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微波炉战争-第6部分
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改制的成功，从体制上将格兰仕激活；洪水的袭扰，从精神上将格兰仕重构。
面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，蚬华决定与惠而浦合作，联手封杀格兰仕。1995年，惠而浦与顺德蚬华合资，惠而浦斥巨资收购了蚬华65％的股份，不久又追加资金收购了剩下的35％股份。最终却是合资公司江河日下，几乎退出国内市场。
1995年是中国微波炉市场的一个分水岭。那一年，梁庆德从上海挖来了俞尧昌。俞尧昌是营销策划的好手，他提出了“价格驱动、引导消费”的营销概念。俞尧昌最擅长新闻策划，他说服梁庆德拨出30万元，在全国重点晚报上做引导消费如何使用微波炉的软文宣传。
起初，俞尧昌“引导消费”的行为让很多人嗤之以鼻，顺德的微波炉厂家都认为格兰仕在做一件蠢笨透顶的傻事，“你引导了消费，别人不是也跟着受益吗，而且这需要大量的投入。”俞尧昌的做法得到了梁庆德的充分支持，格兰仕微波炉逐渐在消费者中树立了品牌影响力。俞尧昌带领企划部工作人员编纂了《微波炉使用大全：菜谱900例》、《如何选购和使用家用微波炉》两本小册子，在商场广为散发，据说一年之内派发了好几百万份，“花钱不多，但是直达终端消费者，效果非常好。”
俞尧昌的“点子”开创了微波炉行业“文化营销”的先河。
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第31节：“价格战”的秘密
“价格战”的秘密
在格兰仕进入微波炉市场之初，市场中常见的营销方式仍是电视广告，但这需要很多的资金投入。但格兰仕选择了积极与报刊合作，采取宣传微波炉使用知识的“文化营销”手段，选择受众庞大的“晚报”、“广播电视报”刊登广告，广告几乎没有什么内涵与创意，只有一个朴素的诉求，告诉消费者格兰仕微波炉的价格几何，直降多少，一目了然、非常直观。从1995年开始，格兰仕与150家新闻媒体合作，持续不断地开展微波炉文化普及工程，让消费者对微波炉的功能、使用、选购和维修等方面获得全方位的认识，同时也牢固地记住了格兰仕品牌。
另一方面，中国家电企业的“价格战”已经显露端倪。在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅1 000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格战”名义发动的事件营销。
如果我们将复杂问题简单化，格兰仕微波炉的起家与发家其实很简单也很单纯，即用文化干预的方式引导市场、播扬品牌；以价格战的方式打击蚬华，震撼市场、获取市场。
1995年，格兰仕微波炉打破行规，首先推出全国上门服务，就此与竞争对手形成区隔。1995年末，格兰仕超过蚬华，以25。1％的全国市场占有率一跃成为市场领导者。俞尧昌个人的体会是，“只要你的付出是有效的，你就有可能获得成功，企业如此，个人也如此”。
尽管格兰仕微波炉在1995年已经成为全国冠军，但是梁庆德依然焦虑，松下、夏普、惠而浦这些国际名牌如果依靠资本实力、技术实力和格兰仕决斗，格兰仕并没有必胜的把握，而此时格兰仕在微波炉领域的市场领先也只是暂时现象。
1996年8月下旬的一个晚上，俞尧昌接到开会通知，“那是一次高层会议，讨论一项关乎企业生死存亡的重大决策”。
2007年12月8日，《中国经营报》记者在格兰仕集团总部专访俞尧昌，俞讲述了1996年那次深夜会议一些鲜为人知的故事片段：“当时的主要议题是价格问题，即格兰仕微波炉要不要降价，要不要打价格战。当时我是旗帜鲜明地反对打价格战的，会场上，我和小梁总（梁昭贤）争得面红耳赤、互不相让。老梁总拍板说要执行‘最低价格原则’，主张价格一步到位，每台微波炉直降1 000元左右，用超乎竞争对手想象的价格轰炸市场、抢夺高地。”
