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微波炉战争-第5部分
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家电领域，长虹早年即推行过“以产业报国、振兴民族工业为己任”的营销传播；再比如近两年异常流行的“真功夫”中式快餐连锁，启用的便是一幅酷似“李小龙”的功夫明星影像作为传播载体，充分彰显了中式快餐品牌的民族特质。格兰仕祭出的“中国红”概念，即有意在2008奥运之年突出中国概念，“红色”在中国人的思维体系里占据着牢固而强硬的地位，既是吉祥喜庆的象征，又预示着对国家的忠诚与膜拜。众所周知，奥运火炬传递风波不断、险象环生，境外势力、境外传媒对2008北京奥运会的“政治干预”，激发了中国人强烈的义愤，从国民群发短信抵制法国著名连锁品牌家乐福事件就可看出，中国人的民族情绪已经被撩拨起来了，民族自尊心与自豪感如烈火燎原，势不可当。
“中国红”只是贯穿2008年的营销主题词，因为这个年份的特殊性，这样做固然能激发消费者购买国货的欲望与行动，但是2008年之后呢？消费者会有再购意向吗？
既然已经打出了“中国红”、“蒸冠军”概念，格兰仕、美的就应该积极而主动地精心培植本土消费者健康的“民族中心主义心理”，提升产品内涵与外延，建立丰富多样的品牌形象。这无疑是培育“消费者情结”的有效途径，通过品牌的形象传递，让消费者增强对“中国制造”的恒久尊敬与信心。
来自营销学界的数据显示，行业特征对顾客满意度具有显著影响，行业集中度与顾客满意度之间显著负相关，集中度越高的行业，顾客满意度越低。因此，做企业的起初境界是做生意，到一定层次之后就应该是做行业了，这既是对企业的今天负责更是对企业的明天担当。
现在，让我们一起面对这个问题：什么是营销？杭州娃哈哈集团董事长宗庆后说“营销就是买与卖”。质朴无华的一句话道出深意。依循宗庆后的逻辑延展开来，以“买与卖为内核”的并购，其实可算是营销的至高境界。
之前，当华润在内地啤酒市场挥舞资本利器四处杀伐时，笔者曾与华润雪花啤酒（中国）有限公司董事总经理王群探讨并购之秘。王群面露狡黠，语多“并购其实很简单，就是看地图”。啤酒圈一条不成文的销售定律是，营销半径须控制在150公里以内，距离太远则成本攀升、无利可图。华润的并购方法是，以目标市场为圆心，以150公里为半径，画出一个圆圈，择取圆圈中质地优良的啤酒厂围而歼之。继而以“圆环套圆环”，画圆不休、并购不止，将所并购啤酒厂串联成群、合纵连横。并购之于营销，几多启迪？要学会通过看地图、定圆心、择半径的方式做营销。看地图为的是让营销更外向，关键的一点是确定好“半径”，半径过窄获利寥寥，倘若半径过大，目标市场跑偏，结果必然是事倍功半、离题万里。
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第25节：超越下一次浪潮（2）
营销学研究人士认为，产品品牌是以制造为中心的品牌，其价值主要由厂商控制；服务品牌则是以经验为中心的品牌，其价值取决于顾客与员工的沟通与感受。产品品牌可以在短期内形成，而服务品牌忠诚的形成则需要耗费比较长的时间。以消费者为中心的价值论，甚于以产品为中心的销售论。
从“产品驱动、市场驱动”型营销过渡到“驱动产品、驱动市场”型营销，是美的和格兰仕的使命与责任。以消费者为中心和导向的市场驱动型营销在当今被广为接受。驱动市场即在于准确地切中消费者真实的消费需求，继而改良产品功能，与销售行为本身良好匹配，从而制造新的消费冲动与空间。美的“蒸功能”的强化与深化即是一种典型的驱动市场行为。负责任的营销应该是“向心之术”，以消费者的内心为圆心，以品牌认知、真诚服务为半径，无限深刻地发现消费者的内心需求，无限谦卑地满足消费者的价值需求。坦率地说，无论美的还是格兰仕都还没有做到这一点。在格兰仕顺德总部，“努力，让顾客感动”的标语异常醒目，这是格兰仕人的追求。从这句朴实无华的口号，我们能够感觉到格兰仕营销观念的转变，即开始有意识地从市场销售导向到关键利益相关者导向的转轨。
