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海信突围-第8部分
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张瑞敏在青岛市人代会的小组发言中，讲了自己建设海尔工业园区的设想。占地800亩的海尔工业园很快建成，它面前的道路如今叫做太平洋大道。
……
许多彩电业的风云人物将那一年铭记为进入市场经济的开始：彩电高消费税取消，国家放开定价权，长虹在业内率先降价；中国“复关”呼声高涨，仿佛一“复关”，外国家电便会蜂拥而进，消费者持币待购，彩电市场疲软……
五十多家电视机定点生产厂家死了6家，亏损二十多家。“那真是一个最难挨的年头，”许多年后周厚健感慨地叙述着往事，“那一年，我们差一点被人兼并。”
那一年，周厚健要慢慢学习并习惯于做出各种各样“孤注一掷”的决定。
已经有先行者在那里孤注一掷了。在深圳，任正非开始强令华为自主研发交换机。1992年第三季度，为防止经济过热，央行严令紧控各银行贷款发放，致使民营企业几无从银行贷款之可能。那时华为正值市场扩张的紧要关头，任正非倾华为所有，又向一些大企业借利息高达20％…30％的高利贷，前后投入共计1亿元。当时华为内部有政策——“谁能够为公司借来1000万，谁就可以一年不用上班，工资照发。”
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海信之芯（2）
这场孤注一掷的疯狂举动是华为的第一次也是最大一次冒险，如果失败，任正非将身败名裂、永世不得翻身。在动员大会上，任正非立于五楼会议室窗边沉默半晌，悲声道：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”
经历多次失败后，华为终于在第二年推出新型网用大型交换机设备，通过技术积累，开始了高速扩张。其间有过一次重大失误，曾导致损失近亿元，几乎使华为崩溃。
周厚健呢？
我们现在相信，周厚健是一位企业家，他应用自己的观念远比应用权力要多得多。除非进行大的“清理”，否则他不大喜欢采用强硬的姿态，而是说服和诱导对方，使其能与他同仇敌忾。他注重市场，而非计划；他注重管理，而非放任自流；他注重质量，而非数字。他不要求他的下属效忠于他，但他们必须效忠于这个企业。
他不大习惯恪守旧的教条，也不大喜欢沿着前任铺好的道路前进。他是一个天生的缔造者。他经常在公开场合劝导自己的员工：“要注重质量；要动脑筋；要热爱企业；要努力工作……”好在他自己也是这么做的，并且他的员工很买他的账，于是他的计划便得以推行。
周厚健迷恋于财务的管理，他甚至用并不充裕的空闲时间自学了财务管理的课程。多年后，他提出了“稳健财务”的概念，并且在整个海信推行的时候，引起了人们的惊诧——他们不大相信，他竟如此精通财务问题。
一切看起来都不错。1992年，这位35岁的年轻厂长给人留下了颇为深刻的印象，他雷厉风行，对扯皮、人浮于事毫不手软。看起来，他还有不错的经营头脑。对工人来说，最重要的事情就是工厂兴旺，工资能够不拖欠，且年年有增加。
如今48岁的周厚健已被描述为一个“海信的神秘主义者”，年轻时他曾梦想成为一名大学教师，有时也曾希望自己能够成为一名医生，结果他错失了这些梦想，并且为之追悔莫及。
这位年轻的董事长喜欢新的事物、新的技术、新的市场和新的领域。在一个现实生活与虚拟网络并存的时代，他痴迷于工业品，痴迷于制造业和精细加工。
他谦逊而超出年龄的慈爱，或许与海信愈来愈年轻化有关。在这个拥有数万人（包括销售人员和海外公司员工）的企业里，中层干部的平均年龄只有37岁，而子公司中层干部的平均年龄则低于27岁。由于倡导“亲情化”管理，48岁的周厚健必须用兄长的眼光来看那些成熟者，又以父亲的姿态来关注那些更年轻的人。
接管了青岛电视机厂权力两年后，1994年8月29日，周厚健开始有机会改变中国家电业的格局。他将青岛电视机厂变成了青岛海信集团。那时候他刚过完自己的37岁生日，而他“以资本家的眼光看待资本与市场”的观念，也成为企业界时髦的话。
