海信突围-第1部分

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前言/1
　　海信何以成为海信/1
　　信芯：惊蛰之路/
　　青岛/
　　总理的约定/
　　奢侈的芯片/
　　一位名叫战嘉瑾的“带头大哥”/
　　寻找出路/
　　芯片梦/
　　到上海去/
　　战上海/
　　那个叫何云鹏的人/
　　“行不行？”/
　　英雄的诞生/
　　孙士华是一位无名英雄/
　　“11罗汉”/
　　周厚健/
　　“信芯”的未来/
　　“信芯模式”/
　　报告总理一个好消息/
　　海信之芯/
　　“常变常新”/
　　创新的创新精神/
　　他们的大脑/
　　海信模式/
　　海信的创新精神/
　　创新使命/
　　把同样的事情做得更好/
　　创新英雄　夏晓东/
　　忧患与挑战/
　　我们的外忧在哪里，或说威胁我们的最大对手是谁/
　　我们的内患是什么/
　　我们要为5年目标做些什么/
　　海信经验/
　　“昆虫蜕皮”的疼痛/
　　TPI/TPM：管理革命/
　　“三星模式”/
　　韩国人到来/
　　“跨国管理”的初现/
　　和韩国人一起深入/
　　令人难以置信的改变/
　　创造完美/
　　什么是企业文化/
　　追求卓越/
　　文化史/
　　海信文化/
　　服务社会/
　　牺牲精神/
　　致命的力量/
　　低成本扩张的诱惑/
　　2002年野心勃勃的控股/
　　等待“戈多”/
　　内在的冲动/
　　“木桶理论”/
　　四大优势/
　　八种模式/
　　人本海信/
　　人力资源/
　　强者角色的转变与人本企业的诞生/
　　“人本海信”/
　　求人/
　　用人/
　　育人/
　　晋人/
　　留人/
　　员工就是一切/
　　稳健压倒一切/
　　恢复利润计划/
　　1998年的收缩/
　　稳健压倒一切/
　　海信财务模式/
　　速度，更快的速度/
　　txt电子书分享平台　

前言（1）
我在顾雏军“出事”前两个月知道了海信试图并购科龙的消息，那一天晚上我正与到北京公干的海信副总裁程开训喝茶。基于一种信任，他告诉我海信有6个人正在科龙与顾雏军谈判。
　　他一再叮嘱我，千万不可把这个消息透露出去，因为事关两大集团，牵涉数家上市公司，稍有不慎，就会遭到证监会的谴责或处罚。
　　我向他保证，在海信正式公布消息之前，不向任何人透露我所听到的一切，更不会率先将其披露于媒体。
　　我遵守了我的承诺，静静地等待着海信公布收购科龙的消息。我相信，很多人一定会被这个消息震惊，而我则不会。
　　然而，我还是被震惊了，不是因为海信，而是因为科龙。
　　就在程开训告诉我他们正秘密收购科龙之后不久，顾雏军“出事”了，而且这事出得太大，极有可能致使他自此身败名裂、一蹶不振。关于科龙及顾雏军的种种传言及争论迅即遍及整个中国，甚至波及到了主流经济学界。
　　就在传媒业兴奋不已的时候，海信公布了它们收购科龙的消息。这就如同给吃了“摇头丸”的中国传媒业又喂了双份剂量的“摇头丸”，兴奋得他们狂躁不安、虚无缥缈，恨不得把这惊天的秘密就像戳一层窗户纸般，一使劲儿戳破。
　　窗户纸没等他们戳就破了。海信公布了其间可公开的种种细节，但没有对收购科龙的事情给出一个确切的结论——事实上也没有确切的结论，因为直到本文付梓之际，顾雏军和科龙的事儿都尚未了结，海信已成定局的收购也就只能在等待中等待。
　　就在海信公布收购科龙消息当天，一位媒体同行打电话给我，问我怎么看这个事情，我向他口罗嗦了半天，兹录如下：
　　我是在2个月前知道这个消息的，当时海信的一位高管向我透露，说他们有一拨人在和顾雏军谈判。那时顾雏军还没被抓起来。
　　我觉得收购很正常。海信虽然在电子百强中排在前十位，从第六到第九都排过，但给人的感觉是它从来没有到达过产业霸主地位，没有真正地成为巨头。它从来没有在电视机行业、空调行业成为第一，除了变频空调领域外。海信要想做大肯定要扩张，最简单有效的方法就是并购。唯一不同的是，很多企业跑到海外并购，而它是在国内并购。
