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海信突围-第9部分
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周厚健35岁那年执掌江西路11号的权力，当他把企业的主导商标由“青岛”改为“海信”的时候，他就已经明确地为企业定了位——“Hisense”由“High”和“Sense”组合而成，含有高品位、高科技之意。
此后，在中国的市场上，海信的口碑，也正是以技术研发能力见长。所以，当1996年彩电市场上掀起第一轮“降价大战”的时候，海信明确表示不应战，以 “三高一创”来应对市场狂澜。1998年，周厚健又公开向同行叫板：要战咱们战技术，搞一场“技术擂台赛”。
海信模式（2）
在决定企业竞争能力的五大要素中，周厚健顽固地把人才和技术要素放在首位，而不是把服务、价格和广告宣传作为首选要素。他坚持说：
“海信宁可服从长期利益而牺牲短期利益。产品的毛利分摊到广告上多了，分摊到开发和质量上的必然就少。这是不能容忍的……如果不掌握技术创新主动权，在大开放的市场上就只能拿到‘微利’；要赶超世界先进水平，要在市场上拿到长期的‘厚利’，就必须舍得在技术创新上花大价钱。”
海信在技术创新上的超额投入，使其以高科技含量品牌的形象在市场上稳稳地站住了脚跟。周厚健相信，海信与一般家电企业的主要区别就在于，它坚持“非国际一流技术不引进，非国内一流产品不生产”。
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海信的创新精神（1）
2002年5月15日的《海信时代》以《数字科技的攻坚兵》为题讲述了海信技术中心科技标兵佘智勇的故事。
在DB－318S和DB－518C数字电视机顶盒的开发过程中，由于开发周期短，研发人员不足，佘智勇一个人承担了所有软件开发和主要硬件设计开发工作。这是一个庞大的工程，事实上在跨国公司中，它需要一个规模巨大的团队才能完成。
从那以后，佘智勇就只有放弃节假休息，不分白天黑夜地工作，直至这两款产品通过了青岛市科委组织的技术鉴定，证明产品达到了国际先进水平。当鉴定结果出来时，佘智勇终于可以笑着说：“这就值了。”
在海信集团临时追加的DB－2001HDC电视机顶盒开发中，佘智勇又承担了前端电路设计、软件设计开发工作。他在很短的时间内，仅通过一次PCB板设计，就完成了需要几轮开发的设计要求，大大缩短了开发周期，保证了青岛有线电视台的HDTV电视试播工作。
2001年，海信技术中心根据开发需要，将原来的数字所分成数字电视所和数字显示所两个专业研究所，佘智勇变成了数字电视所副所长。分拆后至少在短期内造成了开发任务重、开发人员短缺、人员思想起伏大的现状，而佘智勇新官上任又缺乏管理经验，然而最后他只说了一句话：
“困难并不可怕，可怕的是你不去解决。”
1998年，佘智勇从西安电子科技大学电子工程系拿到硕士学位。他的成绩优异，许多跨国公司都渴望得到他。他最终选择了海信，因为他“相信海信的发展潜力，认为自己在海信会有一番大的作为”。
很难确切地说明，为什么佘智勇这样的人在海信能够如此普遍。有时候我们相信这是企业文化的培育，有时候我们相信这是人力资源战略的成功，但更多时候我们应该相信，是海信的创新精神的氛围让他们获得了成功的快慰。
创新的过程就如同战争一样，包括长期的沉闷、单调和短暂的强烈爆发。当工程师们惊呼“找到啦”的时候，他们获得了一种突破性的发现。就在他们惊呼的瞬间，一次技术创新就变成了历史，从指缝间滑落，变成了过去。
创新就是努力地、不停地去将更多的技术变成历史。它需要人们努力工作，而且代价高昂。最重要的是，它要求工程师们不能懈怠，必须保持一种创新的精神和创新的快乐。
周厚健说：“没有创新精神的民族，是没有希望的民族；没有创新精神的企业，是没有出息、没有发展前景的企业。企业必须拥有自己的创新精神和理念以及在此基础上的技术创新战略。”