那是周厚健的第一次孤注一掷，要知道作为一家国有企业的负责人，在1994年提出“以资本家的眼光看待资本与市场”是一件极冒风险的事。结果他赢了，这使他第一次体会到做家电业明星的感受。
1996年，周厚健再次面临孤注一掷。中国家电发展史会记住1996年3月26日，那一天长虹老总倪润峰宣布：长虹全面降价8％~18％，在国内率先推出以“红太阳”命名的29英寸大屏幕彩电，在具备与国际同步的技术、质量的前提下，比同类型国外彩电降价30％。
就在他发动价格战的时候，日本索尼公司“壁挂”式电视推向市场：长60厘米、宽38厘米，厚度只有37厘米，重量仅17千克，犹如一幅壁画。
那是长虹发动的第二次“价格战”，它造就了中国彩电业的第二个冬天。周厚健说：“长虹这次甩货，对它自己来说，显然是对的。它库存比较大，这样做可以加快资金回笼。对其他企业来说则显然是噩耗。”
周厚健则不以为然，他在降价之风甚嚣尘上的时候在人民大会堂大声宣布：海信不参与价格竞争，要以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战略对抗长虹的降价。后来，他终于承认说：“我不跟他（指长虹），一跟就落入了他的圈套，死定了。”
事实上，周厚健“不跟他”的决定做得异常艰难。
在1996年，每个企业都被价格战拖得筋疲力尽，许多彩电企业都宣布降价，在海信的会议室里，周厚健几乎每天都在与他的下属不停争吵该不该降价。对于海信来说，生死只在一念之间。谁也没说服谁，最后大家的看法是：降价是死，不降价也是死，不如到市场上去看看。调查的结果使他们做出决定，不降价。
他们当然也会采取措施，海信副总裁杨运铎那时候刚在山东临沂组建了办事处，他说：“长虹引发价格战后，海信因为不降价，价格与市场背离很大。”解决的办法，便是“三四月份成立大批办事处，山东成立了14个”，以推进海信电视机的销售。
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海信之芯（3）
那场血腥的战争与之后不停顿的厮杀所带来的延续，是整个行业的亏损。杀戮结束，长江以北电视机品牌溃不成军，只有海信存活下来。周厚健的孤注一掷，又一次赢了。
在1999年，长虹又一次孤注一掷地发动了价格战，周厚健又孤注一掷地以“海信无须降价”应对。那一次孤注一掷，倪润峰一败涂地，周厚健则在中国家电业领袖群体中确立了自己的位置。
就在那一年，周厚健在北京开人代会的时候发出了“经营者错位”的呼吁。头一年，他提出的则是产权问题。
4年前他兼任青岛市电子仪表局重要职务，他开会时曾说：“大家不要怕当资本家，我相信再过几年，拥有资本的、有投资能力的人将是受社会欢迎的。”
1999年春天，TCL高层访问海信，周厚健与李东生总裁促膝长谈，掏空肺腑：“海信的最大劣势就在于国有独资性质 ，这使企业在发展的过程中做起来非常难。离开了产权明晰来谈企业长期稳定发展、谈把企业推向市场，往往是事倍功半。”
他要把自己想像为一个“资本家”，用资本家对利润的追求，来使百分之百国有的海信获得上升的力量。周厚健以“为政府打工”的身份，幻想自己成为“资本家”的事实，公开宣称要当“红色资本家”，要把国家的企业当作自家的企业来办，像资本家一样考虑资产的保值增值，考虑企业的长远发展，通过经营者的错位，来弥补所有者的缺位。
对于一个纯粹的国有企业头头儿来说，“资本家”的称号以及他所提出的“用资本家的眼光看待资产”的口号同样显得荒诞不经。他并不占有资产，也不可能获得更多的收入，除了一个位置和一个自发的光辉理想外，他没有一点像“资本家”。
几年后，中国家电业那些“经营者错位”的企业大都实现了产权改革，光环笼罩下的家电业明星们大都变成了老板和富翁，只有海信依然在“错位”，只有周厚健依然是个穷光蛋。这不能不说是一种讽刺和残酷。
对于没有真正刺激、缺乏相匹配收益的周厚健来说，他为什么要去孤注一掷呢？难道他天生就是一个愚笨的赌徒？或者他命中注定要去孤注一掷？
根植于周厚健内心的，是他对技术的迷恋。他曾经在无数个场合表露出自己的迷恋。他的迷恋不仅仅缘于他工程师的背景，而且还来自对中国家电业的忧患。
