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德鲁克管理经典-第15部分
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领导者负债：马克斯·德普雷访谈录
彼得·德鲁克：马克斯，您不仅在自己公司里享有崇高威望，而且在您担任董事和董事长的培养人才的教育机构里也同样声名斐然。对此您有何特别的感触？
马克斯·德普雷是赫曼米勒公司（Herman Miller； Inc）和霍普学院（Hope College）的董事会主席以及福勒神学院（Fuller Theological Seminary）董事会成员。他著有《领导艺术》（Leadership Is an Art； Garden City； NY，1989）一书。马克斯·德普雷：我想从一个非常个人化的观察角度谈起：我相信我们每个人最初都是根据上帝的形象创造出来的，我们都带着极其丰富多彩的礼物来到人世间。如果从这样一个角度来进行推理，那么每个领导者都应该把自己放在一个负债的位置上。领导才能是那些选择或同意跟随的人送给领导者的礼物。美国基本上是一个由志愿者组成的国家，因此我认为这意味着人们选择领导者，在很大程度上是基于他们相信领导者能够贡献个人的聪明才智来帮助他们实现人生目标。这就把领导者置于负债的地位——意味着其对组织负有债务。
一个比较直率的看法是领导者欠组织一些资产。在某些组织，所欠缺的是招聘合适人员的能力，也有可能是筹措必要资金的能力。还有一个方面则不甚明了，因此我将其放在长期资产的总标题之下：组织的价值观。价值观可能并不是领导者提出来的，但其有责任去阐述，使之清晰明了，以确保这些价值观成为组织成员进行决策的依据。远景也应该放在长期资产的标题之下，协定的工作程序同样如此。假如领导者说，“如果您加盟本组织，我答应我们将一起参与制定工作程序。”领导者就有责任兑现承诺。至少于我而言，有一点是明确的，不管是营利性或非营利组织都有一个共同点，即发展人才的全部工作都应以人为中心，而非以组织为中心。
彼得·德鲁克：换言之，您所发展的是人才，而非工作。您说的是这个意思吗？
马克斯·德普雷：对，我还认为领导者如果能接受发展人才的风险，组织实现目标的可能性就会很大。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 首先确立使命：领导者角色（17）
彼得·德鲁克：但我记得您也曾说过，您能发展的是人本身所具备的素质，而非人本身所没有的，是这样吗？
马克斯·德普雷：是的。我们现在讨论的是培养人才——而非改造他们。要了解其才能并发挥其潜能。在很多组织里我们往往会倾向于把主要精力放在目标的实现上，但如果我们能来关注人才发展，那么就有了一个更高的目标。在此我们正在讨论的是潜能问题。
我相信关于人才发展的态度也同样适用于组织发展。我认为如果把全部精力放在目标实现上，就会错失开发潜能的机会。组织目标的实现是一年之计，而潜能的开发则是一生之计。
彼得·德鲁克：您其实关注的是两个方面，不是吗？您关注组织成员的才能、潜力、优势以及如果能更好地施展才华，他们能取得什么样的成就。但您也关注实现组织目标的需要和机会。您是否总在同时关注内在的个人发展和外在的组织目标的实现？
马克斯·德普雷：您需要把发挥潜能和现实环境联系起来。个人需要承担责任，而承担责任则意味着应该考虑组织需要。
彼得·德鲁克：同时也需要组织成员个人的发展和自我实现？
马克斯·德普雷：确实需要，我认为这是领导者应该承担的责任之一。我认为领导者需要给组织成员提供个人的发展机会以及分配力所能及而非无法完成的工作任务。
彼得·德鲁克：给个人？
马克斯·德普雷：对，给个人。
彼得·德鲁克：因此领导者首先要了解组织成员真正的强项，然后尽量将其安排在合适的岗位上，使之能发挥优势，做出成绩来，是这样的吗？
