国执董到秘书长（3）
事后，仲黎部长带着我进中南海，去见当时主管经济工作的副总理###。在国务院第二会议室，朱副总理对我说，“章晟曼，你去世行任高职，是件好事，你要先站住，再站高。”
　　“这可是个很高的要求”，我心里一边暗暗在想，一边腼腆地对总理说，“请总理放心，我想我有能力站住，我不敢保证一定能站在最高，但我一定会为我们的国家努力的。”
　　　电子书　分享网站

化解冰冻：暴雪中的务虚会（1）
一种不满的情绪在十二层的执董办公室里幽灵般地蔓延，这成为我出任秘书长第一件要应付的棘手事情。
　　“我太熟悉董事会了，我一生与成百上千个董事会打过交道。”沃尔芬森的声音很大，口吻中颇带着一些不屑。
　　“这是当然的。不过，我不得不说，世行的董事会是非常独特的。”我还是耐心地说出我的想法。
　　沃尔芬森习惯性地耸耸肩膀。
　　“执董会或许帮不了你办成什么事情，不过，执董会可以让你什么事情也办不成。”
　　这句话可能有点打动固执的老澳洲人了，他眨巴眨巴了眼睛。
　　就在我们进行这段对话的同时，沃尔芬森与世行董事会的矛盾正在悄悄地扩大，出身商业银行的沃尔芬森显然对国际组织的职权架构缺乏清醒的了解，对多边机构董事会的运作很不习惯。同时，一种不满的情绪在十二层的执董办公室里幽灵般地蔓延。这成为我出任秘书长后，要应付的第一件棘手的事情。
　　其实，我一点没有危言耸听。在全世界的董事会中，世行董事会可能是最独特的一个，它与其说是董事会，倒不如说是一个议会。在一般的公司架构中，董事会是一个决策机构，董事们往往是董事长的朋友，每两到三个月开一次会，具体的经营性事务交由管理层完成，在很多时候，CEO还会兼任董事会主席。而在世行中，董事会的构成是184个国家，它被分成24个席位，股份最多的美、日、德、法、英、中、俄和沙特八大国，每国一个席位，其他的16个席位分给另外177个国家，它们以小组的形式分配这些席位。这个董事会是常驻的，不是开会才来的，其每个成员为执行董事。由于美国是世行的发起国和最大股东，因此根据不成文的惯例，世行行长（同时兼任董事长）历来由美国人出任。所以，这个由一国提名的行长往往与常驻的各国执董们不熟悉，由于没有“天生的默契”，于是，新行长与执董们的争执与对立往往是执董会最常见的“第一幕”。
　　执董会每周二、四定期召开，除了这两天会议，还有各委员会的会议，？几乎每天在开会。理论上，执董会应管理银行的战略方向，但实际上，由于这些执董整天在一栋大楼里，他们参与的程度和关注的事务远远超出“把握方针和方向”。
　　随着世行的不断壮大，其在国际金融市场中的权重越来越大，也越来越受到重视，而各个国家对它的参与和控制也越来越多。这种趋势在派驻人员上就可以显示出来，70年代的时候，每个执董办公室的人员不过5到6人，随着人数年年增多，现在整个执董会的执董加上工作人员已经有250多人，在世行主楼里整整占去了两层，一年的直接开支就达到6000多万美元。
　　作为副行长兼秘书长，我的工作主要分为两大块，一是保证银行文件的正常运转，这类似一般的办公厅的功能。其二，就是协助行长处理好管理当局与执董会之间的关系。
　　1995年前后，全球学术界和媒体对世行的作用和未来进行了广泛的议论，置疑之声不断，这对新官上任的沃尔芬森来说，是个不得不面对的问题，因此，取得执董会的支持就显得格外重要了。而这一年又是世行成立50周年，世行从50年前投资100亿美元的临时性机构，发展到如今，资本规模已经高达3500亿美元，在超过100个国家进行了上千个大大小小的投资项目。在世行上下为50年筹备庆典的时刻，一些非政府组织、环保主义者、宗教人士以及各类社会团体联合起来大声疾呼“50年足矣”（“50　Years　Is　Enough”），他们认为世行的发展项目，要么效果不佳，要么造成了更大的副作用，应该被关进历史的博物馆，至少它的规模应该缩小，以便通过政府机构以及私营组织等途径促进各国经济的全面发展。