有一次周厚健与海信集团总裁于淑珉去参加美国的CES展览会，他发现在平板产品的外观设计上，海信与日本、韩国企业之间的差距正在缩短，“也为中国人挣回了点面子”，但是内在技术上的距离却依旧没有改变。
他后来感慨地说：“我曾经讲过，我们最大的危机在技术上……我们与国外同行的技术差距越来越大，大到已不是时间上的概念，而是空间上的……中国企业技术上的差距让人心痛。当然，这种差距不是海信一家的问题，是中国消费电子产业整体的‘软肋’。”
但周厚健试图突破“软肋”的限制，在一条事关生死的道路上，他试图为海信找到一条生存之道。
1998年，海信开始探究开发芯片的可能性，第二年他们便派人前往美国进行考察。这个人就是战嘉瑾。这位年轻人在美国一家芯片公司里看穿了笼罩在“芯片”头顶的神秘，同时也看到了信心和希望。
“中国人能做芯片，”战嘉瑾说，“中国人做的芯片也可以成为世界第三。”
在周厚健和海信集团副总裁夏晓东（现为副董事长）的授意下，战嘉瑾经过4年鏖战终于把“信芯”做成功了。其间的酸甜苦辣，战嘉瑾可能这一辈子都忘不了。
2005年夏天，当说起“信芯”时，周厚健仍异常感慨：
“5年前开始搞这个东西，谁也不知道会成功还是失败，很可能搞了5年还是个失败的结果，从这个意义上讲，虽然业务上会有提高，如失败了，工作业绩则是个零。所以在这个事情上，我认为最不容易、最不简单、最应该赞扬的就是我们的这些开发人员。这也是今年年初经济工作会议上我说的‘我发自内心地敬佩他们’的缘由。”
如今，“信芯”已经内嵌在了2000台海信数字化彩电中，几个月的检测结果让周厚健颇为满意：没有任何问题，各方面的质量都可与泰鼎及Genesis的芯片相媲美。
“对芯片的试验不是多少台的问题，芯片本身需要进行试验。芯片通过验证，没有问题以后再上机。上机也没有问题，就是这个芯片总体上没有问题，即芯片设计本身没有问题，作为芯片系统产生的方案也没有问题，这时候，就是这个机器没有问题了。现在准确地讲，不是在做芯片的试验，而是在做机器的试验。”周说道。
海信之芯（4）
从“信芯”发布那天起，“信芯”的荣耀便已成为往事。为了赶上跨国公司的脚步，“信芯”的下一代升级芯片已经进入了开发阶段。“信芯之父”战嘉瑾依旧在上海埋首于蜘蛛网般的电路之中，而在青岛，周厚健准备了更多的人和更多的钱。他知道他将进行一场更大的赌博，而他已经看到了翻盘的希望。
周厚健在“信芯”中使用的“孤注一掷”战略是否是一种有价值的战略？
如果你是周厚健，你会去开发芯片吗？
周厚健何以成为周厚健？
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创新和创新精神
事实上，我们正在用取自于书本上的“知识”糊弄自己，就像那些到明尼苏达州参观的外乡人一样，急功近利、沾沾自喜。
明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。
事实上，直到现在每年依旧有很多人来到3M公司，想看一看3M到底是如何创新的。3M公司总是竭尽地主之谊，特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而，尽管3M公司热情地招待了他们并回答了他们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。
曾经做过3M公司人力资源事务副总裁的迪克·利德斯塔德说：
“他们总想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都非常虔诚地倾听着，听我们说一些创新实例，如‘百分之十五规则’等。我们对他们说，培养一种使创新不断发生的环境实际上是最为重要的因素。随着谈话的深入进行，我们明白了他们想要的可以轻易拿走的东西是一些具体的做法或策略，但他们的希望落空了，因为他们拿走的是一张‘空白处方’。”
为什么会发生这样的事情呢？后来，欧内斯特·冈德林在《创新沃土：美国3M公司创新机制》一书中写道：