营销之所以需要半径，是因为它为营销人缩短了绩效达成的时间。营销的本质是合理半径下的效益最大化。营销，企业的毕生战役，它依照消费者圆心合理半径的规律谋局行事。延伸营销半径求的是完善市场、激活销售，但同时也可能带来营销成本摊大的后果，于是乎“放大营销半径、收窄服务半径”成为理性之选。
美的是佩服格兰仕的，他们也认为，格兰仕微波炉独霸江湖的独门武器是渠道资产。按照营销学上的定义，渠道资产为企业权利主体所独自拥有和控制，它没有具体实物形态，对生产经营和服务能持续发挥作用，是企业创建竞争优势塑造核心竞争力的重要源泉。
渠道信任能够通过降低人们对参与价值转移活动的风险和付出的预期，提高对参与价值转移活动的收益的预期，从而提高人们参与价值转移的意愿与行为，直接促成和促进价值转移。通过对格兰仕4年多的跟踪调研，笔者发现，格兰仕集团内部每一次变革基本都是围绕渠道资产进行，在“中央集权”与“渠道掌权”之间摇摆游移。
追求市场份额极致化是企业最基本的发展权利，无可厚非。但是企业要有经营责任、社会责任，不能片面而狭隘地考虑自身的市场占有率最大化，而要学会与价值链条上的利益攸关方真正共享、彼此成长。对于美的、格兰仕来说，应该主动摒弃利己主义营销行为，即只注重个体跃进、自身价值创造的传统价值观和经营观念的约束，在社会转型期更好地持续创造，享受、分享价值，实现企业、行业、社会与人的和谐精进，这才是有价值、有意义的发展观。在现代公司语境之中，企业的竞争优势、利润源泉来自其市场运营与管理能力。从企业的发展目标来看，价值最大化势必超越规模最大化而成为被普遍接受的价值观。所谓价值最大化，是指通过企业合法经营，在考虑货币时间价值和风险的情况下，使企业总价值达到最大，进而使股东财富最大化。
美的、格兰仕微波炉的“两强并峙”给相对“僵化”的中国微波炉产业带来两大变局：一是中国品牌在国内、国际市场的崛起，成为主导全球微波炉产业发展的力量；二是国内微波炉品牌因为技术创新和运用能力的差异带来市场格局的重新划分。
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第26节：从鸡毛掸子到微波炉（1）
第二章 功夫之王
从鸡毛掸子到微波炉
2008年，中国改革开放30年，也是格兰仕创立的第30年。
格兰仕30年的发展简史，见证了梁庆德从乡镇干部到民企领袖的嬗变。梁庆德之于格兰仕，是鲜明的印记与无上荣光。
迄今为止，梁庆德在中国商界仍保持着两项“纪录”：将微波炉产品“世界冠军”的头衔保持了10年；年纪最长的民营企业董事长（71岁）。
激情是梁庆德父子的风格与格兰仕的形象识别。这30年，太多的故事，太多的感慨，成功总是与挫折相伴，欢笑总是与泪水同在，格兰仕的故事以激情为底色。
领跑10年的“世界冠军”，微波炉领域的“功夫之王”。述及格兰仕30年，性情中人梁庆德几欲潸然泣下。
进而言之，格兰仕30年，即是梁庆德父子实践理想并理想化的过程。
30年前，家徒四壁、一穷二白的窘迫之下，梁庆德居然脱口而出“要建立一家亿元级的企业”。
“可怕的顺德人”，梁庆德算一个。
1978年8月，广东省顺德桂洲镇工交办副主任梁庆德向镇党委领导递交了一份申请，“为了让大家有个好日子过，我申请开办水洗羽绒厂……”
桂洲镇党委领导问梁庆德：“水洗羽绒厂的投资预计多少？这些资金你怎么筹措？我们镇已经有葵扇厂、羽葵厂，产品销路不好，工厂效益一般，工人都没活干，你再搞个厂子有什么前途？”
梁庆德回答：“投资至少要100万元。我对水洗羽绒的前景很看好，羽绒的加工工艺很简单，至于鸡毛、鸭毛这样的原材料，我们这里遍地都是。现在正是物质匮乏的年代，羽绒制品大有前途。”
镇党委领导又问：“你觉得水洗羽绒厂能做到多大规模？”
梁庆德沉吟片刻，牙根一咬、脖子一梗：“一亿元吧。”
话音未落，镇党委领导哈哈大笑，满脸的不屑与怀疑。
