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中国商人·新晋商-第7部分
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张家胜 善弈者谋势（3）
在皇城村，不仅有全封闭小学，而且从幼儿园到大学的学费由集体负担；建成180多套农民别墅和数十套老年公寓；60岁以上老人全部享受养老金；企业职工全部实行集体劳动保险；村民医药费、治疗费、住院费由村集体支付；村民所需水、电、暖和粮、油、菜由村里定量供应；村民年均福利开支达5000多元，不少农民家庭有了电脑和汽车，全村就业率达到了100％。
张家胜十分重视村民和员工素质的提高。组建了女子军乐队、管乐队、歌舞团，办起了图书馆、电教室、文体中心，坚持举行每年一届的樊溪河畔农*动会，开展“十星级文明户”评选活动，免费对高中毕业的回乡青年进行强制性求学深造，对企业员工定期进行岗位技能和业务素质培训；组织村民外出参观学习，换脑筋，开眼界；对村民开展经常性的道德教育和法制教育，组织村民参与村政村务讨论，使涉及村民利益的决策更科学、更合理、更正确，通过这一过程提高村民参与村政管理的能力。茶余饭后，农民们在村里的篮球场打打球，在舞场跳跳舞，在健身房健健身，在农民公园散散步，在图书室读读书，完全和城里人一个样。
今天的皇城村集煤炭开采、旅游开发、生物制药、生态农业于一体，总资产近十亿，成为国家4A级景区、山西省十佳文明风景区，并且是“中国十佳小康村”——“一个共同富裕的现实社会，一个路不拾遗的大同世界，一个人人成才的学习型组织”。
解读皇城现象
有人说，皇城发展这么迅速，是占了起步早的便宜，事实上问题远没有这么简单。皇城村能提前实现小康，过上了富足的生活，是因为以张家胜为首的领导班子坚持实事求是，同时又敢为天下先。
他们不仅赢在勤奋，还赢在超前的思想观念上。可以说，张家胜具有超前的思维方式。例如20世纪90年代初期，在皇城村经济初具规模的时候，张家胜就开始合理规划，提出了三个产业的协调发展。
不妨设想一下，如果皇城村没有把循环经济落到实处，不注重多产业的并进，而只靠工业一条腿走路，那么，不管此后的经济总量有多大，恐怕也会沦为不适合居住的村庄，哪里还能有“山西第一村”的美誉？
另一方面是张家胜提出了“既要富口袋，也要富脑袋”的发展思路。根据这个发展思路而制定的一系列措施，解决了教育农民的问题，这正是今天建设社会主义新农村需要借鉴的。中央提出建设社会主义新农村是要实现“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理*”。这不是简单的经济目标，也不是单纯的精神目标，应该说是一个综合的幸福目标体系。研究经济的人经常讲最大化，对一个人来说，需要最大化的不是某个单项突破，而是在各项指标中求得一种平衡，这种最大化才真正体现了以人为本的原则。
从今天皇城人的生活，我们看到了这种平衡。这是皇城人带给我们的另一个惊喜，他们不仅物质富有，而且精神也富有。在这条精神文明建设的道路上，皇城人民风淳朴、邻里和睦、生活幸福。毫无疑问，在建设社会主义新农村的道路上，乃至构建一个和谐的社会环境，皇城村有太多值得我们学习和借鉴的东西。
当然皇城的成功离不开张家胜，探索皇城成功的真谛，必须认真解读张家胜独特的人格魅力、管理秘诀。张家胜，他不仅是一个在位二十多年的村书记，还是一个颇有个人魅力的农民企业家、农民政治家、农民思想家和教育家。经过多年来的勤奋摸索与实践，张家胜已经形成了一系列独具皇城特色的管理思想和理论，这是值得学习和借鉴的无价之宝。作为皇城村党总支书记、皇城相府集团董事长兼总经理的张家胜，曾多次被省、市、县委评为优秀共产党员，连年被评为省、市、县特级劳动模范，2005年被评为“全国劳动模范”和“全国农村十大致富带头人”，2006年又被评为“全国十大杰出村官”和“全国新农村建设十大带头人”。