“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M公司，创新是一种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的总体工作环境。据3M员工称，3M有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使3M每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。”
什么是创新行为？
彼得·德鲁克说：“企业家推陈出新。创新是企业家精神的特殊手段。创新行动赋予资源一种新的能力，使它能够创造财富。事实上，创新本身创造了资源……凡是能改变已有资源发掘财富潜力的行为就是创新行为。”
德鲁克为创新找到了三个条件，这是三个显而易见但常常被人们忽略的条件是：
◆创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见创新者比一般人更聪明。另外，创新很少涉足多个领域。
◆要想成功，创新者必须立足自己的长项。创新者需要在气质上与创新机遇合拍。
◆创新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它是顾客或老师或农民或眼科医生行为的一种改变，或是一种程序的变化——即人们工作或生产方式的变化。因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动。
为此，德鲁克指出了“要做的事情”和“禁忌”，如果我们把它们放在一起对照，会发现这是多么有趣的事情。
◆要做的事情：
1。有目的、有系统的创新从分析机遇入手。
2。创新既是概念又是感知的。
3。创新若要行之有效，必须简单而专一。
4。有效的创新都是从不起眼处开始的。
5。成功创新的目标是领导地位。
◆禁忌：
1。首先就是不要太故作聪明。
2。不要过多花样，不要分心，不要一次做过多的事情。
3。不要为未来进行创新。为现在进行创新！
事实上，每家企业都在努力地创新，因为它们都知道创新是好的，是有前途的，是成长为高瞻远瞩公司必需的条件。问题是，它们总会以各种各样的借口和懒惰行为来逃避创新的责任。
的确，创新是一种责任，是任何一家公司都不可回避的历史责任。战后日本是怎么崛起的？为什么那么多日本、韩国公司富有如此强烈的民族精神？在美国，最伟大的技术创新都是由大公司来完成的。如果明白“责任”两字的分量，我们自己的“大公司”也许就会明白，在整个中国工业的发展历史上，甚至是整个中国的历史上，你应该扮演和将扮演怎样的角色了。
为民族崛起而奋斗，以民族振兴为己任，这才是我们的企业和企业家们思变的根本理由。
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他们的大脑（1）
江西路11号，青岛、山东乃至整个长江以北的电视工业心脏。在“家电之都”青岛，这是一个神奇的地方。
每天，都有一些穿着白大褂、休闲装或西装革履的年轻人在这里进进出出。他们的名字和他们所做的事情在海信集团内外鲜为人知。有时候他们全都不见了踪影——那时候他们肯定在干一些秘密的事情，譬如开发一种新的产品，改进一种工艺或者线路。有时候他们则一股脑地出现在江西路11号的草坪上，喧闹、嬉戏。周厚健每次看到他们开心的样子，心情就会好很多。
对于周厚健来说，能让他舒心的事情并不多。作为海信集团董事长，他要面临太多的压力，为了坚持3C产业的方向，他还要抵抗涉足各种其他产业的诱惑。江西路11号这群充满活力的年轻人，让他看到了以前的自己。
1982年，周厚健刚来到江西路11号的时候，作为一名技术员，他干的也是这样的事情。不过，那时候他可没有这么好的条件。
江西路11号到处弥漫着各种青岛普通市民很难明白的术语和千奇百怪的信息，譬如美国出现了每秒钟记录1500张图像的鼠标，汤姆逊公司为儿童设计了虫形电子信息处理器，夏普的三用笔记本电脑已经上市……
这些奇怪的信息，如今一一被市场兑现。当它们不再显得奇怪的时候，江西路11号又开始谈论其他奇怪的事情了。