所幸，梁庆德的“胆大妄为”得到了周邓良、周顺光的鼎力支持。
2008年9月28日，格兰仕集团欢庆创业30周年，《格兰仕人》报刊登创业三十年功勋人物榜，排在最前面的两位便是周邓良和周顺光。
周邓良，20世纪70年代任桂洲人民公社党委书记，提出要建立一个社办工业的“亿元工业区”，并委派时任工交办副主任的梁庆德到细滘河畔创办桂洲羽绒水洗厂，是筹建成立公司的关键人物之一。
周顺光：20世纪70年代任桂洲人民公社党委副书记，主管工业，是创办桂洲羽绒水洗厂的积极倡导者、支持者、推动者和实干家。
周邓良、周顺光、梁庆德，此三人可谓格兰仕草创期的灵魂人物。
1978年9月28日，梁庆德创业，带着七八个人，创建靠回收鹅毛、鸭毛、鸡毛来加工成水洗羽绒的乡村小作坊，后来靠三来一补的贸易方式为港资企业和国有外贸企业承接纺织品加工业务。及至1991年，梁庆德已经是桂洲畜产品企业（集团）的董事长，旗下成员企业包括桂洲畜产品工业公司，以及与外商合资的3家工厂，主导产品是：鸡毛掸子、羽毛扇、羽绒衫、羽绒被、羽绒睡袋、羽绒枕。那一年，梁庆德真就把企业的销售收入做到了1亿元，成为中国乡镇企业的一面旗帜。
创业之前在顺德桂洲镇工作的那些年，梁庆德先后跟过18位镇党委书记，“每一位书记都有不同的心态，要想学会适应这些领导，让他们都成为自己的朋友，就要找出其中的道理。中庸中庸，不偏则为中。哲学是一种道理，这个道理如果能够说服大众心态，就是公正合理，不偏的、中庸的。这些都是在艰苦的日子里养成的习惯，是从不懂中慢慢摸索出来的。”梁庆德其人，外表来看，谦和温婉，但每遇原则问题从不让步，少有妥协，做起事情来绝对是执著坚韧，敢于创新、追求极致、少留遗憾是他的信条。
1991年3月的一次日本之行，完全改变了梁庆德和他的企业。在日本的超级市场里，梁庆德的目光被一件笨重的黑色器物所吸引，他从来没见过这种东西，请翻译询问日本人后才知道，那个东西叫微波炉，是专门加热食物用的。日本人拿起一杯水放进微波炉，旋转按纽，两分钟不到再取出，只见那杯水已经是热气腾腾。
这一番现场演示让梁庆德目瞪口呆，他无法想象，一杯凉水怎么会在两分钟之内成了烫嘴的热水？
再一问价格，这台略显粗笨的微波炉的售价折合成人民币是3 000元。
梁庆德倒吸一口凉气，当年他有两个直观感觉：微波炉这玩意儿真神奇，将来在中国肯定大有市场；价格这么贵，中国人买得起吗？
◇欢◇迎访◇问◇。◇
第27节：从鸡毛掸子到微波炉（2）
回到顺德，梁庆德食不甘味、寝不安席，他在想：“我们能不能制造出价格低廉的微波炉，让它进入中国老百姓的家庭？”
1992年初，梁昭贤专门带队再往日本，锁定东芝寻求合作。
梁庆德让手下人给他调阅了很多关于微波炉的资料后才知道，原来微波炉是美国通用电气公司于20世纪30年代发明的一款小家电，而日本是微波炉生产大国。
很快，转产的计划在梁庆德头脑中酝酿成熟。1992年3月，桂洲畜产品企业（集团）实现了产业结构调整，把以羽绒制品为主体的经营格局，转变为以微波炉产品为主导的类家电企业。1992年6月，桂洲畜产品企业正式更名为广东格兰仕企业（集团）公司。梁庆德说，当初取格兰仕（Galanz）这个名字，是为了方便做外贸生意，以广东（guangdong）和桂洲（guizhou）的拼音以及英语中寻找单词，最终选中“Galanz”作为企业标识。在拉丁文里，“Galanz”有“富丽堂皇”、“闪耀”的意思，遂把“Galanz”确定下来。
决策源于直觉，直觉导致决策。诚然，企业家的早期行为难以用“战略”的管理学概念去定义，但是我们不得不佩服那种看似灵机一动的商业直觉。梁庆德做家电，绝非一时头脑发热，而是经历了审慎的调研与考虑，同时也深受当时产业环境的影响。