2002年11月，海信集团开始设立科技创新奖，最高奖金高达50万元，最低也有4万元。
2003年1月，第一届科技创新奖有了结果，海信通信公司主管技术的副总经理杨文琳和她的小组成为最幸运的人，他们拿走了50万元，留下的是海信决策层对于海信成为“知识工厂”的渴望。
杨文琳获奖的原因，是她和她的小组开发出了C2101手机，这是国内第一款CDMA彩屏手机。
作为青岛海信通信有限公司副总经理的杨文琳，曾经开发完成了国家863项目、海信彩色掌上电脑（HPC）、嵌入式操作系统。《海信时代》说她“为海信的发展做出了突出的贡献，多次荣获国家、省、市科技成果奖”。
2001年，海信集团任命杨文琳为海信通信公司技术副总经理，由她主持海信移动通信产品的开发工作。这是同日本日立公司合作的项目，在合作的过程中，日本人坚决要求完全按照他们的要求去做。杨文琳与海信研发人员一起认真分析双方的研发现状，及时正确判断出了海信研发人员的研发实力，表示“绝不照抄照搬日方的东西，要做出适合中国市场需求的移动电话”。
杨文琳带领海信研发人员，策划开发最新的CDMA手机产品，在产品开发中更多地拥有自主知识产权。到了后来，海信CDMA手机研发人员的技术实力使日本人逐渐转变了看法。
2001年，为了使海信通信公司获得国家CDMA定点生产许可，杨文琳高度重视、狠下苦功，最终她在定点申报材料中的解说“给国家计委、国家信息产业部及其他相关领导留下了深刻的印象，获得了高度评价”。最终，考察小组一致认为：“海信的自主研发实力、技术掌握程度和开发环境是目前国内最好的。”
那年8月，海信成功获得了国家CDMA手机定点生产许可。杨文琳主持设计的海信第一款CDMA手机C2101也成为中国联通CDMA网络测试使用的唯一基准手机和重点推荐产品。正是这款手机，使杨文琳成为最幸运的人。
在第一届科技创新奖公布的那一天，幸运者还有很多人，他们身上的创新精神，代表着海信的绝对速度，代表着海信恒久不变的法则。
海信的创新精神（2）
多年来，海信集团一直坚持以技术创新为先导、以技术孵化新产品、以新产业为推进器的发展战略。近两年，海信每年获得的专利都超过了100项。
海信的创新精神是海信的灵魂，技术创新又是产品质量的根。周厚健曾经说：
“如果把一个企业比做一个木桶的话，技术是桶底，其他都是桶帮。因此，技术便是产品质量的基础。
技术创新的能力是核心能力，只有建立在这个能力基础之上的质量管理体系，才是有效的。一件新的好产品，是消费者的需求。新，靠技术的推陈出新；好，除了满足消费者价格接受程度外，就是在品质上超越消费者期望的要求。”
在海信，在江西路11号，对新事物、新技术的好奇成为那些年轻人生活的一部分，正如海信的那句口号——创新就是生活所表明的。
从1992年以来的十几年间，海信已经变成了一部创新机器，一家真正的“知识工厂”。要确切地说出海信为什么拥有这种特异的创新精神，几乎是一件很难一下子说清楚的事情。
创新是海信的生命。海信的创新法则是——速度，绝对的速度。对速度的执著，对创新的偏爱造就了今天的海信。
不断地创新。这就是海信的命运，也是它的使命。
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创新使命
什么是民族工业？全国人大常委会委员长###给出的标志是：一要有自己的知识产权，二要有自己的品牌。这两条是民族工业的根本。
海信是真正的民族工业，也是真正的全球化企业。对于整个民族，对于整个行业，海信有自己无法回避的历史使命。
“做别人不愿意做的事”，这是井深大和盛田昭夫的索尼所遵奉的哲学观。他们以“绝对的速度”创造了一个索尼神话。
在今天的中国家电工业，“技术创新”是别人最不愿意做的事情，只有那些对国家和民族充满使命感的企业，才真正钟爱“技术创新”。
海信人尊敬爱迪生，但并不认同他。他们认为，爱迪生把创新的精神带给了整个美国和整个世界，却没有带给他自己的企业。的确，作为企业家的爱迪生并不十分成功，他的创造力被湮灭在勾心斗角中了。
海信想做到真正的“双赢”，也就是国家能够和企业一起享受到技术创新的快乐。