　　让世行感到尴尬的是，这样的舆论得到了不少知名官员和学者的响应，曾经担任美国财政部长、同时兼任世行理事的乔治·舒尔茨便公开批评世行“经常资助当地国民无力负担的开发项目”，卡内基美伦大学经济学教授阿兰·梅尔策以及著名的管理学家彼得·德鲁克都认为，“成立世行是40年代的一个伟大构想，但是如今世行已经无法发挥任何作用，世行现在的问题已经不是规模过于庞大，而是没有存在价值。”由前任美国联邦储备银行主席保罗·沃克领衔的一个委员会则在一份研究报告中建议，“世行必须改革经营方式，努力调动各种资源，尽量减少政府贷款。”
　　这些尖利的声音把世行推到了舆论的浪尖，站在十字路口的世行将走向哪里？新上任的沃尔芬森深感，如果不进行全面改革，世行将陷入空前的困境。而要进行改革，每天在他楼上意见相左的执董会的执董们，是首先需要说服和团结的对象。但是，由于认知和职业习惯上的种种原因，他上任之后便与执董会陷入了沟通上的泥潭，他和执董们一见面就吵架，关系紧张到了一触即发的地步。我出任秘书长的前两个月，就在每天忙着协调行长办公室与执董会之间的矛盾，我一再地说服沃尔芬森，向他解释执董会的性质和重要性，建议他应该用更柔和的态度来面对执董会，否则他将一事无成。行长一开始并不以为然，甚至大发脾气，越来越糟的局面迫使他渐渐的接受了我的建议。在圣诞节前后，他突然问我，“晟曼，你看我可以为执董会做一些什么吗？”
　　　电子书　分享网站

化解冰冻：暴雪中的务虚会（2）
我顺势说“你应该拿出一个改革方案，与所有执董进行面对面的交流，让他们理解你的想法，先建立一些感情上的联系，另外，还可以在近期召开一个务虚会，系统而全面地介绍你的看法，听听执董们的意见”。
　　沃尔芬森觉得我的主意不错，随即表示同意，我们商定这个务虚会定在1月12日召开，会议由我来牵头组织。
　　这是我上任后组织的第一次重要会议，也是缓和行长与执董紧张关系的好机会，我必须十分的投入。
　　要想顺利的召开这次会议，首先要考虑的问题就是会议地点的选择，我把地点定在离世行很近的颇多马克河边的水门饭店，这样执董们步行就能到达，同时也可以减轻会议组织的难度；另外水门饭店能够提供优良的服务，并且世行与饭店签有长期协议，价格也比较便宜。
　　当确定了会议的的地点后，筹备工作就开始有条不紊的往下进行了，每一个细节我都反复斟酌，经过数天的准备，一切看上去都很顺利。人算不如天算，出人意料的事情发生了，会议召开的前一天，11日下午，华盛顿突然下起大雪。
　　一开始，雪花纷纷扬扬，到傍晚越下越大，“这雪会下多久？下多大？会封路吗？”，看来必须做好应急预案。我一边指派专人收听天气预报，一边立即着手准备紧急方案。万一大雪封路怎么办？因为很多执董都住在城郊，我必须考虑大雪封道后的种种可能性，为了防备万一，我特意调来了几辆四轮驱动的越野吉普车，同时，还将工作人员进行了重新分配，保证每一个执董都有专人负责他的行程。当我驾车回家时，天地都已被一片洁白覆盖了，到了晚上11点，沃尔芬森把电话打到我的家里，随然我把应急方案提交给了他，但是电话中的他听上去还是有些担心。
　　这场突如其来的大雪，搅得我一夜无眠，到了凌晨五点，电视新闻中关于雪情的报道开始连篇累牍地出现，华盛顿遇到了二十年来最罕见的大雪，全城交通陷入瘫痪，学校、机关等都将关门休假。“我的天，必须赶快行动”，我象根弹簧一样迅速跳起来，冲进车库，车一出车库，就顺坡滑了下去，在铺天盖地大雪中我驱车赶往银行。六点，当行长再一次把电话打到我的家里时，我已经赶到办公室了，他非常惊讶！这显然是出乎他的意料。事后他告诉我，他原本是想通知我取消会议，等以后再重新安排。而在我看来，这个会议是箭在弦上，一定得发出去了。