江西路11号是一个能使头脑产生风暴的地方。在这里，那些充满活力的年轻人关心的东西与普通人不同。他们的大脑每秒钟处理的信息是普通人的几倍甚至几十倍、几百倍。
有一套完整的技术创新体系保证他们的大脑可以不受任何干扰地处理信息，这套技术创新体系自1998年开始实施，现在的运行已不仅仅局限于目标和方针，而且开始了前瞻性技术的研究。一些年轻人不再局限于某一领域的研究，转而关注海信未来的产业发展。
周厚健有一次曾经以水桶和桶帮的关系形象地描述了科技与质量的地位：
“如果一个企业是一个木桶的话，技术与质量是桶底，其他都是桶帮，那么没有桶底，帮再高也装不住水；没有技术与质量作保证，销售网络再好也没用。”
在刚刚过去的几年里，海信相信自己在技术与质量等方面已经进行了深度的积累和沉淀，并初步形成了属于海信自身的核心竞争能力。海信有一个口号：“做新的，做好的。”其中这里面“做新的”就是科技要领先；“做好的”就是质量要过硬。
“海信一直坚持在产品技术层次和满足市场需求上做到最好”，周厚健说：“一般企业的产品开发平均需要两年，而海信致力于缩短这个周期。”
几年来，海信在技术进步上的投入超过了20亿元，现在已经达到两天半出一个新产品、一周出三个新品种的开发速度。“核心技术”成为保证海信长盛不衰的秘密武器，成为海信在市场竞争中持续走高的根本所在。
如果我们知道，中国第一台智能王电视、第一台图文电视、第一台网络数字机顶盒以及国内最早的纯平电视、立体电视、硬盘电视、数字直流变频空调、一拖多电脑等都是由海信首先推出的；如果我们知道海信凭借技术实力承担了国家863计划项目中的HPC掌中电脑、智能信息家庭的研制开发；如果我们知道海信完全依靠自身研发力量在国内彩电行业第一家批量推出采用了逐行扫描技术的“胶片彩电”，而这一产品同样站在了国内外彩电技术最前沿，我们就会相信海信在追求创新产品战略上的不遗余力。
江西路11号曾经是海信集团的总部，自从2002年8月海信“三园一厦”落成，这里就变成了技术孵化园。它真正的名字叫做海信集团研究发展中心。
现在，这里设有信息家电、制冷、移动通讯、IT、网络科技、智能控制、光通信等11个专业研究所，研发大厦内拥有20多个公共检测实验室和1500多名专业技术人员。技术孵化园被定位为全盘的龙头，“将担当产品结构调整及产业升级的重任”。
江西路11号曾经专门引进了国际先进技术建立了国内同行业唯一的消声实验室，除此之外还拥有中国最先进的电磁兼容（EMC）实验室、整机实验室等精密的质量检测系统。这些系统，曾经令国家的一些专门研究机构艳羡。
它们的确该艳羡。
每当夜色渐深，城市回归平静，街道上只有微弱的路灯灯光时，“海信研究发展中心”的灯箱牌子就显得格外明亮。
它代表着海信的未来。
在研发中心里，技术中心、检测中心直接归海信集团管辖，还有一些面向各产业公司的研发机构，做着更为细致的活儿。
江西路11号是年轻人的舞台，周厚健、夏晓东和研发中心主任郭庆存试图激发每一个员工的潜能。
他们的大脑（2）
周厚健有一次说，他希望江西路11号的每个员工都能够拥有自己的创造性工作，都能够对自己手头的工作进行创新。
他唯一的要求就是：“不是为了改变而改变，而是为了改善而改变。”
最早改变的是周厚健自己。2002年的一个星期天，他散步到了江西路11号，在那里转悠了老半天后，突然心血来潮，打电话给负责基建的人说，他希望这里有一块大草坪，希望那些年轻人能够有一块休息的绿地，一块自由的空间。
现在，江西路11号的那块绿地已成为海信研发中心与众不同的地方，成为它的标志性建筑。很难说那块绿地对于激发那些年轻人的大脑到底有什么作用，但至少它激活了周厚健的大脑细胞。
2002年11月，周厚健在一次会议上说：
“我们不可能永远依赖引进，而应该永远依靠自主研发，坚定不移地走自主开发的道路……大家务必有足够的危机感，以十足的热情和魄力投入到该项工作中去。这样才能彻底改变目前这种‘因为落后而被动挨打’的局面。”
周厚健是这么说的，海信研发中心也正是这么干的。
对于整个海信集团员工来说，东海西路17号是他们的心脏，而江西路11号是他们的大脑。他们要健康地活下去。