　　其实科龙的股价下降得并不多，说明投资者对它仍有信心，还值钱；另外，中国股市价值本来就被整体低估了。很重要的一点是，海信的其他业务之间可以做到相互支撑，比如它的芯片，可以把整体成本降得很低。也许别人收购会有很大的压力，海信应该没什么问题。海信负债率很低，在国际上公认的60％的安全线以下，它自己积累了很多钱，海信在青岛建信息产业园时就没有贷款，是拿自己的钱盖的。我估计这9亿元都是它自己的现金。它每年的利润积累下来也不投别的，账上有很多钱。海信在国内家电行业中，应该是财务状况最好的。此外，它是唯一一家没有出过大事的企业。比如，海尔曾被强烈质疑财务状况，2004年又被郎咸平质疑；长虹的APEX事件；科龙更不用说；康佳前两年的巨亏，TCL也公布亏损；而像春兰，基本上已经不再是家电行业的一线品牌。
　　至于海信这次收购的战略考虑，我和周厚健聊过海外并购，周一直帮TCL说话，我认为需要等一些时间再看看。海信在海外的并购都是在不发达地区，基本上都是投入比较小，但实际价值非常大的。看海信控制科龙，我们可以用加减法。孙子兵法说，“全敌以降”，意思是，我把你吃掉，我把你打垮，我们都变成零；现在是你是零，我是二，以前我们是对手，现在你不是了。而且得到这种变化，海信只花了9个亿。海信还是觉得“白电”发展空间很大，想做好。
　　海信目前面临的最大困境是速度不够。虽然速度已经很快了，但还是不够。我认为，中国企业到了和跨国公司竞争的临界点，尤其是电视机行业更新换代已经完成，但中国企业还是这样，你会发现只有海信一家好没有用，只有几家好也没有用，只能是整个行业好才行，否则就完蛋了。中国家电行业面临跨国公司的压力是最大的，这个很要命，必须得想点招儿。挺过去，以后就成为大公司，挺不过去，这一轮就被干掉了。包括海信在内。海信以前给人的感觉总是扩张性不强，现在能感觉到它这种扩张的欲望。速度就是进取心。海信原来一直强调稳健，2002…2003年有大规模并购，2004年又开始沉默，现在又开始新一轮扩张了。
　　这就是我所知道的海信，某种意义上也是我写这本书的初衷。
　　海信是中国家电业的一个异类。细心的读者一定会发现，在中国家电业所谓“巨头”当中，海信是唯一没有出现过大危机的一家。
　　

前言（2）
这就是中国家电业的现实，残酷的现实。所以，我曾在《海信经验》里这样褒奖海信：
　　海信从来就不是一个奇迹。它面对现实，内敛而有深度，优雅得如同绅士。它喜欢通过思考来解决问题，通过竞争获得成功。它的董事长周厚健先生总是说：“我们要做百年海信。”
　　做百年企业，这在北美和欧洲并不罕见，但在市场经济实施只有十几年时间的中国来说，它是一个遥远的梦想。
　　在一个个同行者倒毙于中途时，海信依然走在路上；当一个个竞争对手出现丑闻、危机而遭到媒体的###和质疑时，海信安然无恙。
　　是什么让海信成为海信？
　　是什么促使海信健康地走了这么些年？
　　海信的历史算不上长，2004年才进行了35周年的庆贺，这当然包括它作为青岛无线电二厂、青岛电视机总厂和青岛电视机厂的年头。从这些名字中，我们不难想像，在一个计划经济的年代，一家普通国有企业艰难的成长之路。
　　真正的海信从1992年酝酿，那时候35岁的周厚健先生刚担任青岛电视机厂厂长，他似乎突然从计划经济的桎梏中解放出来，立志要推翻一个旧工厂，缔造一个新企业。一年后，“海信”这个名称进入他的视野，又过了一年，“Hisense”诞生，一个旧的工厂终于脱胎换骨为一个新生的企业。
　　所以，海信真正的生命，只有十几年。
　　如今，这个36年前的手工作坊已变成了销售收入近300亿的大型企业，牢牢盘踞在10年来中国电子信息百强的前十位中，在联想、海尔、华为等一个个“明星”的包围下，谋得一个颇为靠前的位置。
　　它不显山、不露水、不张扬，它不做假账、不散布假消息、不收买媒体，不行贿当权者，老老实实地成为一个“巨头”，这样的企业值得尊敬，它的经营之道更值得学习。