在格兰仕，梁庆德是说一不二的铁腕人物，他的基本判断是，价格战肯定要打，无非是早打晚打的问题。1996年，顺德有18家微波炉制造企业、全国有88家，产业要重整，价格战不可避免。在价格战问题上，梁庆德说长痛不如短痛，晚打不如早打，打一场轰轰烈烈“摧毁产业投资价值”的价格战。
“当年我们不成熟，大家都不成熟，但至少在价格战问题上我们比别人领先了，觉悟更早。降价成为共识之后，大家开始讨论降价的具体操作问题，有人说一个产品、一个型号地去降。我说既然要大幅降价，怎么还温吞水？要干就向市场抛出重磅炸弹，把竞争对手炸个头晕脑胀，从而在媒体上制造出轰动效应。”俞尧昌说。
“压力之下的优雅”，这是美国作家海明威对勇气的著名定义。执行能力是一种管理天赋，梁庆德的人格魅力在于其柔软的坚毅、坚硬的感性。
1996年8月底，格兰仕开启“市场占有最大化战略”，发动第一次降价，平均降幅达40％。格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价的频率高，每年至少降一次，1996~2003年的7年间，共进行了9次大规模降价；二是降价的幅度大，每次降价最低降幅为25％，一般都在30％~40％。从1993年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3 000元以上降到每台300元左右。1996年末，格兰仕微波炉实现产销65万台，市场占有率一举超过35％。排名第二的松下微波炉市场占有率是13。5％，岘华则退居第三位，市场占有率是10。7％。
“价格战一起来的时候，洋品牌都以为我们在抛库存，我们也不去争辩，装糊涂。等到第二波价格战打起来的时候，洋品牌发现不对头了，这时候我们的市场占有率已经是他们的一倍到二倍了，我们在拼命地向前冲，他们则是萎缩。”俞尧昌说。1996年启动的“市场占有最大化战略”取得意想不到的成功，销量急速上升导致产能断档，格兰仕不得不一方面采取“三班变四班、人休息机器不休息”的措施，另一方面加紧设备投资扩产。1997年梁昭贤在制定产销目标的会上说，“一定要完成目标，生产出来了卖不掉即使是送也要送完”。
三星经济研究院研究员刘巳洋认为：通过低价拓展国内微波炉市场是格兰仕早期的唯一选择。20世纪90年代初，在中国彩电、空调、冰箱行业，通过价格战，长虹等国内企业成长了起来。格兰仕很难不受这些经验的影响。与其被其他企业通过价格战赶出市场，不如做价格战的先行者。在上述背景下，格兰仕确立了通过降价并辅以大规模市场宣传为手段的中国微波炉市场战略。
价格战，并持续价格战。这被解读为格兰仕微波炉称霸江湖的秘诀。
1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，掀起了城市家庭购买微波炉的狂潮。一年之中，格兰仕微波炉产销量由几十万台扶摇直上，逼近200万台，占据国内市场的半壁江山。按照梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断：“做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”
格兰仕的多次大规模降价，的确使微波炉利润迅速下降，规模较小的企业根本无法支撑。俞尧昌坦承，生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。1997年、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11％、9％，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6％，此时，中国市场的微波炉企业从100家减少到了不足30家，格兰仕的市场份额达到70％以上。
1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73。5％的全国市场占有率。当年，实现产销规模“全球第一”。