2003年春节过后，整个青岛还弥漫在节日的喜庆气氛中，空气中还散发着节日的香味。那些辛劳的海信人又要开始新的一年奋斗了。每年，他们都是这么生活；每年他们都要比别人更早地回到自己的位置上，做自己该做的事情。
正月初三，公历的2月3日。江西路11号。
海信研究发展中心的员工在这里举行了升旗仪式。那天下着小雨，夏晓东副董事长和郭庆存主任主持了整个仪式。当国旗升起的时候，当海信旗升起的时候，那些海信人明白了他们身上所担负的责任。
夏晓东和郭庆存各自讲了话。在细雨中，他们慷慨激昂地说，作为一家企业，海信负有独特的历史使命；作为海信的研发人员，作为海信的大脑，研发中心的员工要知道自己在整个国家的位置。
郭庆存始终相信，每一个海信人都对整个国家的技术创新负有使命。有一次，他慷慨激昂地说：
“国家技术创新体系如果不落实到企业，那就是空的。在国外，科技进步的责任，主要由大公司承担。美国实行的是政府定购。要知道，论文是不能当饭吃的。”
他曾经设想过整个国家技术创新体系的框架——在他看来，企业是技术创新的主体，大学和研究院是知识创新的主体，技术创新是知识创新的放大。
是什么刺激了他们富有如此激情？
是什么让一向务实低调的他们许下如此沉重的诺言？
熟悉海信的人或###白，是周厚健带给了他们刺激。
2003年1月下旬，周厚健董事长参加了美国CES展览会，他回国后心情异常沉重，感想颇多：
“感想之一，我们与国外大公司的技术差距不是在缩小，而是在拉大，差距之大让人担忧。13年前我第一次参加CES展览，那里聚集着世界最强的企业所展示的最好产品，那时我亲眼看到了韩国和日本的技术差距；但是13年后的今天，我所看到的中国与韩国的技术差距远远大于13年前韩国和日本的技术差距。中国企业与韩国三星、LG等公司相比，存在着很大的技术差距，若和索尼公司相比，则技术差距更大。感想之二，中国企业吹牛炒作蔚然成风，这种浮躁的企业运作方式，是在‘自掘坟墓’，殷切希望全体海信员工，能不断提高对这种差距的认识，不要务虚地吹牛炒作，更不要卷入到这个炒作的旋涡中去，应该切实地做好自己的事情。感想之三，如何准确地描述这种差距？尽管很难描述它，但我可以肯定：现在我们中国企业与国外大公司的差距，已经处在了两个落差很大的平台上，甚至可以说是在落差很大的三个平台上。这种差距不仅是技术上的差距，甚至是产品概念和技术概念的差距，准确地讲，我们已经落后得非常远非常远了……”
对于技术差距的认识，对于民族工业未来的担忧，使海信更加清晰自己身上的使命。它就像一个中国传统的知识分子，对小家、对国家民族有着深厚的感情，先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。
为什么这种使命感恰好落在海信的头上？
为什么这种责任感恰恰积淀在周厚健的内心？
我们必须看到，海信所承载的东西实在太沉重了。海信的使命，是中国整个家电工业的使命，是所有电子信息百强的使命。仅仅有一个充满使命感的海信不够，仅仅有一个沉重的周厚健也不够，只有整个行业都如海信一般，只有所有企业家都能负起责任来，中国家电工业才能弥补与韩国、日本、美国大公司之间的远远超过13年的差距。
这不仅仅是海信的责任。
这是整个中国工业企业的使命。
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把同样的事情做得更好
一个负责任的工业企业能够领导技术潮流，它们不仅仅创造新事物，而且善于把同样的事情做得更好。周厚健说：
“技术创新其实并不仅仅是不断创造新的产品，采用新的技术手段不断提高产品的设计质量、制造质量以及检测质量也是一项重要内容。”
有一次周厚健出国参加展览，见到了美国道康宁公司的几位光电学家。当他们得知他来自海信时，说：“你们海信真了不起。有一位年轻的光电专家改进了我们的技术。”
“海信的一位光学专家？”周厚健带着疑问回到了青岛。