　　如果一个人、一家企业可以通过奉公守法、正道经营快速成长，那么它肯定不会去走弄虚作假、行贿收买的歪门邪道。海信对于商业界和创业者的意义也正在于此。它是一个标杆，也是一个参照物。
　　博弈论能够使人们在决策中找到属于自己的“最优策略”，做到“最小利益最大化”——依据博弈论分析，犯罪是成本最高、收益最小的最差策略。海信的成长模式可以告诉公众，一家真正优秀的中国企业，它成长的最佳策略到底应该是什么。
　　按照海信的规划，它将走在通往跨国公司的道路上。对于敦厚的山东牟平人周厚健来说，有机会将一个中国企业引领向通往跨国公司的道路，已让他感到满足。
　　除此之外，周厚健执行着他更长远的计划——让海信成为百年企业，无论它的历史，还是它的口碑。所以他在海信推行了“精细化运动”，这被外界认为：海信始终有一个梦想，那就是做中国的索尼。
　　海信在2005年夏天发布了自己独立研发的“信芯”，这是一款具有自主知识产权、达到国际市场主流水平的数字视频芯片。此前无一例外缺乏核心技术的中国家电业，终于有了姓“中国”的核心技术。
　　开发“信芯”，海信花了4年时间，投入不过3000万元。有人提醒周厚健说：“你如果对外宣称投入只有3000万，没多少人相信；你如果说投入了3个亿，人人都相信你，而且还会很尊敬你。”
　　现实就是这样，周厚健很苦恼也很无奈。但他有自己的原则，并且相信这一定是他和海信的“最优策略”。在接受我的访问时，他说：
　　“一个诚信的品牌是长期树立起来的。当你不时讲一些假话，品牌的可信度就会受到影响。在持续经营上，对品牌的培育也是这样。你今天说大话，市场上可能相信你，明天说大话可能还会相信你，后天、大后天可能大家就会认识到，识破你。”
　　《海信经验》“记录了海信伴随着整个时代变革的成长，成为一个独特的案例”；本书在某种意义上可以说是《海信经验》的“升级版”。
　　本书同《海信经验》一样，可以说是“讲述了海信成长的经验，剖析了海信成长的秘密”。而与《海信经验》不同的是，本书丰富和深化了“速度”的概念，强化了“速度，绝对的速度”，才是真正的“海信法则”。
　　本书大量资料的来源，同样出自第一手的访问资料，包括对所有海信高层的访问，以及与100多位海信中层管理者和普通员工的对话。
　　除此之外，我还有幸进入海信的档案室，查阅了海信标有各种密级的档案。对于海信的开放意识与包容心，我十分感激与敬佩。
　　在我看来，中国企业正在经历一个最困难的“大时代”。在这个“大时代”中，开放体系已经形成，并趋于成熟，竞争处于全球化的大背景之下。对于中国企业来说，缺乏核心技术的劣势正在凸现。
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前言（3）
中国电子信息企业正在面临着一个临界点。上一个临界点是1994—1996年的那段时间，长虹、联想等一批企业发动了价格战，既残酷地血洗了国内大量的中小企业，也击溃了跨国公司的进攻。
　　很多种偶然造成了跨国公司的一败涂地，譬如对中国市场重视不够，也低估了中国本土企业的攻击能力，以及对“价格战”反应迟钝被打了个措手不及。所以它们的失败不是决定性的整体失败，而是一次局部的失败。因此我也称这一次临界为“伪临界”。
　　更为重要的原因是，10年前的中国市场，只是跨国公司们的试验田，对于跨国公司来说中国市场并没有重要到不可或缺的地步。
　　现在，中国市场已经变成了这颗星球上最具诱惑力的市场，跨国公司们养精蓄锐、厉兵秣马，准备卷土重来了。
　　于是我们便面临着一个新的临界点，一个真正的临界点，与10年前（1994—1996年）中国电子信息产业整体反击将跨国公司打得落花流水不同，这一次是跨国公司们绝地的反击。
　　我曾经与周厚健先生就此进行过交流，我认为国外大的家电厂商都已不再生产CRT电视机，我们国家还有大量企业只做这一块。如果价格降到一定程度，差别还不是很大，但当连农村市场都不再需要这种电视机时，这些企业可能就会遇到很大的麻烦。
　　周厚健认为目前这种显像管结构的电视一定会走向没落，所以海信的战略是“要牢牢抓住平板电视的机会，把平板电视的发展道路打造好”。但是，一部分升级后的显像管电视产品，不一定遵循这个规律。