张家胜语录
我认为企业经营的关键：平常心、前瞻力。
认识自我，找到自己的最强势，根据自己思维特点和行为特点为自己作行业规划。
创新不是为了被动适应市场，而是开创一个新的市场，只要企业走在需求的前面，就没有饱和的市场、饱和的购买力。
企业家有三点最重要：眼光、胆量和组织能力。
张家胜档案：
张家胜，男，1956年12月出生，*党员，大本学历、皇城相府集团董事长兼总经理。
张家胜是晋城市农村第一个创建集团化公司的人。他通过带领全村农民三次创业，硬是打造出一个集煤炭开采、旅游开发、生物制药、生态农业于一体的集团化公司。
皇城村民是晋城市农民生活质量最高的村。全村235户，全都住的是别墅式住宅，80％的农家有小汽车和电脑，孩子上学从幼儿到大学甚至到研究生毕业，学费全由村里负担，60岁以上老人全有养老金，村民病了住院费用由村里支付。
张家胜创建的皇城相府景区是全市第一个也是唯一的一个国家4A级景区。
皇城相府宾馆是晋城市第一座也是唯一的一座经国家旅游局命名的在农村兴建的三星级宾馆。
皇城小学是晋城市第一个也是唯一的一个和北大附小建立远程教学点的示范小学。
张家胜领导的皇城村是山西全省第一个也是唯一的一个“中国十佳小康村”。
张家胜不仅是全国和省、市、县劳模，而且在晋城市的农民中也是唯一的一个省、市、县三级人大代表和三级党代会代表。
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邢利斌 守正出奇（1）
联盛集团：有容乃大
速写
谁能够坚持到最后，谁就是王者。这是邢利斌的一句经典言论。邢利斌是当之无愧的煤炭先行者，在起起伏伏的大潮中能生存下来并且不断发展壮大，并使联盛成为了山西著名的煤炭企业。
怎么去描述邢利斌呢？你可以这样说，有些人从一出生你就知道他未来要干什么，有些人一张嘴你就知道他要说什么，有些人只活了30岁就已经被人看透了他后半生的走向，但有些人总是给你带来意外。邢利斌就扮演了这样一个似乎让人颇感意外的角色。
邢利斌个人的风格和企业的风格都与众不同，快速、偏执，不走寻常路。买矿、资金、销售，每一步都引来争议。如果对邢利斌个人进行注脚，我们只能选择一个词：意外。
有人说邢利斌是枭雄，无论成败。然而人们的眼光还难以跟上他的脚步，议论和关注的还局限于联盛的速度、规模和利润。事实上这匹从柳林走出的黑马，已经完成了又一轮的战略布局，一个覆盖煤炭全部领域的联盛系已经初现。
只打闪电战的将军
联盛的发展速度是业内对邢利斌的一大质疑。邢利斌从开始谋划联盛时，就定下了“超常规速度发展”的基调。按照邢利斌的规定，联盛的人要“把半年当一年使”。邢利斌是一个地道的只打闪电战的将军。
邢利斌划定的速度方针就是“一旦看准了就立即进入，快速买断，快速生产，快速形成现金流”，这就是联盛速度。
保证速度的另一方针是齐头并进，并联操作，从拿矿前开始，所有的工作，包括研发、开发、策划、销售、工程等部门都同时参加，在同步推进的过程中节省时间。“效率：半年当一年使。”“并联推进”是联盛的口号之一，邢利斌解释说：“我们是在买前，各项规划及准备工作就已经做好，一旦成行，几箭齐发，在运作上，起码要节省3个月时间；另外，公司员工比别人卖力气，工作时间长，这是毫无疑问的。”
多管齐下的方式显然赢得了时间。
“企业的风险不是发展快慢，而是一个系统的风险。企业发展快会有风险，企业发展慢或者不发展风险更大。能发展多快，关键看你的体系能力是否支持你的发展，因为发展快而垮台的企业要远远少于因发展慢或不发展而死亡的企业。”
“快就一定风险大吗？”邢利斌说，“我看，不发展是最大的风险。独轮车走得慢，但它也会倒，飞机快，但它是最安全的交通工具。”十几年来，因为发展太快而倒下的著名企业有巨人、三株、亚细亚这几家，但因为发展太慢或没有发展而倒下的企业，恐怕多如牛毛，“快，不一定风险大，关键是你的体系是否支持你的快，联盛的快是建立在自己的商业模式之上。”似乎是为了打消股东们的疑虑，邢利斌进而强调，联盛的速度很快，但并不是一味地追求速度。“我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。像规划方案，我们提前做，我们的手续办得也特别快，但生产施工一定不能快，要快办手续，慢做工程。”