韦晓辉是一个相当出色的本科生，他改进了道康宁公司背投影的线路，将焦距缩短了15毫米。在肉眼所能观测到的范围内，15毫米是一个可以忽略不计的距离，但是对于电视工业、对于背投影电视来说，15毫米意味着技术上的非凡创新。
郭庆存主任说，他后来了解了韦晓辉的一些情况，觉得韦晓辉是一个很平静的人。“他很年轻，学历也不高，但专业很对口。更为关键的是，他觉得自己在海信找到了位置。”
把同样的事情做得更好——“把平凡的事情一千遍一万遍做对就是不平凡。”在海信的办公室中，这句宣言被高高地悬挂在那里。
在江西路11号，有无数的年轻人在做着相同平凡的事情，他们的追求与韦晓辉一样，就是要把相同的事情做得更好。每改进一道工艺、一个配件，或者缩短哪怕1毫米的焦距，他们都会兴奋不已。
这些平凡的年轻人，也许永远不会成为伟大的科学家，但他们为海信、为青岛、为整个民族却同样做着伟大的贡献。
多年来，海信人始终以冲刺的速度追赶着世界工业的大潮，他们步履匆匆，却没有忘记独立潮头的梦想。
###曾多次说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。如果自主创新能力上不去，一味靠技术引进，就永远难以摆脱技术落后的局面。一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。”
显然，达成“屹立于世界先进民族之林”的目标，仅仅有海信是不够的，仅仅有那些清醒的企业是不够的，只有整个国家具备了“创新精神”，这个目标才有实现的可能。
在一条百年海信的路上，周厚健、于淑珉和那些平凡的工程师会永远清晰自己的使命。他们也许没有机会看到一个百年海信的诞辰，也许只能成为百年海信的铺路石，也许只能将自己的名字镌刻在百年海信纪念碑的基座上。但他们不会忘记，在一个风云际会的大时代，他们的使命和他们的努力。
创新决定了海信成长的速度。譬如在海信空调公司，从1997年开始，在技术创新上“绝对的速度”掌握了它的命运，正是这种速度使一些小公司成长为一些大公司，也正是这种速度，使那些跟不上速度的“庞然大物”轰然倒地。
对于海信来说，任何新产品的诞生都不是技术革了价格的命，而是速度革了对手的命。市场是最残酷的战场。
无论周厚健还是海信都曾经有过迟到的经历，但是今天他们却站在胜利者的舞台上表演。
是什么让他们如此幸运？
是什么让他们可以得意地观看对手痛苦的挣扎？
周厚健肯定会同意，这一切都是拜技术创新所赐。
你怎么理解下面的话？
不是为了改变而改变，而是为了改善而改变。
把平凡的事情一千遍一万遍做对就是不平凡。
对速度的执著，对创新的偏爱造就了今天的海信。
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创新英雄夏晓东（1）
2002年夏天。在经过无数个夏天之后，夏晓东有机会面对一个全新的夏天。那的确是一个全新的夏天，先是海信退出了青岛家电博览会，接着周厚健推迟了“三园一厦”落成典礼。他们一起去了日本，在那里，他们与几家跨国公司的领导人进行了残酷的谈判，最终在7月底，海信与住友结成了战略联盟。
接下来该是什么了？
8月中旬，“三园一厦”的落成仪式终于开始了。
夏晓东，作为海信集团副董事长，有机会在这个夏天体味一种特别的味道。这是一种什么样的味道呢？
夏晓东1981年来到了青岛电视机总厂，在此之前他是北海舰队的航空兵。夏晓东大学毕业的那年，正好是青岛无线电厂成立的1969年。他并没有出现在江西路24号的手工作坊里去研究红灯牌半导体和黑白电视机。
大学毕业之后，夏晓东选择了“到部队锻炼、改造”。那时候他站了一年的夜岗，参与盖了一栋家属楼，便没再参加其他“重大的行动”。
的确，部队的技术性工作与他的想像有差距，每当回忆起在部队的那些日子，他感到并不怎么甜美。他说：“出于（技术工作与想像有差距）这种考虑，我多次请求复员到地方。”他前前后后进行了将近5年的努力，1981年终于如愿以偿地出现在了青岛电视机总厂。