　　周厚健看到了对手的优势，也看到了未来的方向。他说：“在技术升级导致产品升级换代的时候，往往是有技术准备的企业会再兴起。现在很多产业都处于一个技术升级换代的时期。所以说有准备的企业的前景和技术准备的优势就很明显。”
　　海信希望做好准备，于是它们在核心技术方面进行了“赌博”，因为那是一场关乎未来方向的生死之赌，所以我称之为海信“孤注一掷”的战略。这样的战略，中国企业成功使用的不多，能够数得出来的也仅华为、海信等等几家。
　　它的特征是高风险和高回报率，不容许失败和中途调整战略——因为根本就不存在第二次机会。大部分企业使用“孤注一掷”战略都遭遇了失败，成功的企业则得到了非常高的回报。
　　是什么保证了海信“孤注一掷”战略的成功？我相信是前期的准备和赌博过程中的坚持。前期的准备越充分，孤注一掷时成功的可能性越大；企业文化越准确、适用，员工对此认同度越高，孤注一掷遇到挫折时，就越容易坚持下来。坚持下来的企业，它们会突破“临界点”，找到活下去的方向。
　　一个企业的成长，必须也必然有独特于其他成功企业之处，这便是企业文化和核心竞争力。海信有自己独特的企业文化，而周厚健先生倡导的“核心竞争力”理论，如今则被广为认同。
　　一个中国企业，从中国走向世界，从手工作坊走向跨国公司，应该具备哪些素质？
　　真正优秀的企业，该以什么为目标？
　　作为案例的海信，从不把“进入世界500强”作为自己的目标，它认为数字并不是企业的真实，亦非企业的内涵。
　　如何把企业从“做大”的观念扭转到“做强”的观念上，如何使企业从“慢鱼”变成更具竞争力的“快鱼”，这便是海信提供的“海信经验”。
　　速度，更快的速度。这就是“海信法则”。
　　通过本书的叙述和分析，我们将会发现——
　　真正优秀的企业，不是靠数字包装出来的，不是靠不负责任的媒体吹捧出来的，不是靠“典型”被地方政府树立起来的，不是靠所谓的“危机公关”掩饰出来的……
　　索尼、摩托罗拉、福特……一大批成功的跨国公司成长故事告诉我们，真正伟大的企业，是在废墟上建立起来的，是在不断否定自我的过程中实现升华的，是通过适应市场的高品质的产品生存下去的，是靠伟大的信念走向未来的。
　　“创新就是生活。”这是海信的口号。
　　“人才是本，技术是根，文化是魂。”这是海信的内涵，它朴实得就像任何一款海信的产品。对于迷恋于制造的周厚健先生来说，它就是一切。
　　所以，与《海信史》和《海信经验》不同，本书讲述的是海信何以成为海信，同时也意味着它必定阐释了周厚健何以成为周厚健个中原因。除此之外，也许本书在告诉你“如何在一个系统中找到属于自己的位置”方面，也会有一定的裨益。“高层永远会有位子。”请记住美国政治家丹尼尔·韦伯斯特的这句话。
　　迟宇宙
　　

前言（4）
2005年11月
　　

海信何以成为海信（1）
1
　　2005年夏天，海信发布了它们独立研发、具有自主知识产权的数字视频芯片——“hiview信芯”。这款达到跨国巨头市场主流芯片水平的“信芯”终结了中国电视机工业“空芯”时代。
　　海信因此而缔造了一个传奇，因为它同时也标志着海信在电视机制造方面拥有和掌握了核心技术。在一个充满变数艰险的未来，它找到了属于自己的成长之路。
　　3年前的夏天，也曾发生过一桩类似的偶然事件。事实上，它们发生在同一天，3年前的6月26日。我曾在《海信史》中描述道：
　　2002年夏天。
　　有时，一个偶然的事件成为象征。海信集团宣布退出青岛家电博览会正是这样的偶然事件。
　　海信掌门人周厚健在那个夏天导演了这出好戏，几天后他秘密到了日本，寻找新的机会和突破口。在那里，他与住友的高层进行了秘密而亲密的谈判，彼此权衡利益后，做出了双方合作的决定。他们的决定，最终在那一年7月底发布。
　　又过了不久，8月的中旬，在青岛，海信宣布了“三园一厦”的诞生。在作者看来，那个偶然事件比起“三园一厦”的诞生，更可成为海信进入新一轮“十年再造”的标志。