马克斯·德普雷：当然是的。每当我们讲起组织责任和自我实现时，必须明确领导者应该充分授权。放权让组织成员发挥潜力，使之有承担责任和自我实现的空间。如果没有达成这种共识，我们就无法实现组织目标。领导者而非组织成员应该承担更多责任以达成这种共识。下属有权期望领导者给予充分的授权。
彼得·德鲁克：马克斯，不久前您说过领导者的首要职责是要有跟随者。事实上，领导者唯一的定义就是有跟随的人。为此需要些什么东西？明确的使命？清晰的远景？
马克斯·德普雷：领导者必须要有清晰的远景规划。领导者首先应该是一个面向未来的人。但我并没有讲要生搬硬套地规划远景，这完全是两码事。如果要更明确地界定领导者职责，我倾向于其首要职责是明确现实。为了健康发展，为了更新业务程序以及为了生存考虑，任何组织都需要面对现实。
彼得·德鲁克：您如何来明确一所有2500名学生的人文学院的现实？
马克斯·德普雷：例如一个现实是，这所学院可能刚好是靠学费来维持运行的。如果不能明确理解这一现实，就不会把较多的精力放在招生上面。因此，领导者为其团队清晰地明确现实是很重要的。
彼得·德鲁克：不久前您提出过一个非常重要的观点，我认为，在非营利组织中还很少有人认识到这一点，即我们绝大多数人还持这样一种观念：人们别无选择，必须找份工作。这一观念在100年前可能是对的，但今天我们有50种不同的谋生方式可供选择，您称之为“选择权”。我们必须值得人家为我们努力工作。我们是欠他们的，这就是您所讲的负债的含义。因为他们并不一定要向我们承诺什么，他们是经过多方比较和慎重考虑后，才选择向我们承诺的。
第1章 首先确立使命：领导者角色（18）
马克斯·德普雷：对于到哪里工作，做什么样的工作，人们可有很多选择；对于职业中途改行，他们同样可有很多选择。从人们一旦选择了某种职业，就必须一辈子做到底的年代和今天，也就仅仅相隔一代而已。但现在的时代已经完全不一样了。
彼得·德鲁克：我想必须把这一观念结合到（员工）发展中。
马克斯·德普雷：对，而且我认为这一观念是与领导者所做的种种承诺有关的，其实质则完全是机会问题，机会显然是我们今天在职业生涯中所追求的最重要目标。
彼得·德鲁克：什么机会？
马克斯·德普雷：自我实现、加入有吸引力并收入丰厚的主流社会的机会，做有助于发挥潜能的工作的机会，参与有意义事务的机会，成为某项事业的重要部分的机会等等。除非考虑到人们对有意义的工作、有机会发挥潜能和建立良好的社会关系网络的种种需求，否则，我们的组织就不可能充满生机。
彼得·德鲁克：不要哀叹年轻人懒散或以自我为中心这些缺点，我想起有人说：他们有何优点？他们有极强的奉献精神。也许他们太急于求成，但我们如何来利用他们的优点，使之加盟组织并做出贡献？非营利组织能为新成员、年轻人做些什么，从而使他们能够自律？
马克斯·德普雷：这是个很大的难题。我想组织因需要更多人来加盟而犯些错误——这总比不太需要人而不犯错误要更好些。
彼得·德鲁克：即使事故率很高也在所不惜？
马克斯·德普雷：是的。对组织而言，事故并非必然意味着末日的来临。我觉得在组织活动中，我们需要更好地理解从容不迫的重要性。错误并非组织的末日。在学习提高的过程中，错误在所难免，当然，要尽量减少错误。当对组织成员提出高水平的挑战性要求时，我们就更有可能在组织绩效和成员发展两方面都取得更好的成果。
彼得·德鲁克：马克斯，我想讲两点。首先，对于愿意努力的人，如果第一次没有成功。领导者应给第二次甚至第三次机会；但对不愿努力的人，我不愿浪费精力。其次，如果给新手压重担，提出严格的要求和更多的责任——我总是这样做的，那么必须要为其安排一位导师来加以辅导指点。要是我最初的两位老板没有让我挑重担的话，我可能什么也学不到。他们都非常严格，令人劳神费力；如果犯错，他们会毫不犹豫地严厉批评我，但也愿意听我解释；他们不会随意表扬我，但总是愿意鼓励我。我真不知道究竟欠了他们多少。我认为一个人在成长过程中需要承担很多的责任，特别是新手更是如此。但人的成长也确实需要良师的督导帮助，您是如何给新手提供良师的？
马克斯·德普雷：根据我的经验，建立正式的师徒督导制度绝非易事。我个人认为能否建立师徒督导关系，在某种意义上要看双方是否能达成某种默契。即使某人想帮助其他人，也还需要看别人是否愿意接受帮助。我相信在组织内形成帮教互学氛围的最佳方式是，一旦有这种情况发生，就予以表彰奖励，而不是建立正式的师徒督导制度。