1992年1月29日，邓小平亲临顺德视察科龙，并发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。邓公的讲话无疑于一剂强心针，极大地激发了顺德家电企业的冲天斗志与万般豪情，整个顺德都沸腾了。当时的顺德，美的、科龙、容声、万家乐等家电品牌相继而出，形成了令人刮目相看的家电产业制造群。当“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识，顺德、青岛演变为中国家电业最为关键的产业集群地。由此来看，格兰仕转型做家电带有一定的逻辑必然性与现实可操作性。因为单就周遭产业环境来看，如果格兰仕仅仅局限于水洗羽绒，很可能将自我排除在主流产业之外。
坦率地说，在当时，梁庆德有两个始料未及：其一，1992年的转产抓住了世界产业结构调整的机遇，并以产销规模的迅速扩大带来生产成本的大幅度降低，逐步形成了以总成本领先的核心竞争优势，走上了以全球最大的微波炉专业制造中心为目标的国际化经营之路。其二，6年之后，当格兰仕微波炉成为世界冠军，格兰仕与美的、科龙、容声、万家乐并称为“顺德五朵金花”。
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第28节：屈辱与荣光
屈辱与荣光
20世纪90年代初，微波炉算得上是地道的奢侈品，是出国归来必带的几大件之一。当时，中国市场的微波炉普及率极低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70％。
1992年，在中国市场活跃着四大微波炉品牌——香港蚬华（国产第一）、日本松下（进口第一）、飞跃、水仙。
梁庆德决定亲自往上海跑一趟，因为那里是中国最富裕的大都市，也是微波炉销售最重要的市场，而且飞跃、水仙都是上海的著名商标。梁庆德或许没有预料到，若干年后的今天，“上海人”会组成格兰仕最为关键的一支职业经理人队伍，发挥着举足轻重的作用。
在上海，经人引见，梁庆德接触上了上海无线电十八厂。上海无线电十八厂是机械电子工业部骨干企业，主要生产电视机、电话机、微波炉，产品使用飞跃牌商标。1992年时，飞跃牌微波炉在国内占有一定的市场份额。
在上海无线电十八厂，梁庆德参观了微波炉生产线。说是生产线，其实生产条件相当简陋，但即使这样的设备当年在国内已经属于先进之列。
参观期间，梁庆德盯上了一个人，上海无线电十八厂工程师陆荣发。梁庆德请陆荣发吃饭，两人喝着小酒吃着小菜侃侃而谈：“尽管，格兰仕还只是一家年销售收入1亿元的小企业，但是我想把微波炉做成中国第一。我真诚地希望你能来我们企业看一看，加盟格兰仕。陆工，让我们一起书写中国微波炉产业的崭新篇章吧。”
一位55岁的老人眼神真挚、面容诚恳地端坐在面前高谈阔论宏伟理想，陆荣发有一种被震撼的感觉，但是身在大型国企的他不可能轻易跑到顺德一个乡镇企业去，毕竟，太冲动也太鲁莽。
陆荣发委婉地谢绝了梁庆德的邀请。
梁庆德并不灰心，他带着已经加盟格兰仕的儿子梁昭贤在三个月之内三次远赴上海游说陆荣发。
陆荣发到底还是被梁庆德父子求贤若渴的诚意打动了，“上海无线电十八厂是国内著名的国有企业，但是在微波炉领域也没有掌握核心技术，只是做产品组装。梁庆德的雄心壮志打动了我也感染了我，虽然没有必胜的把握，但是我想凭着他们父子这股子不达目的不罢休的韧劲，应该可以成就一番事业。”
东方风来满眼春。1992年，孔雀东南飞。以“借调”之名，陆荣发成了格兰仕的工程师，临行前，梁庆德与上海无线电十八厂约定“借调”期限为一年。
在格兰仕，陆荣发的首要任务是，为格兰仕“捣鼓”出一台正儿八经的微波炉。
其时，日本东芝公司一行数人正在格兰仕集团考察，格兰仕试图与东芝实现合作，引进国际先进的微波炉生产线。懂技术的陆荣发和东芝商量代为培训格兰仕员工事宜，谁知东芝方面漠然地冷笑道：“培训什么呀？就你们这样的厂房设备，就你们这些员工，浪费工夫白花力气。”
东芝公司的傲慢，让引进生产线的“大事”陷入僵局。过了两天，陆荣发抱着一台微波炉出现在东芝公司代表面前。
陆荣发煞有介事地打开微波炉，放进食物、转动按纽，这一番演示让日本人大为惊诧，“生产线都没有，你们怎么能造出微波炉？”日本人明显低估了顺德人仿制的手工能力。
