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德鲁克管理经典-第14部分
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最后一种基本能力是个人服从工作需要的意愿，要认识到与工作相比，个人的一切都显得无足轻重。领导者需要客观和公正，要服从工作需要，而不能把自己看得与工作一样重要。要以工作为重，公私分明。对领导者而言，最糟的事莫过于当他离开时，组织也轰然崩塌了。当这种情况发生时，意味着领导者把组织榨干了，而没有从事组织建设。他们也许是有能力的操作者，但他们没有创立组织愿景。法国国王路易十四（Louis XIV）好像说过：“我就是国家。”18世纪初叶在他去世后，旷日持久的法国大革命随即爆发。
卓有成效的非营利组织的领导者能够保持人格和个性的完整独立，即使把一切都奉献给组织，在他们离开后，工作仍要继续下去。除了工作，他们还应该有自己的生存价值，不然他们工作奋斗就只是为提升个人价值了，而且还认为这会有助于促进组织理念的实现。如果这样的话，他们就会变得一切以自我为中心而且自负自大。更为严重的是，他们会变得心胸狭窄、嫉贤妒能。这方面是丘吉尔最大的一个优点，恰恰也是罗斯福最大的一个缺点。丘吉尔在他90多岁的垂暮之年，还在不遗余力地推荐和提携年轻政治家，这是真正卓越领导者的风范——不把年轻人的强势视为威胁，而罗斯福在晚年则对任何个性独立、锋芒外露者都加以压制。
第1章 首先确立使命：领导者角色（10）
我并不希望任何人为组织鞠躬尽瘁，只要尽最大努力就可以了。吸引人们加盟组织的是高标准严要求，因为这会令人自尊和自豪，我们都想做出奉献。我们分别考察一下学风好和学风差的学校，会发现在教学质量方面两者其实并没有什么差别，差别只不过在于学风好的学校期望学生能够刻苦学习罢了。许多年前，我曾经对绩效相差很大的男童军组织（Boy Scout Councils）进行过调查，发现绩效优异的男童军组织期望志愿者、领队等能够努力工作。我所说的努力工作，并不仅仅是在周五晚上工作几个小时而已。严格要求的男童军组织吸引了众多的志愿者并能继续吸引和留住这些男孩子。因此，以绩效为中心的组织领导者应该确立高标准。
我所见过的绝大多数领导者既没有天赋特质，也不是被谁塑造成的，而是自我成就的。我们需要太多的领导者，不能仅仅依靠天降人才。一个的的确确既非天生，也非刻意培训，而是通过自我奋斗成为卓越领导者的最佳例子是哈里·杜鲁门（Harry Truman）。杜鲁门完全没有预料到自己会成为总统。作为一个普普通通的政治人物，他之所以被选为副总统，是因为他对罗斯福没有构成威胁。但杜鲁门不仅会说：“现在我是总统了，真是做梦都没有想到啊！”他还会问：“什么是关键的工作任务？”他过去所有的从政经验都是有关国内事务的，但不得不接受这样一个事实，即他关键的工作任务在国外而非新政，这使包括罗斯福夫人在内的新政自由主义者感到十分失望。他强迫自己恶补外交事务的功课，然后把工作重心放在处理他认为关键的工作任务中，尽管这让他痛苦不堪。
在某种程度上讲，我们现在所了解的医院是印第安纳州埃文斯通的贾斯蒂娜修女（Sister Justina）所创建的。在20世纪三四十年代，她是一所十分偏僻并已被人遗忘的天主教医院的院长（她教给了我所有有关医院的知识），是第一个全面系统地提出医院病人管理体制的人。她对现行医院体制做出了巨大贡献，但在其有生之年并没有为此得到人们——特别是医生的多少感谢，但她的确是位天生的领导者。她离群索居、生性羞涩、为人低调，只在爱尔兰的一所学校受过一年的正规教育，她对此相当在意。但她做了项了不起的工作，而正是这样的工作磨炼成就了一代又一代的领导者。他们都是自我奋斗成功的。