彼得·德鲁克：这就需要格外留意发掘这些人——他们通常并非惹人注目——默默地做着培训发展工作，然后给予认可表扬，号召其他组织成员向他们学习。 txt小说上传分享
第1章 首先确立使命：领导者角色（19）
马克斯·德普雷：对。
彼得·德鲁克：把这当做组织的一种关键职能？
马克斯·德普雷：对，领导者最好能让这些人知道，领导者本人确实已经察觉到了他们对组织做出的贡献。这一点绝不可疏忽大意。
彼得·德鲁克：马克斯，虽然现在您一直在讲“领导者”本身的问题，然而您却以在自己的组织里组建强有力的合作团队而闻名遐迩，并因在您担任董事的组织反复强调团队的重要性而备受瞩目。因此，我想问的是如何组建团队？特别是在其职员、志愿者和董事会中都有专业人士，为了共同的使命和远景走到一起的组织。
马克斯·德普雷：我认为组建团队的第一要素是理解工作任务，什么工作必须完成。
彼得·德鲁克：您指的是关键工作任务吗？
马克斯·德普雷：是团队的关键工作任务。第二要素是选人。选人过程涉及很大的风险。选人时，我想我们必须清楚在分配工作任务时需要做适当的调整，然后通过反复交流沟通来明确工作安排。要顺利完成工作任务，对工作程序、适当的工作时间表和绩效评估标准都应达成共识。这些似乎是老生常谈，但这是一项艰巨的工作。
还有一项要素：评估领导素质的方式，也就是我所讲的组织风格，而非领导者魅力，也不是企业或领导在其他方面所获得的知名度的高低。组织应对环境变化的调整能力如何？组织处理冲突的能力如何？组织满足利益相关者或客户等的能力如何？这最终就是评估领导素质的方式。
彼得·德鲁克：能把领导者离任后组织会如何发展也包括在“组织风格”中吗？
马克斯·德普雷：组织的可持续发展是关键的领导责任之一。
彼得·德鲁克：让我来对这次访谈做一下总结。
我们总是讲领导者是为组织服务的，马克斯您同样也强调了这一点，但您强调领导者的负债，则是我们不常听到的：领导者把他和组织都是负债者这样一种认识作为工作的出发点。他们是欠客户、委托人、利益相关者的，不论这些债主是社区居民、病人还是学生；他们也欠下属的，不论他们是教师、职员还是志愿者。他们的欠债在服务组织过程中确保了人们能够发挥潜能和达成目标。
5Managing the Nonprofit Organization
小结：实践原则这些日子大家都纷纷在谈论领导能力，这确实是个十分迫切的问题，然而在讨论领导能力之前，实际上我们应该首先确立使命。非营利组织是为其使命存在的，它们的存在是为了改善社会和我们每个人的生活。它们为其使命存在，这一点必须铭记在心。而领导者的首要任务则是确保每个人能够看见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中。如果你看不见使命，前途就会充满坎坷，而且这是立竿见影的。然而，我们需要进行统筹考虑，也需要适时对使命进行调整变革。
我们可以对组织存在的根本原因进行源远流长的追溯。只要人类存在，我们就是卑劣的罪人；只要人类存在，就有病人需要照顾。我们明白无论社会如何完善，都会有酗酒者、吸毒者，都会有人需要救世军去宽慰、去帮助、去努力使之康复，因此孩子们必须学习。在成长过程中，孩子们需要参加童子军活动。这种切身体验有助于培养他们良好的品性，给他们规范的社会角色的榜样，给他们指出正确的发展方向，并充分发挥他们的聪明才智，让他们能够有所收获和提高，成为有用之材。 。 想看书来
第1章 首先确立使命：领导者角色（20）