虽然有租借一年的约定在先，但是陆荣发始终没有再回上海，也是在1998年，曾以“飞跃”电视机享誉全国的上海无线电十八厂账面资产1。5亿元，负债6亿元，所有者权益－4。5亿元，亏损5。3亿元。
陆荣发留在了格兰仕，1998年，他和梁庆德一起，摘下了悬挂在厂区里长达5年之久的“耻辱牌”。
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第32节：“德叔”豪壮——能人经济（1）
“德叔”豪壮——能人经济
格兰仕微波炉深刻地影响着世界，也改写了自身的命运。遭逢、恭迎产业转移与中国崛起的历史机遇，是梁庆德父子诚挚所言的幸运与幸福。
1998年，当格兰仕成为微波炉行业的世界冠军时，梁庆德依然无法狂喜，因为如果“不掌握微波炉制造的核心技术”，充其量也就是个“组装高手”、“营销冠军”而已。变压器、磁控管是微波炉的核心部件，格兰仕要想成为行业领袖，就必须想方设法将其掌握、牢固把持。唯其如此，格兰仕才能在微波炉领域实现总成本领先的战略目标，从而在市场竞争中占据更为有利的位势。
其时，格兰仕微波炉每年所需的磁控管来自四家公司：松下、三洋、东芝、三星。每一次，格兰仕向四家公司采购磁控管时，总要为价格问题伤透脑筋，民族感情也屡受挫伤，“为了拿到价格便宜点的磁控管难免要忍受屈辱”。1998年初，时任格兰仕集团副董事长的梁昭贤与广州市粤港技术工程有限公司签订协议秘密研发磁控管。粤港技术工程有限公司主要从事工业产品生产线的设计及制造，成功地为制冷业、家电业等设计过成套生产线设备等，格兰仕与他们的合作一开始并不顺利，一直拖到2000年底，磁控管项目才正式启动。当年的合作方式是：粤港工程公司出技术，格兰仕出资金出人。2001年底，格兰仕研制出第一个可以发射微波的磁控管，这款磁控管效力不高，但是能在半小时内把一斤碎牛肉烤熟，这样的实验结果让参与其间的技术人员异常兴奋。为表彰在研发过程中表现突出的人员，2001年底梁昭贤设宴庆祝磁控管的研制成功。2002年初，格兰仕微波炉磁控管开始小批量生产，每月的数量由3 000个增加到8 000个。
这边厢，格兰仕低调研发磁控管，那边厢，美的走上一条“捷径”：2001年10月，美的斥资收购了日本三洋的磁控管工厂，一步进入微波炉核心部件磁控管领域。
联想控股总裁柳传志先生早在20世纪90年代就曾经说过：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”众所周知，登临珠穆朗玛峰，北坡攀登比较陡峭，需经历冰川、冰壁，而由南坡攀登相对较为容易。格兰仕选择的是“北坡攀登”，美的则是“南坡攀登”。
各显其能、殊途同归。美的、格兰仕经受过各自发展中的风险与艰辛。
为了掌控微波炉制造的核心部件变压器，格兰仕走了一条具有中国特色的智慧之路。2000年前后，格兰仕采用的微波炉变压器要从日本、欧洲进口，欧洲制造的变压器每个30多美元，日本制造的变压器每个20多美元。无数次谈判，多少次争执，价格始终压不下来，而变压器的成本无法降低，便直接影响格兰仕微波炉的成本与竞争力。
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第33节：“德叔”豪壮——能人经济（2）
变压器的谈判不能再拖了，梁庆德亲自上阵，摆出一副针锋相对、寸土必争的凛然架势。会议开始，双方企业坐定，梁庆德抢先发言：“我给你8美元，你把生产线、技术全部搬到中国，格兰仕为你打工，做你的生产车间。”
梁庆德的一席话翻译过去，欧洲企业代表频频点头，心里乐开了花，“好啊，这多划算，一点也不用费心，就净得8美元。”欧美企业的生产线搬过来了。
日本人一看，急得哇哇叫，梁庆德开口道：“你也把生产线搬到中国来，我帮你干，5美元给你，我给你打工。”
结果，日本人也将生产线搬过来了。如此一番巧妙游说，格兰仕不费吹灰之力就把国内其他企业需要花费高昂外汇换取的生产线拿了过来。现在，只需4美元，格兰仕就能制造一款微波炉变压器。