看似坚定的邢利斌试图影响他人，其实却悄悄改变了自己。曾经唯速度是尊的他现在也开始表示：“我们肯定会根据情况作出调整。一个企业的发展不应该是一个节奏，因为你跑的是长跑，有时候快，有时候慢，如果永远都是一个节奏，那就有问题了。最重要的是，该快的时候一定要快，该慢的时候一定要慢，现在宏观形势还不太明朗，我们的节奏已经慢下来了。”
邢利斌 守正出奇（2）
决胜未来的力量
邢利斌认为：一个企业从创业到走向辉煌要完成3个转变：
第一层转变是从单纯做项目到办公司；这个转变保证公司以组织化的商业结构连续性地进行操作。
第二层转变是从做现在的公司转变为做未来的公司；现在的公司只能解决企业维持问题，不能保证企业的持续发展；未来的公司可能现在不强大、不重要、赚钱不多，但将来一定是很强大、很重要、盈利能力很高的企业。
第三层转变是由对行业有价值的公司转变为对社会有价值的公司，这是最高境界。比如微软、intel，改变了人们的生活。他认为联盛正在进行做未来公司的努力。要保证一个企业的长盛不衰，就要寻找一种〃决胜未来的力量〃。这是邢利斌的逻辑判断。
要想实现这些转变，集团应该有清晰的战略。邢利斌认为，现在多数公司的战略都很模糊，基本上不清楚长远的想法。真正面向未来的公司，必须要改变公司的治理方式，应该改成战略导向、连续经营的模式，形成良好的治理结构、安全的财务安排、长期的价值追求，这样外国的投资者才能对企业有兴趣。
务实的理想主义者
在评价邢利斌时，曾有位经济学专家说：“邢利斌是一个特别有理想的人，也特别有激情，他的特点就是能够看得很远，不是特别的在乎和计较眼前如何。但是，邢利斌同时也是非常务实的人。”
如若这种评价真的中肯，邢利斌的理想就不是空想，虽然没有人知道他的野心究竟有多大。
邢利斌和联盛分不开，邢利斌的理想似乎就是联盛的目标，这个理想没有边界。即便是邢利斌这样会“做梦”的人，在联盛的发展中也遇到了很多“没想到”。这些没想到的机遇和发展速度，似乎更加坚定了邢利斌偏执狂般的理想，促使他给自己和联盛的目标不断加码。 邢利斌说，联盛是一个有追求有理想的企业，自己是一个务实的理想主义者。他说，联盛更重视现在做什么，因为现在的行动在改变着未来，但他们却聚焦于眼前的每一件小事。
联想到联盛已有的成就和现有的狂言，我们可以得出推论一：理想不等于空想。 联想到业内对联盛发展模式的争议和它的发展速度，我们似乎也可以得出推论二：务实不等于稳健。
气势与气质
就像邢利斌自己说的：“做事，做企业，到最后，其实就是做人。”让别人肯定邢利斌的也不再是今天的业绩，而是这位管理者身上所体现出来的的气势和气质。
那么，是什么造就了他身上的这种气势和气质？首先，是使命感和责任感。邢利斌身上所表现出来的强烈的使命感和社会责任感是大家公认的。所谓使命感和责任感的“能负责、敢担当”，其实说白了就是“没事找事，把别人的事当自己的事，自己的事不当事”。没事找事，如果只找对自己有利的事，而不关心更大范围（比如他人、行业、整体经济甚至整个国家命运）的事，就不可能扩大自己的视野，提高自己的境界，这其实就是古人说的：能舍方能得。
邢利斌说“执着其实不易，这里边最大的动力来源于理想，而理想又源自对未来趋势和最终目标的深信不疑。”但他同时也承认，在工作中实现一个商业设想所带来的成就感也是他坚持的原因。“一个梦实现了，一个新的梦又来了；一个幸福接着一个痛苦，一个痛苦又来了一个幸福，无限的循环，最后构成了一个完美的过程。因此，我觉得，一个伟大的商业构想，实现它的价值之后，比爱情和自由更加可贵！” 邢利斌在为联盛的现在努力着，也在为联盛的将来继续布阵；在探索着，也在困惑着。这也许就是一个企业家的境界。