道格拉斯·麦克阿瑟（Douglas MacArthur）才华横溢，大概是最后一位伟大的战略家了，但这并非其最突出的优点。他建立了一支无与伦比的团队，因为他把工作目标放在了第一位。他非常自负，高高在上，因为他认为其他人的智商都难望其项背。他在每次部属会议上都迫使自己亲自对下级军官发表演说，在演说时不允许任何人干扰，这确实使他能够建立起一支愿意同强大敌人拼死决战并取得胜利的军队。我们从信件中可以清楚地看出，他的这种作风并非与生俱来。他总是强迫自己这样去做，这并非他的天性，但却是关键的工作任务，因此必须这样去做。
汤姆·沃森爵士（Tom Watson；Sr）是IBM的创始人，他本来是个以自我为中心、专横跋扈的人——自高自大、脾气暴躁。他迫使自己去建立一支团队，一支能够战胜对手的团队。有一次他解雇了一位我认为非常能干的员工，我问他为什么要这样做，沃森告诉我：“他不愿意教我。我没有做过技术工作，只做过销售，但这是一家技术型公司，如果员工在技术方面不肯教我，我就无法领导他们。”正是那种使自己胜任工作的强烈意愿创造了领导者。 。 想看书来
第1章 首先确立使命：领导者角色（11）
泰德·豪泽（Ted Houser）在20世纪50年代接管公司时，西尔斯—罗巴克（Sears Roebuck）已经取得了连续25年的辉煌成功。豪泽是位采购专家和统计学家，纯粹是个与数字打交道的人。他审视了一番公司的处境，然后问：应该做些什么事情来使公司再创25年的辉煌成功？他得出的结论是需要管理人员。因此，他迫使自己领导西尔斯公司管理人员进行低调但十分有效的培训工作。每位管理者，甚至最小商场的经理，都知道芝加哥总部的董事长正在密切地关注着他，并想知道他是否正在培训员工。自从20世纪50年代以来，西尔斯公司并没有什么新的经营理念，但仍然连续保持了25年甚至30年的辉煌成功，直至20世纪80年代。这是因为公司拥有训练有素的员工，这就是泰德·豪泽的成就。
平衡决策
领导者的一项重要工作任务是在长期和短期、全局和局部之间取得平衡。管理非营利组织需要双桨划独木舟，如同要在专注宏伟蓝图和关照一位急需帮助的孤单年轻人这样的情形下取得平衡一样。我曾听到一些医院津津乐道于医疗统计数据，却忘了去照顾好一位在急诊室里抱着啼哭的婴儿忧心如焚的母亲。这样的情况是很容易纠正的，只要在一线工作岗位做过几天、几个星期甚至一年，这样的问题就会迎刃而解。与之相对的问题是拘泥于细枝末节，这是更难避免的。有效的领导者会通过其在相关协会和其他组织的工作经验从大处着手来解决这一难题。有一位大型社区服务组织非常出色的领导者——一家规模很大的童子军组织的领导者，担任了3个机构的董事，其中只有一个是社区服务组织——这是特意安排的，而且她还是市政府的咨询委员会的委员，这种工作经验使她能够从宏观的角度审视其所在组织面临的同样问题。
我也见过做得非常细致的领导者。一位与我共事多年的大学学院的院长，我觉得他非常成功，他一直坚持参加美国大学院长联席会（American Council of Deans）。我问他：“保尔，你这么忙，为什么还要去参加这种会议？”他回答我：“我日常所做的工作太具体了。我需要每月一次去看看美国大学学院真实的整体状况。”这也是相当有效的方法。
我认为非营利组织的管理一直存在着平衡问题。前面所讲的只不过是其中一方面而已。另外，我认为更难处理的是，资源集中于单一目标和分散于充分的多元化发展之间平衡。如果集中资源，就可能取得最大的成果，但这也是十分危险的，不仅可能把资源集中于错误的目标上，而且——用军事术语来说——把侧翼全部暴露出来了，因而就没有多少回旋余地，其结果是可想而知的，所以你需要多元化发展，在某项工作最终会过时的情况下尤其需要如此，但多元化容易分散资源，导致一事无成。
更为重要的平衡，也是最难处理的是过度谨慎畏缩和鲁莽冒进之间的平衡。这最终可归结为时机把握的技巧问题——而这正是实质性的问题。你知道有些性急的人总是希望立竿见影，萝卜刚种下，恨不得拔出来看看生根了没有；而那些慢性子的人就绝不会把萝卜拔出来看，因为他们确信萝卜还没有充分成熟。套用哲学术语来讲，这就是所谓的亚里士多德式谨慎。在这两者之间如何找到合适的平衡点呢？