太多太多的人不理解，格兰仕微波炉凭什么能卖出那么便宜的价？究竟是什么支撑了格兰仕的低成本？俞尧昌举过例子：一条空调生产线，法国工人一天做6小时，一周做4天，实际每周开工24小时。格兰仕将生产线拿过来以后，技术是人家的，设备也是人家的，我们帮人家打工，成本价给他，不赚他钱，但是这个生产线我们24小时不休息，我们一天就干出了法国人一周的活，其余6天都是为自己生产。就是顺着这个思路，梁庆德在2000年率先提出了生产车间的概念，格兰仕要做全球生产车间，做微波炉、电饭煲、冰箱、空调。以人力成本承接产业转移，格兰仕现在已经与200多家跨国公司（其中有80多家世界名牌企业）进行贴牌合作。
格兰仕从生产鸡毛掸子的小作坊成长为全球最大的微波炉企业，最关键的一点就是抓住了全球微波炉产能向中国转移的契机，选择了一条国际分工合作的发展道路。“跨国巨头把生产线搬过来，我们给他们生产，以更低的成本把产品销售给他们。就是以格兰仕品牌出口的产品，我们也给销售商吃定心丸，在国际市场上，我们不会介入销售终端。”俞尧昌如此解释他们跟国际巨头间的“竞合”关系。
在顺德格兰仕集团总部行政办公楼的第一层，是一个300多平方米的陈列大厅，来自世界各地的供应商和采购商大多聚集在此与格兰仕洽谈生意。据说格兰仕前厅接待人员，每天至少要为来自世界各地的客人倒800杯水。
格兰仕开拓海外市场始于1996年，曾任格兰仕集团总裁助理的李淑玲回忆：当年，公司海外部只有两三个人和一台386电脑，与海外市场的联络主要是通过香港贸发局这个“窗口”进行。第一个客户是挪威的一家公司，给我们下的订单是一年3 000台微波炉。从挪威到瑞典、芬兰和丹麦，格兰仕逐渐在北欧市场建立了稳固的根基。
“格兰仕是跨国公司的一个车间，我就是每个品牌的车间主任。”梁昭贤一度如此形容自己的身份。
目前，分布在世界106个国家和地区的格兰仕合作伙伴有数千个，其中50％以上的客户跟格兰仕合作的历史都已达6年以上。这么多年来，他们也在不断地发展壮大。厂商之间如何根据市场环境的变化及产业成长的需要来调整自己的发展战略，如何有效地加快自己发展的步伐，如何打造百年企业，实现基业长青……梁庆德以及格兰仕人都在思考。
梁庆德深知，对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握产品的核心技术和研发上的创新能力，不具有精益生产的专业制造能力，不拥有经济规模生产的成本优势，任何竞争都是“空中楼阁”。作为微波炉和空调的核心部件，磁控管和压缩机均由格兰仕自主研发、自主生产、自主配套，目前构成微波炉90％以上的零部件都由格兰仕自行生产和配套。
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第34节：“精神领袖”梁庆德（1）
“精神领袖”梁庆德
格兰仕实行的总成本领先战略的重要前提，是基于规模经济和不断重构微波炉行业的价格体系，据说这让海尔集团CEO张瑞敏都惊呼“预想不到”。“从最初做水洗羽绒制品到后来转型做微波炉，到‘世界工厂’战略的制定，乃至‘中国制造’到‘中国创造’的跨越，格兰仕30年来真正的灵魂始终是低调的老梁总（梁庆德）。”俞尧昌说。
这让人想起“中国第一职业经理人”唐骏的感叹：这是中国企业的一个潜规则——董事长就是CEO，你别看他把CEO的职位给了你，其实他还是公司最重要的。
过去的10年，格兰仕这家典型的“世界工厂”型企业凭借规模制造带来的比较优势，在世界范围内的微波炉市场占据着领先地位，引领行业潮流，制定游戏规则。当下，适应新时期的发展需要，格兰仕正向“百年企业、世界品牌”跃进：从制造优势走向制造与创造优势并举；从市场全球化走向市场与品牌国际化并举。无疑，德高位重、大权在握的梁庆德依然是这场“大戏”的总监制、总导演。
顺德哥顿酒店，2006年3月28日，梁庆德在此接受了我访谈。
笔者：你已经是古稀之人，为什么还不考虑从董事长的位置上完全退下来？以你在格兰仕的极高声望，如果持续在位，势必在客观上限制接班人的作为。