香港上市
联盛在2008年于香港上市，邢利斌说，“联盛上市不为融资，融资我们有更好的渠道。把联盛做成一个亚洲级乃至世界级的企业，这才是我们在香港上市的根本原因。”邢利斌是这样解释“把联盛做成一个亚洲级乃至世界级的企业”的：第一，在香港市场有一个国际化的法律环境；第二，有一个国际化的监管机制，这种监管是国内暂时无法比拟的。
“上市，实际上就是自己把自己逼进一个新的平台，也就是公司治理上了一个新的平台，使公司治理结构国际化、社会化。每3个月要有季报，每周还要把企业内部好或是不好的信息全部公开，公司还要有三个独立董事监督运营，这就等于你本来在小马路上开车，一下子被推到高速路上了，而且是全封闭出不来，只能聚精会神往前走。”
骄傲的“未来导向论”
邢利斌自认为是一个看得远的人，也认为成功的人都应该看得远。 邢利斌用这种思路打造企业，也用这种思路训练员工，他说 联盛是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。
在接受采访时，邢利斌用三个字寄语想要成功的年轻人：“看远点。”无怪乎邢利斌的野心如此之大。他曾说：“未来20年，煤炭的前景绝对没有问题。全国性大企业成长的机会到来了，必须迅速成为强势品牌，成为市场的领导者，”邢利斌说，“联盛正是抓住了这样一个时机实施了布局。”在这种未来导向论的影响下，应该说邢利斌是骄傲的。
“成功特别容易成为包袱。联盛常常说，要与成功挥手告别。联盛有过很多成功，但必须要归零，一切永远是刚刚开始。”
邢利斌语录
执着其实不易，这里边最大的动力来源于理想，而理想又源自对未来趋势和最终目标的深信不疑。
把半年当一年使。
做事，做企业，到最后，其实就是做人。
邢利斌档案
邢利斌，男，1967年5月生；山西省柳林县留誉镇人。1990年山西大学法律专业毕业。99届在职研究生，现任山西联盛能源有限公司董事局主席，是柳林县政协名誉副主席，山西省人大代表。先后获得了“全国关爱职工企业家”、“省五一劳动奖”、“功勋企业家”、“优秀民营企业家”、“吕梁市发展民营经济功勋”等称号。
李安平 力造大势（1）
振东：与家同兴、与民同富、与国同强
速写
古人云：执大象，天下往。
一个企业家和一个企业应该具备种新时代的“中国精神”，那就是拥有一个梦想和一个可以看到的愿景，并努力去争取做到最好；毕竟梦想、价值观和使命感在很多时候是一脉相承的，一个拥有伟大梦想并尽一切力量去实现梦想的企业会比只是追求利润的企业拥有更大的能量和动力。
李安平，以他独特的思想和性格魅力，写就了一段山西民营企业史上颇为值得铭记的创业传奇。毫无疑问，他所领导的企业是在为未来而努力，他的梦想和能力必将会为山西造就第一个世界级的品牌。
面对未来，面对竞争对手，李安平的观点守正出奇，鲜明而有远见，让你觉得此人心可藏海，颇有大家风范。而这种风范建筑在严密的逻辑推理和坚定的判断力之上，能使人于乱势中笃定，于混沌中敢为天下先。
经过十五年的发展，今日之振东已成为集石油石化产品经销、医药生产、食品制造、科研开发、安装、商贸、担保等于一体的跨地区、跨行业、跨所有制的多元化发展的大型民营企业集团。并进入全国民营企业500强，集团公司现有资产总值超过十亿。
其间，李安平的成长历史和他所率领的振东集团近十多年来的发展像一本厚厚的书，书中内容一直移步换景，奇峰迭现，变化发展之势令人心仪，婉转曲折之多令人荡气，成长壮大之快令人振奋。十年间，振东集团已成长为中国商界的一道巍峨风景。
诚信与远见是改变命运的两把钥匙
1992年秋天，长治县东和乡的李安平自筹了30万资金，开了个加油站。旁人觉得奇怪，觉得当时的李安平普普通通，既无背景，也无资产，怎么一下子就能拿出三十万来开个加油站。
道理很简单，自打19岁参加工作以来，李安平凭着“诚实守信，取信于人”的做人理念，跟很多朋友处交下了好人缘。再加上他善于动脑、喜欢琢磨，在朋友眼里，他着实是个能人。