第1章 首先确立使命：领导者角色（12）
处理鲁莽冒进问题其实相当简单。我也是个急性子的人，因此我告诫自己，如果希望用3个月把事情做完，就计划用5个月来做，但我也见过本来3个月就应该做好的事情却计划用3年来做，如此巨大的差别就很难折中抵消了。在亚里士多德的所有方法中，第一条法则就是“了解自己”，了解什么是你的性格倾向。
我所见过的机构中，虽然毁于谨慎畏缩和鲁莽冒进的都有，但更多的是毁于过度谨慎畏缩而非鲁莽冒进。可能是我特别注意这个问题，因为我在管理整个机构时显得过于谨慎，不敢承担应该承担的风险，特别是财务风险。另一方面，在20世纪50年代，我见过美国匹兹堡大学差点被一位才华横溢的人毁掉，他就任后力图在3年内将这所相当不错的城市大学提升为世界级的研究机构。他认为只要有钱就能实现这一宏伟目标，然而结果是，他几乎毁掉这所大学，匹兹堡大学因此元气大伤，一蹶不振。我在博物馆见过这样的事情，在管弦交响乐团也见过，所以，必须在两者之间取得平衡，我所能提供的唯一建议还是得了解你自己的性格倾向，然后设法抵制这种倾向。
然后，在机会和风险之间也有平衡问题。首先应该问一下：如果决策失误，能否挽回？如果可以挽回，通常就可以接受更为巨大的风险。非营利组织必须不断地评估其财务风险是否太大，我能建议的就是这一点。我们来评估决策：能否挽回？具有什么风险？然后再问：我们能否承受得起风险？如果可以承受，即使决策失误，损失也不会太大。最后要问：如果决策失误，所引起的风险是否会毁掉组织？最具策略的方法是，承担不起的风险就不要去承担。最近我遇到了类似情况。我在一家博物馆任董事，博物馆让我们就一个重大的收购方案进行决策，但其所涉金额超出博物馆的资金实力。我说，豁出去了，干吧！这可是我们最后的一次机会。如果收购成功，我们将跻身世界级博物馆之列。我们可以以某种方式来筹到这笔资金。平衡决策是需要非营利组织的领导者做出的，不管是领取薪水的正式领导者，还是不领薪水的志愿者。
领导注意事项
最后我们来阐述几条领导者的主要注意事项。很多领导者都认为组织成员理应理解其所做的事情及原因，但事实并非如此。很多领导者都以为每个人都能够明白他们所说的事情，但实际上，应该认为其实大家都不明白，这是第一条注意事项。领导者通常是无法和下属一起决策的，因为没有充足的时间来一起讨论。但成功的领导者会花一定的时间去交流沟通，他们会向下属解释：这是我们所面临的情况，这些是我们所预见和考虑的方案。他们还会征询下属的意见。不然组织成员就会说：难道这些高高在上的哑巴（领导者）什么都不知道吗？应该怎么办？他们为什么不考虑这个或那个问题？但如果你能够说：是的，我们考虑过这些问题，但还是觉得应该这么做，组织成员就会理解，就会一起努力。他们可能会说本来不准备那样做，但从大局考虑，他们不能各行其是。
第二条注意事项是领导者不能嫉贤妒能，这是在组织领导者中常见的人性弱点。当然，强者都是雄心勃勃的，但领导一群对你虎视眈眈的强者所冒的风险远比让一群庸才伺候着要小得多。最后，不要挑选接班人。我们往往会倾向于挑选那些使我们想起自己年轻岁月的人来做接班人。首先，这纯粹是幻觉；其次，让与你一模一样的人来接班，这样的人往往是软弱无能的。在军事组织和天主教堂都有一条传统规则：领导者不得挑选自己的接班人。可以征求其意见，但领导者没有最终决策权。我见过许多企业的有关案例——但是非营利组织中更多——能干的领导者往往会挑选对自己俯首贴耳的副手来接班。如果你告诉他应该去做些什么，（他）就能做得非常好，但这并非领导者需要的独立素质。可能部分由于感情投入，部分由于习惯，看起来十分完美的副手会被推举到组织的最高职位上，然而整个组织可能因此遭殃。我最近一次见到这种情况是在一家全世界最大的社区福利基金组织之一。