我们必须反复地审视使命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因为人口分布特征发生了变化，这是因为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项目，这是因为我们已经完成了既定的目标任务。有一个例子能很好地说明这一点：有所学校正处在巨大危机之中，因为它已经实现了原先的使命目标：使所有种族的孩子都能上几年的学。而现在必须考虑我们对学校真正的期望是什么。当初高达90％的孩子都没有系统的上学读书的机会，那时校长们所追求的目标与现在相比，在很多方面有很大的不同。因此，把分析外部环境变化作为新的出发点是十分重要的。如果组织只关注内部现状，把这作为重新确定使命的出发点，然后据此进行资源配置，将会走向穷途末路。毕竟这是在迷恋过去，而非展望未来。领导者应该从组织外部寻找发展机会，寻找社会的需求。
与此同时，使命总是长远的，需要短期努力和一连串短期成果的积累，然而所着眼的是长期目标。17世纪伟大的诗人和宗教哲学家约翰·多恩（John Donne）有一句精辟的传教名言：“永恒不是从明天开始的，永恒也不是小步所能达成的。”因此，我们必须先建立长期目标，然后再回过头来问：今天我们应该做些什么？
“做”是个关键词。这就是美国和日本企业计划的差别所在。并不是日本企业的计划者更胜一筹，而是他们在开始做计划时会问：10年后我们应达到什么目标？而我们美国企业开始做计划时考虑的是：什么是本季度的目标“底线”——与绝大多数美国人的观念相反的是，日本企业比美国企业更高明些，准确地说，是因为他们是先建立长期目标，然后再返回来做短期计划。所有长盛不衰的美国企业也是这样做的，从而达到了长期目标。美国有一些取得巨大成功的长寿公司——贝尔电话系统公司（Bell Telephone System），已有五六十年历史；西尔斯—罗巴克公司（SearsRoebuck）已长达60年；而通用汽车公司（General Motors）一直到现在都很成功。它们都设立了一个非常明确的长期目标作为经营的出发点。西尔斯的长期目标是：我们的业务面向所有信息灵通和反应敏捷的美国家庭用户。然后，再来设计短期的行动方案——例如，就在第二次世界大战结束不久，当退伍军人纷纷解甲归田、结婚成家之际，西尔斯随即开展钻石珠宝零售业务，但公司所着眼的始终是长期目标。这对非营利组织来说尤为重要，不仅仅因为它们没有直截了当的“底线”，还因为它们是为社会提供各种公益服务的。
但行动方案总是短期的。因此领导者始终应该考虑：这一行动步骤会有助于达成我们的长期目标吗？或这会使我们误入歧途吗？会转移我们的注意力吗？会模糊我们的基本业务范围吗？这是首要的问题。
而且我们还必须关注结果。我们应该接着问：我们做出努力能够收获丰硕的成果吗？这是最佳的资源配置方案吗？虽然满足人类需求始终是我们矢志不移的行动理念，但仅凭这一点还是不够的。行动必须要有成效，行动必须以目标为中心，只有这样我们才可以自豪地说：我们的努力没有白费。因此，面对行动计划和项目方案，必须考虑这个问题：能否达到预期的效果？领导者的工作就是确保采取的正确行动方案并达到预期的效果。 。 想看书来
第1章 首先确立使命：领导者角色（21）
领导者有责任对资源进行合理配置。特别是那些主要依靠志愿者和捐资者的组织领导者尤其如此。领导者需要对结果负责，并始终应该扪心自问：我们是否确实能够忠实可靠地管理托付给我们的宝贵资源？这些宝贵资源就是组织成员和资金。领导是行动，而非仅仅构思宏伟的计划方案，也非仅仅依靠领袖气质，更非演戏展示。领导是脚踏实地的行动。行动的首要任务是修正使命、重新定位、建立相应的组织结构和进行必要的资源配置，并放弃已经过时的使命。领导者应该扪心自问：我们是否理解现在所掌握的信息？我们是否应该重新进入这个业务领域？我们是否应该加强这一领域？我们是否应该投入更多的资源，或是否应该逐渐减少投资？这些是任何使命都会要求落实的首要行动。
另一方面则需要保持组织的精干、热情和创新能力。有一句古老的医学谚语：吐故才能纳新。因此这就是行动首要的要求：始终保持竞争力、随时准备调整变革和永不骄傲自满。这是在成功之际所要做的。如果拖延到大势不妙时再采取挽救措施，将是十分困难的，虽然仍有扭转颓势的可能，但代价惨重，收效甚微，可谓事倍功半。
接着需要全面考虑事情的轻重缓急，这说起来容易做起来难。因为这总会涉及需要放弃一些似乎极有吸引力的事情、一些不管是组织内部还是外部都有人在争相推行的事情。但不能集中组织资源，就无法获取理想的成果。这可能是领导能力的最终检验标准：全面考虑优先决策再持之以恒地贯彻的能力。