梁庆德：什么时候彻底交班交权，要看环境、要看时机。我在格兰仕内部会议上多次说过这个问题，希望大家都能以良好的心态去看待、对待这个问题。交班与交权，关键看能不能想得开、放得开。如果年轻一辈能把具体工作做好，我也可以多偷点懒。我不是没想过，找个合适的时间把工作完全交出去，毕竟，年岁不饶人，体力精力大不如从前。实际上，如果格兰仕的每一天，年轻一辈都确保正常运转，也就等于他们已经接上来了。至于其他，都是形式问题。
只要身体允许，我现在还可以跑终端、跑市场，有时候一出差就1个多月。格兰仕这个庞大肌体照常运转，甚至运转得更好，说明这个企业有着健全的机制，本身已经有了一定的承受力，抗风险能力。在我看来，不存在交不交权的问题，关键看工作能不能正常运转，能不能更有力度地去完成使命。所以，重点不在交班而在接班，希望年轻一辈能够快点成长起来。格兰仕的事业，要靠很多人去拼，我现在主要做的，是培养更多的干部，抓大方向，各种具体困难和实际工作还是要年轻人去担当。
有人说“德叔”做法和“贤哥”的做法不一样，那我们该怎么做呢？该听谁的？虽然没有人跟我直说，但我听到了也不怕表白自己的观点。企业要过渡是事实，要想把企业做成百年，不是一两代人的问题，再过几十年，还是要过渡。我要做的事情就是培养干部，抓大方向。具体的推进和管理队伍与制定方向肯定是有所不同的，相同就没有意义了。现在就是要讲目标、讲数据、讲要求、讲兑现，就不会讲很多很多大理论去推进工作，我们理解格兰仕的发展，但在每一个重要的观点上又能不能做到真正的理解呢？只有真正理解了，做起工作来才会很顺，如果不理解，做起工作来就很茫然。如果真正理解了格兰仕，在企业中才可能做到识时务，才能把格兰仕给予的每个发展机会珍惜起来。
笔者：常听竞争对手不无怨愤地说，格兰仕把微波炉产业做绝、做穿了，而且到现在为止，格兰仕微波炉一直坚持5％的利润率，利润做到如此稀薄的境地，研发投入如何保证？如何保证微波炉产业的可持续发展？外界也有批评，格兰仕是以自身的市场占有牺牲行业前景。
梁庆德：从一开始，格兰仕搞微波炉的理念就是微利做大，只有这样，企业才能随着市场的发展而得到发展。研发投入最终还是要靠产品的市场规模来分摊，规模小了，分摊在每个产品上的研发成本就高。微利的直接目的是做大规模，只有规模上去了才能分摊更高的研发成本，这二者并不矛盾。从企业经营的角度来看，如果只顾利润，不讲究规模，这个市场就永远做不大，企业也不可能做大。在我们没做微波炉之前，整个中国市场一年卖不到一两万台，现在呢，市场规模已经达到1 000万台了。只有把这个市场做大了，格兰仕自己才能做大。市场怎么才能做大？如果我们当时不把微波炉价格拉下来，不主动放弃一些利润，一台普通的微波炉卖两三千元，不要说在十多年前，就是现在，估计愿意花这么多钱买台微波炉的人也不会多。卖高价，一台微波炉赚1 000元，如果利润这么高，微波炉的市场规模一定不会太大也不会长久，那么多竞争对手和你拼命，你又能分到多少？
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第35节：“精神领袖”梁庆德（2）
微利逼迫格兰仕不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。只有这样，企业才会有长远发展的动力，才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力，才有可能进一步去做好空调和小家电。
一直以来，姜汝祥格外推崇四位本土企业家：柳传志、王石、李东生、梁庆德。姜汝祥是国内著名的企业战略专家，2002年《中国投资》杂志评出的十大海归创业人物之一。颁奖会上，组委会给予姜汝祥的评语是——“以一系列管理思想和咨询活动，为推动中国企业未来的发展作出了卓越贡献”。正是在那一年，“海归”姜汝祥先后在《中国经营报》、《中国企业家》发表署名文章，批判、反思格兰仕价格战。姜汝祥的文章鞭辟入里、文字辛辣、影响广泛，震动了格兰仕高层。