站在一旁的梁庆德说话了：“我们非常诚恳地想从东芝公司引进生产线和相关技术，但是不管合作能否实现，我们公司都会坚定地上马微波炉。”
东芝公司妥协了，同意向格兰仕导入微波炉生产线，但是核心技术不在转让之列。格兰仕为引进东芝的生产线付出了300万元。梁庆德觉得值。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台并投放市场。
梁庆德决定发动“上海战役”，把微波炉卖到上海去，他派出了一员“先锋”陈曙明。
陈曙明现任格兰仕集团副总裁，他的父亲是格兰仕的创业元老，也是格兰仕最早的股东之一。搬运工出身的陈曙明文化程度不高，学习驾驶技术后成为梁庆德的司机。梁庆德见陈曙明聪明伶俐、好学上进，便以公司名义出钱送他到华南理工大学系统学习理论知识。1993年，陈曙明被任命为上海销售公司经理，由他率领一干人等杀奔上海。左手拿着价目表，右手拿着微波炉样机的照片，陈曙明游走在南京路、淮海路，因为那里被称为“中华商业第一街”，大型商场鳞次栉比、霓虹闪烁。
陈曙明的上海之行多少带有屈辱的味道，“很倒霉，格兰仕这三个字在上海话的发音里居然是‘不来事’，意思是‘不行’。就因为格兰仕这三个字，我们早年在上海可是没少受气。”
在上海，精明的陈曙明创造性地启用了售货员（即促销员），他自己也拎着一只烤鸡站柜台，向商场里的消费者不厌其烦地介绍微波炉的功能。
卖出第一台微波炉，陈曙明用了三天时间。汗水与泪水肆意流淌，那天，陈曙明兴奋地冲出商场，打电话给梁庆德报喜：“德叔，卖出去了，我们的微波炉卖出去了。”
到1993年底，格兰仕微波炉销售近万台，仅上海一地就销售了8 000台。那一年，格兰仕微波炉在国内的市场占有率一举达到10％。
这一年年底，梁庆德出人意料地在厂区里树起了一块“耻辱牌”。那是一块宽约0。7米，长1米的木板，梁庆德命人用铁丝栓好木板挂在树干上。木板上赫然醒目的写着一行黑体大字：“做鸡毛掸子的也想做微波炉？”几行小字依照时间顺序整齐排列——
1992年
培训什么呀？就你们这些员工？白花力气。
1993年
300万的生产线，1万台销量。盲人骑瞎马！
不用我们出手，不出一年格兰仕就会玩儿完！
以上言论，皆为微波炉著名品牌对格兰仕的嘲讽。
“培训什么呀？就你们这些员工？白花力气。”这是日本东芝公司的讥讽之词。
“300万的生产线，1万台销量。盲人骑瞎马！”这是当年的微波炉行业老大岘华对格兰仕的嘲笑之语。
“不用我们出手，不出一年格兰仕就会玩儿完！”这是美国惠而浦下的断言。
“耻辱牌”醒目高悬，梁庆德召集公司员工在“耻辱牌”前集合，“我们能不能用5年时间，实现产销量800万台的目标，成为微波炉领域的世界冠军？我想一定能。到那时，我们一起砸碎这个耻辱牌。”
5年成为微波炉行业的“单打冠军”，梁庆德宏愿如此。
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第29节：扬眉剑出鞘（1）
扬眉剑出鞘
新东方教育科技集团董事长、总裁俞敏洪，习惯以激昂的语气向公众传播关于“小草”和“大树”的“故事”——
当你是地平线上的一棵小草的时候，你有什么理由要求别人在遥远的地方就能看见你？你的心灵如果是草的种子，你就永远是一棵被人践踏的小草。如果你的心灵是一棵树的种子，你早晚有一天会长成参天大树……
从1978年创业的那一天起，梁庆德就立下誓言：草根的格兰仕要成长为“参天大树”。30年来，格兰仕驱动“专业主义的激情”、争夺并且捍卫全球微波炉产业话语权，夹缝求生、不惮前行。
中国家电行业的著名学者陈春花教授在其著作《中国企业的下一个机会》一书中归结出了中国企业撬动世界的四个杠杆——用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同、用速度换资本。格兰仕的崛起，被陈春花教授定性为“用成本换市场”之功。