　　当周厚健董事长出现在日本的时候，比起18年前，日本经济已大不相同。就在1989年，鹰派的石原慎太郎霸气十足地宣称“美国没有希望了”的时候，日本经济的泡沫开始破灭。在此后十几年的苦苦挣扎中，它在世界股票市场中的份额已从昔日的40％缩减到不超过10％。
　　美国人的经验又重新被人们重视。
　　美国公司在21世纪初仍全面领先，它们在经济全球化中最大限度地优化配置了资源。一些经济学家认为，美国人的优势重获来源于：
　　◆重视战略核心，不断追求比他们的同行生产经营得更为精细。
　　◆崇拜技术创新，从而总是拥有别人不具备的新技术。
　　◆一个最利于个人发挥才智的市场机制。
　　◆一种最利于个人发掘潜能的企业文化氛围。
　　日本企业则越来越“友爱”和懒惰，其创造力和创新精神慢慢地在企业马拉松式的进程中衰竭。
　　在日本，在那个灼人的夏天，周厚健有时候会想起他这十年来的经历。在山东牟平人执掌海信的十年中，新的企业制度被建立，新的管理理念被引入，新的战略被执行，新的企业文化得以诞生。
　　这个充满激情的家伙总不缺乏理性的思考，他一方面看到了日本企业在管理上的进步，知道它们比纯粹来自西方的理念更容易引起东方的共鸣，一面他又看到了日本企业面临的困境。
　　他心想：海信要从日本企业学习的东西多着呢。
　　技术和管理经验是肯定要学的，但如何绕开它们发展中的困局，揭开企业发展的斯芬克斯之谜，似乎比其他东西更值得他花费一些时间。
　　2
　　“三园一厦”的诞生，终究是海信的大事。在山东青岛，在东海西路17号智能化的海信大厦，人们正在感受这个全新的海信。“它终于像个企业了”，有人慨叹。这种说法并不简简单单是说海信并非一个企业，而是一个玩具，或者一个摆设，或者是一个机关。
　　原来位于江西路11号的那个海信园子实在太小了，它就像一处矿藏，经过了20年的开发后，已无法跟上海信现代化的节奏。尽管现代企业制度的推行，并不因建筑物的低矮与陈旧而受太大影响，但窝在一个小园子里，对于一家雄心勃勃、意图成长为跨国公司的企业来说，总显得有些不对称。
　　在1997年底的某一天，周厚健想：“该换个地方了。”　随后他把“海信大厦”和“信息产业园”的建设列入了1998年的工作计划。
　　在他的心中，“换个地方”只是他“加速扩张”计划的一部分。尽管此前他一直宣称，企业必须稳健发展，“如果不合时宜地建设某些园区，财务不允许，市场也没有支撑，那对企业而言必定是一个沉重的包袱。”
　　而这次，周厚健并非突发奇想。企业发展到一定规模后，必须进行大的跨越，此时不但要树立良好的企业形象，而且要有一个更利于管理和创新的环境。
　　2002年到来的时候，也就是海信集团总部和工厂全部离开江西路11号的时候，这里只剩下海信研究发展中心。它是海信的大脑，是海信的灵魂，是海信速度的原动机。
　　一些人对这个已生活了较长时间的地方生出了一份情愫，有一种割舍不断的留恋，更多人则向往在一个舞台更大、驰骋空间更广阔的现代化的环境中工作。在那座智能大厦里，他们的办公室面朝大海。周总是否想让他的员工都有大海一样的博大的胸怀，都具有国际化的视野？
　　

海信何以成为海信（2）
努力想把“三园一厦”打造为海信象征的人们错过了整个春天，那时候他们面对着巨大的市场压力。竞争白热化，彩电间的恶性价格战随时都可能爆发；空调市场也变得混乱而无序；计算机公司2001年还亏损着；虽拿到了进入资本市场的入场券，成为中国证券市场的一家上市公司，但漫漫熊市使人们近乎绝望；被寄予厚望的CDMA因为中国联通网络建设的问题，始终找不到突破口……
　　海信人向何处去？
　　直到夏天到来的时候，他们才觉得把落成“三园一厦”作为一个象征刻不容缓。这或许是个契机——树立一种良好的企业形象，某种程度等同于树立良好的品牌形象。
　　多年来，海信的形象始终过于保守，2001年的“海信加速”也没有改变它们静态的外表。现在，它多么需要一次夸张的行动，来进行一场脱胎换骨的嬗变，使自己的张扬成为青岛的标杆，使一个被寄予“象征”希望的概念变成一个巍然耸立的实体。