格兰仕企划部的“笔杆子”愤而撰文多篇，为价格战激辩。稍后，时任格兰仕集团总裁助理的赵为民专程赴京约见姜汝祥，诚恳聚谈、坦诚拜会。再后来，姜汝祥成了梁庆德父子的座上宾，先后为格兰仕做过调研、诊断与内训。接受笔者访谈时，姜汝祥再次表达了他对梁庆德的评价与评论：“梁庆德属于典型的粤派商人，从梁庆德身上我能看到中国最早一代企业家的优秀品质：朴实、执著、专注、坚忍、诚信。比如格兰仕倡导的‘亲情文化’，做人做事都很有人情味，在相当长时间内极大地调动了员工的创造力和生产力。但同时也会伴生潜在问题，比如会把公司搞得比较封闭，组织结构、公司治理更偏向于人治而非制度治理。人治色彩过于浓厚，这是格兰仕的一大遗憾。一代企业家有他的功绩，也有他的局限性。”
生于1937年的梁庆德，依然是格兰仕集团董事长兼总裁。缘由何在？
姜汝祥认为，这不完全是因为梁庆德恋栈以及权力的“私有化”。“有什么样的文化土壤，有什么的体制现实，就有什么样的领导人。如果大胆假设柳传志再回去当联想集团董事长兼总裁，那是绝对不可能的事情。因为联想已经是高度国际化的公司，这家企业的文化已经变化了，已经不再是那个本土化的联想。反观格兰仕，它的利益格局、政治生态、企业文化，都呼唤着梁庆德继续当政。这构成了一个很有意思的循环。梁庆德依然适应格兰仕，格兰仕的很多做法依然适用于今天的家电业，比如把成本控制到最低，把组织做到高度集权，把营销做得极度凶猛。这样的商业规则与商业逻辑依然适用于今日家电企业。”
“梁庆德威望极高，是格兰仕的精神领袖，依然是他在主导这个企业，梁昭贤的个人作用并没有完全凸显出来。格兰仕需要一个支撑其国际化品牌战略的制度体系，就如同一辆跑车要提高速度就必须更换发动机。对于格兰仕这个企业来说，企业特性已经与创始人高度融合，成为一体，格兰仕的发动机是其创始人梁庆德，而这位古稀长者自我革命的可能性很小，这就使变革更加复杂与不确定。格兰仕要付出什么成本？也许只有梁庆德、梁昭贤父子能够回答。但有一点是肯定的，那就是在中国经济的大潮中，注定会在5~10年后涌现出一大批世界名牌企业，格兰仕会在其中吗？这才是真正的问题。”
透视梁庆德缔造的“格兰仕传奇”，格外印证了这样一个论断：中国内地第一代本土企业家的创富与资本运营无关。“草根本色”的梁庆德远非资本运作高手，甚至一度以令人啼笑皆非的姿态拒斥资本市场，上市融资、资本运作重塑金身，这种最为流行的“资本故事”没有在格兰仕上演。虽然一度主动地远离“资本市场”，但71岁的梁庆德依然不失为一位出色的企业家，他对战略制定一丝不苟，对渠道建设倾注心力，时常花超过1小时的时间亲自聆听下属汇报业务发展情况。梁庆德平常不去公司，但有一间属于他的办公室一直处于办公状态，他隔三差五会去公司里转转看看。坚韧执著、事必躬行的梁庆德充分发挥了他潜在的商业才能，及时把握市场经济动向作出正确决策，逐渐成就了格兰仕专业专注的经营风格。
格兰仕的商业简史是由两个人书写的，一个人创造了无比灿烂的过往，另一个则正在试图缔造新的传奇。深究格兰仕，搞懂两个人，一切就足够了。这两个人，一个是梁庆德，一个是梁昭贤。他们两人，血缘上来说是父子关系，在格兰仕集团，他们是上下级关系。甚至到现在为止，“父亲”梁庆德都没有把掌管企业的权力全部让度给儿子梁昭贤。2000年至今，8年了，梁昭贤一直是格兰仕集团执行总裁。有员工当面追问：“德叔、贤哥的做法不一致时，我们到底该听谁的？”或许，这是让梁昭贤很无奈的事情。
这也是让梁庆德、梁昭贤都尴尬的问题。
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第36节：梁昭贤出场（1）
梁昭贤出场
梁庆德很会讲故事。
他常给员工们讲述顺德两兄弟的故事：30多年前，我们顺德有两兄弟偷渡到香港找他们舅舅，舅舅家有5个孩子，生活也挺艰难。于是舅舅给兄弟二人买了去台湾的船票，让他们去台湾讨生活，谋个出路。两兄弟在海上漂泊，真就到了台湾，凭着一把子蛮力，在码头给人扛活儿，同时也在当地交了不少朋友。两兄弟没什么文化，识不了多少字，但为人诚实、勤劳，对朋友赤胆热情、忠心耿耿，码头上的人都
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