一个人既可靠，又有才，这两样结合在一起，就是“背景”，就是“资金”。李安平就是靠这自己做人的口碑筹到了30万元。钱有了，可当时的李安平对加油站一无所知，连汽油型号都不懂，开加油站的唯一理由就是，他看到了一种“大势”。何为大势，那就是当时山西的煤铁资源开始走俏，随着1993年207国道长治段的即将开通，开个加油站，无疑是应和大势的明智之举。
在1993年10月1日，李安平的第一座加油站——振东加油站正式开了业。这也是长治地区的第一座个体加油站。
李安平很快以市场拓展快、经营有方让自己的加油站红火起来。仅一年之后，他迅速地开了自己的第二家加油站，并取名为“第八加油站”。
为什么取这个名，李安平有自己的一番解释：“我第二个加油站不叫第二加油站，叫第八加油站，为什么，这是我给自己定下的目标，两年之内我一定要开到八家。”
从那时起，李安平就开始认真地打造自己的振东品牌，把企业引上了连锁经营的快车道，同时，也不断积累了丰富的市场开发、营销服务等多主面的管理经验。
到2000年，李安平的加油站已经达到50多家，遍布山西、陕西、河南等省份的交通干线，形成了强大的石油销售网络。
在李安平的创业之路上，我们可以清晰地发现，做企业和做人一个道理，如果企业没有独立的精神个性，开发出来的产品和服务不能给消费者提供更广阔的选择空间，那这个企业就没有存在的必要。李安平之所以成功，就是他能在不断变化的社会环境中，准确地做出判断，并不断创新。诚信和远见可以说是改变他命运的两把钥匙，也是成就振东企业文化的指南针。 。。
李安平 力造大势（2）
企业家与军事家
真正的企业家同样要具备军事家的素质，那就是既敢于在大仗和硬仗面前勇于亮剑，也能做到不在乎一城一池的得失，力求小舍大得。
1998年成立的中石油和2000年成立的中石化，可以说对所有的民营石油企业都是一个根本性的冲击。
2000年6月底，李安平果断地把振东集团的29个加油站、两座油库出价一个亿转卖给了中石化。这在被很多人看来是割肉之举，但时间证实了李安平的远见，毕竟中石油、中石化极为强势的垄断力量基本上阻断了民营石油企业的壮大之路。
卖掉了石油项目，李安平开始寻找新的发展道路。哪种产业值得自己为之奋斗终身呢，最终李安平的目光锁定在中药上，他说：“中药是我们真正的民族产业。2000年国际上的中药的销售收入是120亿美金。全球的中药80％的是日本生产制造的，10％是韩国，我们中国在这个市场里面只占3％，但中药是咱们的国粹啊，是咱们的传统产业，我感觉很有发展潜力。”
2001年8月，李安平斥资2000万元收购了一家濒临倒闭的制药厂，打算开始二次创业。 药厂买下了，但这家制药厂居然没有GMP（药品生产质量管理规范）认证，而要搞一个GMP认证，动辄就要几千万。同时，这家制药厂还官司缠身，真是屋漏偏逢连夜雨。
打心底想做医药产业的李安平咬咬牙，拿出几千万做了GMP认证，并以快刀斩乱麻的速度了结了官司。
李安平上任后，认为这个制药厂之所以没法经营下去，就是由于没有把准市场的脉搏，管理机制落后。在李安平看来，企业是社会的子系统，直接反映社会的特性和运行状态。企业落后，就是缘自企业一直以来是一个封闭的线形系统，创造力和自我更新能力滞后。
虽然不熟悉医药制造领域，但是对市场运作规律了熟于胸的李安平，针对目标市场的潜力，制定出“实现商家赚钱的愿望，满足用户潜在的需求”的经营理念，进行产品结构调整，详细了解市场供求关系，完善*络，加大终端销售力度，规范市场，从而开始了振东制药的“开放之道”。
非典：危中寻机
2003年，非典肆虐，全国都笼罩在危机和阴霾之中。 旁人都替李安平惋惜，觉得药厂刚刚有起色，就遇到如此的大环境，真是太惨了。李安平却不这么认为，危机对他而言，就是被危险掩盖着的机会，只要勇于迎难而上，就能迎来真正的大转机。
于是李安平带领一支业务小分队，从山西这个非典重灾区出发，在全国进行市场开发，而且还是专跑别人避之不及的医院。