领导也是榜样。领导者引人注目，代表整个组织。在离开办公室驾车回家时，领导者可能是默默无闻的，但在组织内部，则是光彩夺目的。不仅在地方型小型组织是这样，就是在全国甚至国际大型组织也同样如此。领导者给组织成员树立榜样。其言行必须符合大家的期望，不论组织其他成员能否做到，领导者不仅要代表实际的形象，还要代表组织成员所期望的形象。
因此，判断领导者行为的一个有效法则就是扪心自问：明天清晨照镜子时所看到的形象是不是我想看到的？是我所期望看到的那种领导者形象吗？如果能遵循这条法则，你就能避免那些一次又一次毁坏领导者形象的错误：无精打采地鼓动员工要斗志昂扬、在组织里斤斤计较、勾心斗角以及其他诸如此类我们常做的蠢事。可能某个组织成员就是这样做的，那是他个人的事情，但领导者是公众人物，是整个组织的代表。然后领导者还应该扪心自问：作为领导者，我该做些什么来建立组织的规范？我该做些什么来使组织能够迎接挑战、抓住新的机遇、提高创新能力？是我该做些什么，而不是组织该做些什么，要勇于承担行动责任。什么是我自己的头等大事？什么是组织的头等大事？有何判断标准？这些都是迫在眉睫的行动议程，都是必须解决的问题。
你可能会认为，这些是首席执行官要做的事情，而我只是每个星期工作3个小时的志愿者，当*童军小队的女领队或者在病人床边的放束鲜花而已。但你是一名领导者，这是一份激动人心的事业，一件令人耳目一新的事情，从传统意义来说，我们正在积极地创建一个公民社会，而非仅仅消极地投票选举和依法纳税，我们不是在做生意。有很多有关共同管理的言论，但这并没有太多实际意义，在许多方面，我们永远都无法实现共同管理，我们所面对的压力也许太大。在有近25亿人口的美国，即使一个小镇也有5万居民，一个公民实际能做的事情非常有限。即使是在最小的市镇，我们也无法有效地恢复200年前在新英格兰所推行的那种人人参与的市镇会议模式，要知道，当时的新英格兰小镇大约只有区区120人而已。
但我们在服务社会的非营利组织里所做的正是这样一件意义重大的事情。领导者在不断地增加，他们是领薪的正式员工和不领薪的志愿者。在教堂只有寥寥几个人是教区正式任命的，为教堂工作和完成主要任务的1000名志愿者并没有得到正式任命，他们永远都不会得到正式任命，也从来没有得到任何报酬。在美国女童军组织，不领薪的志愿者是领薪员工的100倍，而每个志愿者在做的都是责任重大的工作。我们正在通过非营利性服务机构来创建未来的公民社会。在未来的公民社会中，每个人都是领导者，每个人都肩负重任，每个人都勤勉踏实地工作；每个人都重视自己的价值；每个人都在为组织实现远景、提高竞争力和业绩而勤勉工作。因此，使命和领导才能并非只是在空泛的纸上谈兵，而是实际行动的指导原则和切实保障，使你愿意并能够把美好的愿望和广博的知识付诸卓有成效的行动，使你不需要等到明年，而是从明天早上就可以开始行动。
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目录
推荐序一（陈春花）
推荐序二（邵明路）
推荐序三（詹文明）
译者序
序言引言企业家经济
第一部分创新实践
第1章系统化的企业家精神
第2章有目的的创新和创新机遇的
七个来源
第3章创新机遇来源一：意外事件
第4章创新机遇来源二：不协调的事件
第5章创新机遇来源三：程序需要
第6章创新机遇来源四：产业和市场结构
第7章创新机遇来源五：人口统计数据
第8章创新机遇来源六：认知的变化
第9章创新机遇来源七：新知识
第10章聪明的创意
第11章创新的原则
第二部分企业家精神的实践
第12章企业家管理
第13章企业家企业
第14章服务机构的企业家精神
第15章新企业
第三部分企业家战略
第16章“孤注一掷”
第17章“攻其软肋”
第18章生态利基
第19章改变价值和特征结论企业家社会
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序言（1）