1993年，在国内占微波炉市场份额最大的是蚬华，约占50％，但其在国内的年销量也不过12万台。
对于梁庆德来说，要想战胜蚬华，就必须充分施展人力成本的相对优势，扩大生产规模、拉低系统成本，继而放大经济效益。1993年底，格兰仕只有一条微波炉生产线，日产300台；1994年初增开了两条生产线，日产微波炉500台；之后，又加开了三条生产线，再两个月后变成6条生产线，工作制实行两班倒24小时不停工。1994年“五一”期间，格兰仕把微波炉价格调低到499元，上海一百、华联商场出现排长队抢购微波炉的景象。
早年间，中国家庭微波炉保有率极低，1994年不足1％，到1995年也不足4％，1997年6月上升至10。5％。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍，1993年，中国市场微波炉平均价格超过3 000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4 277。23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1 000~1 600元这一区间。
价格，成为撕裂微波炉市场的不二利器。1995年，一台松下微波炉在中国市场的售价在3 000元以上，而格兰仕微波炉的价格保持在1 600元左右，甚至可能还要再低一些。尽管如此，和蚬华、松下、东芝这些品牌相比，格兰仕在微波炉领域并无绝对优势可言，基本上是跟随蚬华这样的知名品牌亦步亦趋，小心跟进、大胆模仿。格兰仕有自己的“两个凡是论”：凡是存在蚬华的地方，我们就跟进；凡是蚬华的“单子”，我们一定要争取截获。“两个凡是论”的目的是要通过价格战，将蚬华挑落马下。格兰仕早年的价格战比较突出的特征是“快”：决策快、实施快，几乎每周一次大促销，实现阶段性策略目标后迅速切入下一目标市场，继续发力继续硬攻。反观蚬华，涉及价格政策的调整与变动，通常都要一个多月的报批过程，等总部批复调价政策时，格兰仕早已经将市场血洗，得胜而归了。
格兰仕的战术取得了阶段性成果：1994年微波炉销量冲到了10万台，逼近行业冠军蚬华。
1994年，对于格兰仕来说，无法遗忘。当年发生的两件大事，让格兰仕九死一生、脱胎换骨。第一件事是1994年4月，格兰仕迈出了产权改制第一步。当时经过评估，格兰仕净资产为5 400多万元，顺德桂洲镇政府持有30％的股份，余下的70％由格兰仕以3 800万元现金购买。梁庆德在此充分展现了其深谋远虑且睿智的一面，“不要以我们家族的名义买下企业，要把所有中高层全部纳入股东之列。为什么这么做？道理很简单，格兰仕不是我们家族的，而是所有创业者的。”①
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第30节：扬眉剑出鞘（2）
第二件事发生在1994年6月18日23时，一场汹涌洪水在15分钟内淹没了格兰仕厂区。那是梁庆德最痛苦的时刻，“一场水灾，几乎什么都没有了，新购进的设备很多都不能用了。但是我在水灾的时候真正体会了什么叫快乐，得到员工的支持、得到朋友的帮助，苦中找到解决问题的办法，就是找到了甜头，人生乐趣是从苦中得到的，最快乐的人也属于最苦恼的人。”
滔天洪水让格兰仕元气大伤，但是居然没有一个人因此离开企业。洪水消退、家园重建，拼命、苦干、实干的格兰仕精神由此巍然屹立。
今天，登临格兰仕集团大厦顶楼俯瞰，心旷神怡、悠然沉醉。依水而建、水绕其间，格兰仕的厂房建筑群恍如威尼斯的水景美轮美奂。为什么经历了1994年的滔天洪水而不选择整体搬离？原来，广东商人喜水，所谓“水润万物、见水生财”是也。顺德的语言体系里，“水”的运用也比较广泛，比如把“跳河”叫“跳水”，“吹牛”叫“吹水”。总之，“水”在顺德人特别是商人心目中占据着非同一般的地位。
改制的成功，从体制上将
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