　　幸好前一天，最困难的事情我都做了预案，经过三个小时的指挥，，除了两个在国外出差的执董，所有在家的执董、副执董都准时到达了酒店，沃尔芬森则满脸笑容地站在会议厅门口迎接每一个与会者，这一时刻，暴雪让所有的人都感觉到了彼此的诚意。九点整会议准时召开，所有的参会人员都认为这简直是奇迹。那天，我们可能是唯一在华盛顿特区开会的机构。
　　务虚会取得了预料之外的效果，行长在这次会议筹备中所表现出的积极姿态，大大地改善了执董们和他的关系。他在会上说，“如果华盛顿的大雪我们都可以不怕，那么，天下的事情都能够办成了。”此言一出，执董们立即用热烈的掌声来回应他。
　　这是一个奇特的经历。一场数十年不遇的暴雪化解了沃尔芬森与执董们冰冻的关系，所有的人都走到一起，开始为世行的未来出谋划策。
　　对于我来说，这当然是一个不错的开始。看着行长与执董们有说有笑地快意沟通，我高兴地吁出一口气来。我是不是应该感谢窗外这场毫无停意的大雪呢？
　　现在，我应该回头清理一下自己的“院子”――秘书局了。
　　　。。

部门改革：先清理自己的辖区（1）
我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。
　　当我坐进秘书长办公室的时候，我面对的是一双双充满狐疑的眼睛。
　　世行是华盛顿的“精英俱乐部”，在全部1万名雇员中，博士学历的就超过了2000个，经济学家有2500名，不少人以前还在各自的国家里当过部长、副部长，真可谓是藏龙卧虎之地。管理大师彼得·德鲁克曾经感叹，“除非特别特别优秀，否则你在世行无法立足”。在这里还有一个传统：不管你以前做过什么，一切都看你进门后的表现。作为一位40岁未到、来自东方、来自中国的高层管理人员，我从一开始就面对巨大的压力与挑战。
　　在世行的组织架构中，秘书局是一个承上启下的枢纽部门。
　　世行的内部组织可以分成三大部分，第一块是地区，主要分成非洲、拉美、欧洲和中亚、南亚、东亚和太平洋等六个地区；第二块是行业，它涉及教育、农业、能源和城建等十八个行业，而它们又被划分成“经济管理和减少贫困”、“基础设施”、“环境保护和可持续发展”、“金融部门”、“私人部门发展”和“社会发展”六大板块（Network），类似过去中国的工业部委。第三块，是服务保障性部门，分为人事、信息、外事、法律、预算、后勤服务和内部审计等。而秘书局则居各大板块之中，对上服务最高管理当局，对下协调沟通各个部门。
　　我接手时的世行秘书局，是一个暮气沉沉的部门。
　　我的前任在这个岗位上待了整整十一年，他在任的这十一年，秘书局的工作人员极少流动，整体缺乏进取的热情，团队士气不高，对世行业务的参与程度偏低，个人事业发展受局限。在整个世行组织中，秘书局在行里的威望也极低，仅仅在履行公文上下传达的功能，根本无力涉足银行的核心业务，是一个日常事务繁杂、却没有太多话语权、也没有明确业务的服务性部门。
　　我决意改变这个状况。
　　进入90年代之后，世行面临的国际环境、业务环境发生很大的变化，新上任的沃尔芬森决意对银行进行全面的改革，在这种形势下，秘书局无疑面临着如何适应新局面，如何提高效率、如何支持全行改革等等问题。
　　在这样的背景下，我开始重点思考秘书局的改革问题，我先是开展了一系列的调查研究，广泛听取了秘书局职员和银行内部其它条块部门的意见，研究了其它多边机构和国际货币基金组织的秘书局设置，同时，还与人事改革专家交流了看法。很快我就确定了改革秘书局的步骤：滤清职能――提升价值――改进工作――引进能人…打造一个全新的秘书局。
　　1996年2月12日，我向沃尔芬森递交了一份《备忘录》，提出重新设定秘书局的职能，并对现有的处室功能进行了全方位的调整。
　　我充分考虑到了世行文化的某