副手荣幸地被前任领导者挑选为接班人，这是因为前任领导者在副手还没有走上领导岗位时就认识了他，认识一年后，觉得他非常像她（前任领导者），就让他接了班。结果组织蒙受了巨大损失，不过，他还算是能够审时度势，在自己和组织没有被彻底毁掉之前辞职离任了。最后一条注意事项是：不要沽名钓誉，请勿苛责下属。我认识一位非常能干的领导者，在一个非营利组织负责一项极具挑战性的工作。他的校友遍布其他各个组织，但就是没有在该组织服务。这是因为当时他们在他手下工作时，他总是挑剔毛病，对校友既不提拔，也从不表扬，要知道领导者对下属和同事是负有责任的。
第1章 首先确立使命：领导者角色（13）
上述几条是领导者的注意事项。
对领导者而言，我们已经反复强调过的最重要的事情是：全力以赴做好工作，不要只计较个人得失。
一切以工作为中心，领导者是为工作服务的。3Managing the Nonprofit Organization
设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾访谈录彼得·德鲁克：弗朗西斯，作为全国执行总裁（National Executive Director），在过去13年里，在为全国335个女童军组织推出的所有成功的新方案中，哪个最合您的心意？
法朗西斯·赫塞尔宾女士从1976~1990年一直担任世界最大女性组织——美国女童军的全国执行总裁。她现在是彼得·德鲁克非营利组织管理基金会的主席。弗朗西斯·赫塞尔宾：我认为是*童军（Daisy Scouts），这是我们为5岁或幼儿园的*所推出的最新方案。在与女童军的合作过程中，我们研究了女孩的需要，还研究了所有不同形式的美国家庭，发现5岁的女孩非常适合参加有两个细心的领队带领的小型团队活动。在当今美国，有高达85％的5岁儿童白天在学校上学。
彼得·德鲁克：从女童军组织的传统来看，这是不是一项非常大胆的创新之举？
弗朗西斯·赫塞尔宾：对，史无前例。以前，我们为7～17岁的女孩提供服务。我们曾把女童军的最小年龄降到6岁，这是因为我们在研究该年龄段女孩的需求时发现，6岁的女孩已经适合参加女童军的活动。研究同样清楚地表明，5岁的女孩也适合为她们量身定做的女童军活动方案。
彼得·德鲁克：您的女童军组织对这一变革充满热情吗？
弗朗西斯·赫塞尔宾：我认为在335个成员组织中恐怕只有70个对此充满热情，想积极有效地推行下去；另外30个还在摇摆不定，但对此已持基本肯定的想法。不过要知道，刚开始时只有1/3的成员组织积极响应。
彼得·德鲁克：我是否可以这么认为，您并不能号令所有女童军组织一切行动听从指挥？
弗朗西斯·赫塞尔宾：女童军是依法注册设立的组织，有其由志愿者组成的董事会，为满足其所在区域内女孩的特殊需求而开展工作。因此，各成员组织有自由选择的权力——可以与我们统一行动，也可以观望等待。
彼得·德鲁克：至少可以说有为数不少的成员组织对此持迟疑的态度，我说得对吗？
弗朗西斯·赫塞尔宾：对，是这样的。不过，当我们通过培训*童军的教练和领队来准备推行这一方案时，几乎有200个女童军成员组织已经打消顾虑，欣然接受了这一方案，并满怀热情地欢迎这些最新成员的加盟。
彼得·德鲁克：从70个成员组织发展到200个，用了多长时间？
弗朗西斯·赫塞尔宾：大约用了6个月左右的时间。在1年内，*童军已成为我们最成功的行动方案之一；3年之后，*童军已在全美遍地开花。女童军组织发现，有些青年或老年妇女不愿和十来岁的少女打交道，但觉得和5岁*相处则充满挑战，因此可以让她们来带领*童军。
彼得·德鲁克：目前你们有多少*童军成员？
弗朗西斯·赫塞尔宾：大约15万吧，增长得相当快。