他刚到电视机总厂的时候，人们对他并没有太大的兴趣，谁也不会想到他将是日后这家工厂的权力人物之一，也不会想到他将带领着日后的1500多名工程师为海信的技术创新创造一个美好的前景。当时，他只是一个复员的航空兵。
他先从一般工程技术人员干起，然后到了车间。终于有一天，他变成了车间副主任，慢慢地，在一个计划经济年代里他又变成了代理主任、主任、工艺处处长……
1992年，周厚健执掌了江西路11号的权力之后，他获得了周厚健的信任，以副厂长的身份兼任技术中心主任。那是海信的“灵魂部门”，在那里，夏晓东找到了自己梦寐以求的东西——技术创新。
技术中心有很多种级别，夏晓东领导的技术中心是第二批获得“国家级企业技术中心”称号的。在这样一个技术中心的支持下，大规模的技术创新开始了。夏晓东说：“技术创新使海信发展得更快。”
海信的特点是“技术路线”，细分就是“三高战略”——高技术、高质量产品、高质量服务。
在夏晓东的带领下，海信的技术中心也开始了机制上的创新。“我们从一个几十人的设计所——电视机设计所，发展到了一个上千人的多层次的研究开发队伍。”有一次，他得意地说。
事实上，技术创新有不同的层次，海信依据市场需要，以市场为导向来进行创新，然后用新的技术和产品来引导市场，这就是技术驱动，体现出了“科技是第一生产力”的本意。
夏晓东说：“不可否认，我们有了海信这个平台，但我们要不停更新平台的高度，这需要技术进步。”
海信的技术中心现在扩展为海信集团研究发展中心，成为整个海信的“孵化器”。它并不是从2002年机构变更开始孵化新产业的，事实上，自从技术中心一诞生，它的孵化功能便开始显现出来。
夏晓东说：“海信从单一产品发展到多样产品，发展到计算机、逆工程、软件、数码科技，都是技术中心承担了一些项目，然后孵化为一个公司。就如同孩子长大成人，该独立了。”
研发中心是不是只孵化新产品和新产业呢？夏晓东说：“不是这样的，研发中心既孵化产品，也孵化产业，更孵化人才。”
事实上，正如夏晓东想像的那样，海信的发展虽然有多方面因素，但很重要的一个因素是走了技术创新的路线。多年来，海信始终相信“质量是根，人才是本，创新是魂”。
夏晓东喜欢总结市场规律，我们可以通过《海信史》中的一些记述看到，他总是能够将一个复杂的问题简单化。有一次他说，市场规律是两方面的，一面是用户的需求，一面是技术的进步，“用户的需求与技术的进步走到一起，企业就成功了”。
与很多技术人员不同，夏晓东不承认单纯的技术观念，而是相信彼得·德鲁克的判断。他说：“一个技术好的产品必须依赖市场创造价值。企业要成功，最重要的手段就是技术满足市场需要。”
与更多人不同的是，夏晓东总能够从危险中看到机遇。1994年是国际上计算机产品竞争剧烈、价格大幅下调的一年，很多大公司都感到举步维艰，不少企业改弦更张。夏晓东那时候却决心要上计算机产品，向高科技领域进军。
听到这个消息，全厂职工无不震惊。有人说夏晓东“发高烧”，有人指责他“冒风险”。种种指责和挖苦不时地传到夏晓东的耳朵中。
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创新英雄夏晓东（2）
然而夏晓东没有放弃自己的想法，事实上，他有自己独特的思考。他想，海信只生产电视机一种产品，是非常危险的。即使达到了世界第一的水平，也有衰败的危险，何况海信在当时不过是中国第三。
“上计算机是有风险，”他说，“但不上风险更大。在我看来，早上少风险，晚上多风险，不上更风险。干事业嘛，就是要有点‘发高烧’的精神”。
最终，在夏晓东的坚持下，海信渗透进了计算机领域。
海信的计算机公司曾经风光一时，的确，它现在不太景气，但它为海信在IT领域获得全国性的影响提供了可能。
问：除了技术创新之外，还有什么因素决定了海信的发展？
夏晓东：除此之外，海信也特别重视企业的文化、企业的精神。一个企业的成功，必然有其精神的东西，基础就是企业文化，它体现在人的方面。海信推行人才工程，从技术层面来看，来海信的大学生进步得很快，很多企业都想来海信挖人，有的企业甚至在青岛盘亘几个月。
海信有一个女同志回家生小孩，回来后已不能进入角色。她后来去了朗讯，成为技术骨干。