　　海信的“三园一厦”是位于山东黄岛的信息产业园、位于山东平度的家电工业园、位于青岛江西路的研究发展中心——后者被习惯性地称为“技术孵化园”，以及位于东海西路上智能化的海信大厦。
　　2000年7月29日，投资20亿元、占地1200亩的海信信息产业园在青岛经济开发区破土动工。在周厚健的眼中，海信信息产业园的建成“标志着海信3C产业结构的圆满凸现，标志着海信产业结构正从巩固制造业的同时向增值服务过渡，也标志海信正向一个技术密集型的现代化大而强的企业集团迈进，也标志着海信又一次创业的开始”。
　　两年后的夏天，当周厚健在狂欢Party上开启香槟酒瓶上的软木塞时，他一定想起了自己两年前的誓言。两年过去了，这“四个标志”对于他显得那么沉重，这或许便是他最终推迟了狂欢，去海洋对面窥探新的发展可能性的原因吧。
　　而在2001年4月，周厚健和他领导的海信董事会就已经开会决定7月1日包括海信电器股份公司基板生产厂、整机生产厂等子公司的生产厂将正式搬迁到新建成的海信信息产业园。
　　周厚健曾对海信信息产业园充满无限的幻想，为其设计了一个美妙的前景。他与他的下属们进行了“充分讨论论证”，并进行了工程项目招标，“邀请了国内外一流的规划院对产业园进行规划设计，力争建成国内最先进的音视频产业园”。
　　在周厚健为信息产业园设计的美妙前景中，电子、通讯、信息的“3C”概念被移植其中。。
　　不惟如此，海信“以人为本”、“创造完美”的企业文化特色，也被嫁接在了这片荒地上。
　　2001年4月，坐上执行总裁交椅刚一年有余，被称为“铁娘子”的于淑珉和王希安、夏晓东——后两位是海信集团副董事长，亦是周厚健多年搭档，开始出面管理和协调搬迁工作。这次搬迁颇似1980年6月那次目的地为江西路11号的搬迁。
　　与22年前不同的是，那一次他们是面临被扫地出门的威胁而被迫进行了搬迁——他们原来使用的厂房被青岛市总工会收回。
　　1980年的那次搬迁一直持续到1982年。此后二十多年，江西路11号始终是海信的总部。直到2002年新年的到来。
　　先前的搬迁结束后，施工还在继续。到2001年8月的时候，黄岛的信息产业园施工已进入最后阶段，周厚健给产业园指挥部下了命令，要求他们在10月1日前必须“按时、保质、保量地完成施工”。
　　8月20日，产业园指挥部在施工现场举行了誓师大会，副总指挥高嵩把周厚健的命令传达到了最基层。
　　海信电器股份公司的搬迁在10月底结束，而此前两个月，海信通讯公司已开始调试CDMA手机生产线。
　　10月26日，第一部C2101手机从黄岛的生产流水线下线的时候，周厚健、刘国栋和设计这款手机的杨文琳看到了新生的希望。
　　那一天，那一刻，很多人流下了激动的眼泪——他们长时间的付出，终于得到了回报。
　　更多人则对未来进行憧憬。那一刻，他们不会想到，在接下来的一年中，因为联通的网络问题，以及手机市场的风云变幻，他们要面对怎样的苦涩。
　　3
　　美国人在市场和观念上总是出人意料，而日本人总会突破文化的界限，将美国人的创造精细化和本土化，用“东亚特色”来解决东西方文化的冲突。在家电工业上如此，在汽车工业上也如此，即或在管理创新方面，日本人也将两个截然不同的文化世界融合了起来。
　　在上个世纪50…60年代，美国人迷恋于定义为生产管理、生产保全的PM管理，他们获得了成功。1968年，日本Nippan　Denso公司（NEC前身）决定尝试一种新的管理模式，3年后他们召开现场成果发布会，正式将这种新的管理模式定名为TPM　（Total　Productivity　Maintenance），意思是以生产及设备维修部门为中心，全员参与生产保全。
　　

海信何以成为海信（3）
对此，马克·弗鲁因在《知识工厂》一书中写道：“经过日本管理协会和日本生产率协会的斡旋，全面生产率运动（TP）成了影响日本大规模组织改革唯一最重要的工具。”
　　这种被称为“TPM”的全新管理模式，其核心思想是：
　　◆预防：设备与人一样，需日常检查、定期体验