原文为75年前，疑有误。——译者注彼得·德鲁克：请让我回顾总结一下您的意思。首先，您的领导方式是市场驱动型的。您去调查研究了您所服务社区的需求，发现与25年前您刚开始领导女童军时已有很大的不同，所以您开发了这个市场驱动型的服务项目。其次，您必须进行推广和说服工作，必须为这一新的使命创造客户来源，因为这335个成员组织并非必须要采纳您在纽约提出的方案。我认为您想告诉我们的第三层意思是如何推动变革。您一直在寻找我所讲的机会目标——那些确实需要并积极准备迎接发展机会的女童军成员组织，但您并不担心其余那些暂不理解变革方案的组织。
第1章 首先确立使命：领导者角色（14）
弗朗西斯·赫塞尔宾：我们先从那些愿意接受并积极推行5岁*童军方案的组织着手，那些暂不采纳新方案的可以等待观望一下。我们明确表示他们有自由选择权，但我们会和积极采纳该方案的组织一起将方案坚定不移地推行下去。
彼德·德鲁克：对那些愿意采纳但条件还不具备的组织又怎么办呢？
弗朗西斯·赫塞尔宾：任何想采纳这一方案的组织必须重新培训教练和领队。在没有对这些成年男女进行必要的教育培训之前，我们绝不仓促行事。
彼德·德鲁克：您刚才所讲的这一点非常重要。我亲眼目睹非营利组织的许多一流的服务项目无法成功推行，其原因在于他们仅仅提供了方案，而管理者并没有设法让执行者明白应该做些什么，没有通过培训让他们掌握推进行动的方法。您是否为推行此新方案向女童军组织传授了招收新志愿者的方法？
弗朗西斯·赫塞尔宾：是的，我们为*童军领队编制了一本精美的手册。我们明确规定每一团队的女孩人数应为6～8人，并至少应该配备2名领队。如前所述，方案的推行必须经过充分的培训教育，然后在实施过程中提供各种支持和帮助。我们始终强调对*成长的引导应该采取各种各样的方法，不能仅仅依靠母亲，同时也应依靠其他年轻的职业女性的辅导。从更广泛的角度而言，精力充沛、兴趣盎然并愿意提供各种帮助支持的退休人员都可以来贡献一份力量。我相信正是这些因素导致了该方案的成功，如果您要建立广泛的志愿者队伍，必须要有这样一种包罗万象的气度。
彼得·德鲁克：因此，您在考虑如何使该项目方案吸引志愿者加盟方面所花的时间，和花在考虑如何使之合适5岁*的情况方面的时间基本上一样多，是这样的吗？
弗朗西斯·赫塞尔宾：是的。不仅要招募和安置志愿者，而且还要为他们设计符合其独特需要的培训方案，以便在其刚开始加盟*童军团队工作时，就能感到得心应手。
彼得·德鲁克：那需要多少培训？
弗朗西斯·赫塞尔宾：因人而异。和未来的领队一起工作的员工和志愿者非常愿意做充分的准备工作，为此特别为他们设计了一些培训方案。
彼得·德鲁克：现在让我们换个话题，来谈谈贵组织的另一个成功方案。加盟贵组织的志愿者人数在持续上升，与此同时，传统的志愿者——我不是说消失了，但确实已变得极其稀缺，这是因为很多年轻女性不再愿意做相夫教子的家庭主妇了。
弗朗西斯·赫塞尔宾：在观察研究志愿者的核心主体——女性和男性时，我们发现他们都珍惜并追求优质的学习机会。德鲁克先生，还记得您在加州在我们女童军的志愿者总裁研讨会讲授过的非营利组织管理专题吗？在东海岸我们也聘请了哈佛大学的教授给女童军成员组织的执行总裁讲课。这些极好的学习机会表明组织确实需要并尊重他们，希望发掘他们的潜能和聪明才智。
彼得·德鲁克：您是从哪儿找到这些潜在志愿者的？
弗朗西斯·赫塞尔宾：您不能到纽约的办公场所去招募当地的志愿者，而应到社区去寻找这样一些人：他们由衷地相信组织使命，真诚地关心少女并愿意出去和潜在志愿者促膝谈心。我们的335个女童军成员组织在这方面做得非常出色。
第1章 首先确立使命：领导者角色（15）
彼得·德鲁克：请让我来把这一实践归纳成普遍性的理念、概念和原则。您把志愿者看做最重要的客户市场，是因为您所招收到的志愿者数量决定了所能服务的女孩数量。因此，您决定持续寻找合适的志愿者，并没有把他们仅仅当做志愿者，而是当做不付薪酬的组织成员。您给他们安置工作、确立标准、提供培训，从而拓展了他们的视野。
根据我的经验，这是解决许多非营利组织的营销关键问题的秘诀——专业志愿者所获得的满足感来源于工作本身，而非薪酬。