推荐序一Innovation and Entrepreneurship
创新需转化为行动及结果2002年，英国《经济学人》曾宣告说“偶像的黄昏”来了，它是对的，从此许多人也认为我们不再需要偶像。但是，走到现在，我们强烈地发现，我们还是需要偶像，需要具有超凡能力的新的商业领袖。正当我们无法界定所需要的新的商业领袖具有什么样的特质时，彼得·德鲁克先生1985年写就的《创新与企业家精神》给了我们一个很好的视角，让我们能够寻求真正意义上的新的商业领袖。
在商业史上，拥有远见的企业家早已提出过零星的创新性思维。甚至我们可以这样认为，经济繁荣与社会发展正是企业家创新性思维转化为行动的结果，正如德鲁克先生书中所言：本书认为在过去的10～15年间，在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。这种现象本身引发了德鲁克先生的思考：什么是创新与企业家精神？何时以及为什么进行创新与企业家精神的实践？
事实上，商业本身已经进入了一个自我探索、理论和实践结合的领域，德鲁克先生提出创新和企业家精神是为了探讨人们的行动和行为。在过去的几十年中，复杂的理论、严谨的分析不断启发人们对这一问题的辩论和研究，与人们一样，德鲁克先生坚信创新与企业家精神的重要性，以此为前提，他更注重于创新与企业家精神的实践。事实上，他将创新与企业家精神视为企业高层管理者工作的一部分。这是德鲁克先生的着眼点。
创新是实践的创新。德鲁克先生在本书中告诉人们：“创新是有目的性的，是一门学科。”所以在本书中，他首先向读者展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，又探讨了将创意发展成为可行的事业或服务所需注意的原则和禁忌。在这部分的分析中，德鲁克先生认为：创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看做是开创另一个企业或服务的机遇。创新可以成为一门学科，供人学习和实践。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。我想到一个例子：孟加拉经济学家尤努斯，他创造性缔造的“微贷”事业正在以成功的商业运作在全世界范围内消灭贫困。尤努斯的项目已经遍及100个国家，累计为400万穷人放贷53亿美元。2004年，尤努斯甚至向26 000位乞丐放贷，每人9美元，这些钱可以让一个乞丐开始贩卖糖果等小生意，而不是沿街乞讨。2005年，尤努斯被评为1979年以来全球最具影响力的25位经济领袖之一。尤努斯的创新实践正是德鲁克先生理论的一个全新例证。
企业家精神是创新实践的精神。对于如何成功地培育出企业家精神，是德鲁克先生重点讨论的第二个问题。德鲁克先生从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。这三类企业也正好涵盖了目前我们能够理解的所有组织机构的特性，现存企业会更多地从商业角度出发，注重那些与企业息息相关的社会问题，对于社会问题的长期关注，可能会从根本上重新定义“公司”的根本目的。公共服务机构，更多是从社会问题本身出发，将企业的管理技能运用在社会目标的实现上，它们通常具有更强大的道德力量。
序言（2）
最后是新企业。一如其在所有主要的企业家时期所表现的一样，新企业将继续成为创新的主要载体。托马斯·爱迪生说过：“如果所有人都能真正做到力所能及的事情，结果会使我们自己震惊。”
企业家战略是创新市场的战略。如何成功地将一项创新引入市场是企业家战略的核心。德鲁克先生告诫我们：创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。不具有创新市场的能力就会被远远地抛在后面，这是人们的共识。但问题的关键不在于是否理解，而在于别人已经开始运用全新商业理念的时候，
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