还有一个男孩子去了新加坡，在飞利浦新加坡公司工作。有一次他回海信，说：“我在海信技术中心只能算中等，而在那里我是骨干。”
海信的技术中心有一种“大研究”的学术氛围，许多企业不做“大研究”开发，只做基层性的设计，这就决定了它们的成长前景有限。事实上，跨国公司的特征之一就是做“大研究”开发，只有想做大的企业才会做更多短期内不会带来利润、但长远来看前景很好的研究。
“我们技术中心顶层层面有很多东西都是自己做的”，夏晓东说，“我们也借鉴国外先进的东西，但绝不照搬”。
的确，海信干了很多让同行莫名其妙感到嫉妒的事情，譬如它完成了中国第一块电视机主板的设计，开发出了电视机显示软件；更让人惊讶的是，1999年它早于微软的“维纳斯计划”公布了网络机顶盒，而机顶盒在实验室中早已完成了开发。
“这些事情说明，技术创新是有内涵的东西”，夏晓东说，“在家电这个行业，海信技术创新的内涵是做得最多的”。
海信在1996年提出要把模拟技术转向数字技术，在接下来的采购中，夏晓东他们所采购的仪器仪表也停止了“模拟化”的采购。1996年，海信成立了数字所，第二年海信又成立了计算所。正是这些研究所，日后为海信“孵化”出了新的产业和新的公司。
夏晓东曾经参与制定一个战略规划，在那个战略规划中，数字化高清晰度电视机成为重要的“未来产品”。夏晓东相信，“清晰度高的数字媒体终端”是未来的第一家电，任何其他家电都取代不了它。“它不是突然提出来的，它是随着技术的发展出现的”。
就这样，1996年成为海信技术创新的分水岭。
在1997年的时候，夏晓东发现海信面临一个大问题。那一年海信进行了大规模的资本运营，产能增加了，却突然发现人才储备不够。但是现在，他们拥有的人才却让很多跨国公司羡慕。
有一次，因为CDMA项目开发合作，日立和高通的人到海信考察，他们对海信很惊讶：“你们的人才怎么这么快就培养出来了！”事实上海信并没有临时抱佛脚培养这些人才，而是在几年前就已开始储备这些人才。当他们在知识、软件、硬件方面获得了足够的积累后，周厚健和夏晓东为他们提供更为宽阔的平台。
当然，他们在这个平台上有时候也会遭遇一些质疑。有一次，信息产业部的官员不相信海信自己开发出了CDMA手机，但他们到青岛考察后却在惊讶中获得了完全肯定的答案。
这就是海信与众不同的地方。
问：你如何管理知识型员工？
夏晓东：管理的核心是对人的管理。知识型人才管理是最难的问题，甚至管理的概念也发生了变化。
如何给他们创造出环境？
如何使他们创造出价值？
怎么考虑他们的收入？
海信有上万个岗位，我们的原则就是你能够胜任什么工作就放到什么岗位上。
对知识型人才的管理，其核心是：企业文化要起主要作用；要能使他们创造出价值、业绩，不能使他们感到自己的才华被埋没了。我觉得企业文化机制是基础，同时要给他们提供一个施展的舞台。
要注意培养人才、使用人才。我曾说过，过去看《三国演义》，魏蜀吴三国鼎立。现在细看，发现他们用人的方法不一样。刘备本人用了桃园结义的方法，刘备文不如孔明，武不如关、张，但他能善于使用他们，他靠的是结义；曹操靠的是个人能力；孙权靠的是家族式、放权式管理，军事全给周瑜，外交全给鲁肃。我们现在的用人观也是这样的，只是用人的文化与历史不一样。
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创新英雄夏晓东（3）
海信“八大功勋人物”之一李砚泉极为敬佩夏晓东，有一次他说：
“夏总有人格魅力，他说的话有很多我当时不理解，后来就慢慢理解了。他的影响力很大，对每个人都能够有很好的考虑——你付出了就能够给你很好的激励。从1992年开始，人才和工资待遇的问题就解决了。那时候工人每月500块，我们就已拿到了2000多。在计划经济条件下，这很了不起。要知道，在此之前，设计是第二线，收入比工人还低。”
夏晓东使用人才有特别的地方，他“用人所�
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