弗朗西斯·赫塞尔宾：对不起，您疏忽了一点——还需要给予认可，这一点非常重要。领导者应该会说：“非常感谢，您做出了巨大的贡献！”从支持和关心志愿者队伍的建设发展来说，这一点显得极其重要。
彼得·德鲁克：这些同样的方法、原则是否也适用于少数民族居住的社区？我认为在那儿您比全美任何其他社区服务组织都做得更为成功。
弗朗西斯·赫塞尔宾：迄今为止，我们全国董事会和女童军组织优先考虑的原则，一直是平等地为美国所有女孩提供会员服务。当我们和各民族的女孩接触时，不管是在新建的越南人社区还是以前的黑人社区，都要理解其非常独特的需求、文化和意愿。
彼得·德鲁克：当您刚上任时，少数民族成员很少，是不是这样的？
弗朗西斯·赫塞尔宾：当然很少。改变现状需要长期的努力，仅在少数民族社区进行组织扩展的造势宣传活动，再招收一些人员，然后一走了之，是不够的。需要的是深思远虑的计划方案，在计划方案中还必须考虑到这些社区的领袖。
彼得·德鲁克：可否举例说明？
弗朗西斯·赫塞尔宾：在一个住宅工程项目中，有数百名少女参与，她们确实需要这种类型的工程援建项目，社区居民也希望为他们的孩子创造一个更好的生活环境。我们和牧师、住宅工程项目总监以及该社区的一群孩子的父母们一起干。我们招聘了领队，就在那里进行了现场培训。在招聘手册中我们还表达了对社区的尊敬和兴趣，因为父母必须了解其女儿参加女童军是一种正当有益的经历。
彼得·德鲁克：然而是什么原因促使你们加入到住宅工程项目中或优先选择到越南人社区去？
弗朗西斯·赫塞尔宾：我们查阅了预测分析资料后了解到，2000年少数民族将达到全美人口的1/3。我们面临以新方法提供服务的巨大机遇。我们必须理解这对在辖区中族群正在发生变化的女童军组织来说意味着什么。为了切实把握这一巨大机遇并迎接2000年的到来，我们成立了全国创新中心。我们还把一位训练有素的员工先派遣到南加州。在那里，少数民族人口变化很快。这位员工与南加州女童军组织的一个小型团队一道制定发展模式：如何在其辖区内联系到所有适龄女孩子，如何切实提供重要的平等服务机会。
彼得·德鲁克：这7个加州女童军组织的少数民族人口比例已经达到30％，对吗？你们这样做实际上是在追求机会目标。这些组织知道他们需要帮助，而你们也确实提供了有效的支持。如果在这里行之有效的话，在布法罗也同样会行之有效的。
弗朗西斯·赫塞尔宾：我们之所以选择加州，是因为我们认为这是一个可以作为前导的州。在全美任何地方的女童军组织只要面临服务对象多元化和人口迅速增加的机会，这些发展模式都同样能够适用，但这种模式还需加以完善。
第1章 首先确立使命：领导者角色（16）
在1912年，我们组织的创始人曾经说过：“我为所有的女孩服务。”我们非常严肃地信守承诺。许多人对未来和新的种族构成比例对美国来说将意味着什么感到非常忧虑，而我们则把它看做是一种向所有女孩提供服务来帮助她们成长的史无前例的机遇，也是史无前例的巨大困难和挑战。
彼得·德鲁克：弗朗西斯，对非营利组织而言，有多种客户是否非常典型？比如说，您的客户中既有女孩，也有志愿者。
弗朗西斯·赫塞尔宾：我相信非常典型。非营利组织很少只有一种客户。如果只向一种客户提供服务，我想我们不会成功。
彼得·德鲁克：那么，您认为推行新方案的总体战略是什么？
弗朗西斯·赫塞尔宾：必须非常慎重地制定营销计划。不仅仅是传播营销信息，还要了解所有面向客户的网络渠道，并懂得如何运用这些网络渠道。仅仅向客户发送书面材料是不够的，还需要在各营销环节中配备相关人员。必须不断进行评估——及时获得执行情况的反馈信息。如果组织战略没有发挥作用，就要进行适当调整，采取不同的方法把组织推向前进。4Managing the Nonprofit Organization
领导者负债：马克斯·德普雷访谈录
彼得·德鲁克：马克斯，您不仅在自己公司里享有崇高
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