在那段日子里，李安平不知道被各地的检疫机构扣起来多少次，但他最终让振东药业生产的复方苦参注*得到了全国范围内的认可。2003年5月23日，振东药业生产的复方苦参注*被国家科技部确定为非典八种治疗用药之一。同时李安平向北京的16家医院捐赠了价值50万元的复方苦参注*，振东药业一下子打响了名头。
非典过后，振东药业的品牌升值了，全国范围内的销售网络也建立起来了，据专家评估价值个亿，仅复方苦参注*一个产品2005年年收入就达亿人民币。
大家都说李安平做市场厉害，但李安平则认为，企业不能两只眼睛死盯着市场不放，要跳出市场做市场。事情就是这样，一门心思想做好市场，就容易陷入偏执和误区，反而做不好市场。不存在供过于求的市场，只存在供过于求的产品，多在产品技术开发上下功夫，勇于抓住别人抓不住的机会，一切自然海阔天空。
李安平 力造大势（3）
人是基业之本
振东集团分别于1997年、1999年5月在当地民营企业中率先建立党组织和工会组织，配备专职工会主席和工作人员，建立健全了各项规章制度，从政治上、经济上、制度上明确工会职责和权限。
从2000年开始，集团就把依法按时足额缴纳社会劳动保险费用作为一项重要工作来落实，在当地民营企业中率先给公司员工分期、分批申报缴纳社会劳动保险费用，参加社会的劳动保险率达100％。同时，公司每年从工资总额中按国家规定比例提取职工福利费几十万元，用于医疗卫生、集体福利、员工困难救济补助等，这些措施的施行从身心上、法律上极大地解除了员工的后顾之忧。
用以人为本的真诚心对待员工，换来员工对企业的责任感，同时李安平还认为：一个企业要想做大，需要经营者的高素质，也需要全体员工的高素质。
李安平认为集团的工作重心之一就是优化管理知识结构，全面培训企业人才。李安平在用人上，不论年龄大小和资历深浅，贤者居上，能者居中，智者居侧，工者居下，并建立一套完善科学的人才激励机制。
理念致胜
李安平常说：“诚实守信是做人之本，也是企业发展之本”，在业务交往中，正是由于他诚实守信，从不拖欠一笔货款，因而赢得了广泛信赖和鼎力支持。
为了使客户无后顾之忧，振东率先严格规范三包服务程序，并在全国各*点都开通了售后服务热线。当然这一售后服务项目的提出，是建立在振东集团密布全国的销售网点和过硬的产品质量的基础上的，是企业综合实力最有说服力的体现。
李安平认为，目前原材料、产品价格波动是市场经济的必然趋势，竞争激烈是每个企业都面临的环境，并不可怕，怕就怕你自己企业里的战斗力不强，所以关键是要苦练内功，把质量做得更好，技术更上一层楼。
振东集团目前已经建立了企业技术中心和科研工作站，形成了灵活高效的药品开发体系，使自己时刻掌握主动权，利于不败之地。
如果用三句话来概括李安平的经营心得，一是胜败之法，藏乎于机，李安平的成功，关键在于能够发现并抓住机遇；二是管理之要，难乎于度，李安平认为企业能否管好关键在于是否能把握好尺度，宽严并举，恩威并重；最后是运筹之妙，存乎于心，作为一个好的领导者，李安平做到了胸怀大局，审时度势，有运筹帷幄的能力。
如今的振东集团已经成为一家现代化股份制大型民营企业，进入全国民营企业500强，集团公司现有资产总值亿元，每年向国家交的利税就达4500万。下辖石油石化公司、制药公司、食品公司、西安分公司、太原分公司、石家庄分公司、中药材开发公司、安装公司、商贸公司、担保公司等，涉足多个行业，拥有北京振东药物研究院、上海华拓科技、中研所等科研机构，当年的小加油站现已发展成“以石油石化为基础，以中药制药为龙头，以绿色食品为拳头”三大主业并举，其它产业竞相发展的合理产业格局。
奉献：责任源于使命
在李安平心中，企业最高的经营原则是真、爱、美，其中最重要的就是“爱”。 一个人，乃至一个企业越成功，所担负的责任就越大，责任来自于使命感。
振东�
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