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海信模式（1）
自从海信的前身——青岛无线电二厂于1969年诞生以来，技术创新就成为一种不变的传统。在更名为海信前，它们生产出了山东省第一台电视机。在那个动荡不安的年代里，那些被称为“臭老九”的人默默地开创整个青岛、甚至是整个山东的电视工业格局。
1976年9月，青岛无线电二厂成功研制出9英寸全塑晶体管黑白电视机，填补了国内空白。
1979年随着青岛电视机总厂的成立，技术人员有了自己的部门——研究室，它们设计黑白电视机的线路、工艺流程、描图制表，还进行着技术基础档案管理。
1982年，研究室更名为设计科，开始致力于彩电国产化和工艺改进。1989年，设计科开始了自主设计之路。在那段时间里，成为海信后来的领导者的人大都曾在研究室和设计科操弄过电路。
周厚健记得：对于海信来说，1992年是极为关键的一年。那一年，年轻的周厚健成为青岛电视机厂厂长，他大刀阔斧地进行了结构调整，合并了科室。设计科更名为研究所，地位大大提升，成为工厂里工资待遇被倾斜的“特区”。
第二年，研究所再次更名，变成了技术中心，它拥有10个研究所，开始从事海信3C产业前瞻产品的研究与开发。那时候周厚健正筹划着将青岛电视机厂变成市场化的海信集团。
1995年，海信技术中心被国家经贸委、税务总局和海关总署联合认定为“国家级企业技术中心”。第二年海信成立了技术中心北京分中心，主要从事计算机软硬件开发和国家863项目掌上电脑的研制。那一年，海信开始介入计算机领域，以第一家涉足于信息产业的家电制造商的姿态，成为家用PC战场上的一匹黑马。
1997年9月技术中心西安交通大学分中心成立，主要从事数字电视的研究开发。1998年4月技术中心又建立博士后科研工作站，实现产学研结合，吸纳高级人才到海信进行技术项目的研发，工作站规模与进站博士人数居山东省首位。
1999年，海信技术中心被国家经贸委确定为技术创新试点企业，被团中央确定为中国青年科技创新示范基地。2000年被评为国家级“示范生产力促进中心”。
在那一年，上海ASIC设计中心成立，主要从事专用芯片集成电路的设计， 成为国家863计划成果产业化基地。
2002年，整合整个集团的研发资源，成立海信集团研究发展中心。对于整个海信来说，2002年8月意味着一场大转折。从那一刻开始，海信开始了再造，达到了一个更高的境界。
事实上，海信技术创新的历史，就是海信产业扩张的历史。1996年成立计算机公司，1998年成立软件公司都是技术创新的结果。
海信许多的年轻子公司就是这样诞生的——
前期是技术中心的一个研究所，在有了充足的技术和人才后，借着产业升级换代时机突进，迅速裂变为新公司。事实上，这也是海信人力资源的战略——“因人设事”。
每涉足一个产业，海信都先在中心设立一个研究所，进行超前研究超前孵化。经过两三年时间，等技术人才成熟后，裂变为新的公司。
这是海信独有的产业扩张模式，它保证了海信旗下衍生出的企业都具有扎实的“根”。1996年，海信在全国家电行业率先涉足PC产业，行业皆惊，一名叫樊军的工程师带领海信一度成长为中国第四PC品牌。
事实上，很早以前，海信就已经组建起计算机研究所，研究计算机方面的技术。所以海信才能抓住486机向奔腾机跃进的入市契机，转眼就发展成为国内PC业的名牌，成为中国家电业涉足PC业最为成功的企业，而樊军也一度成为中关村的“知识英雄”。
海信的产业扩张模式图
空调公司的建立也同样是如此。一份报纸说：“海信早就成立了空调技术研究所默默地搞跟踪研究，一旦发现技术升级、产业升级的良机，迅即以研究所为主体创办企业，结果迅速占领了市场。”
在上面图表所示的循环下，江西路11号就像一只鸟，不停孵化出更多的小鸟，直到有一天鸟群遮蔽了天空。
胡鞍钢大概是中国最爱说别人不爱听的丧气话的经济学家了。1998年他到海信考察后，却说：“从海信发展过程中对技术的投资力度和人才知识的贡献率来看，海信在同行中已率先进入了技术驱动或者说�
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