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参谋助手论: 为首长服务的艺术-第4部分
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有了解全面情况，才能在随机提醒中，产生出积极的效果。 二、预测导向法 所谓预测导向法，就是通过预测未来的多种结果，提出有远见、有价值的建议，引导首 长向正确的方向定下决心。 秘书的预测性建议，从某种意义上讲，在决策过程中起着一种战略导向作用，它常常是 决策的基础和起点。预测如有失误，以此为依据的决策，就会使事业蒙受重大损失。而预测 建议的水平越高，决策的科学化水平也越高，也就能给事业带来兴旺发达。这当然是就高层 次的参谋机构而言的。 秘书在预测导向活动中，要特别慎重。没有八成把握不要狂言。在预测未来之前，要注 意收集各有关方面的信息、资料、数据，尽可能详尽地对历史的、现实的状态和发展趋势进 行分析，对未来可能发生的变化做出比较可靠的描述，并针对未来的状况，提出相应的对策。 同时，在预测思考中，还要周密地考虑宏观与微观、整体与局部、长期与近期之间的关系， 这样的预测才能全面周到，把失误减少到最低限度。 三、咨询建议法 所谓咨询建议法，就是对首长即将付诸实施的决策，通过调查研究，以充足的事实，提 出可行性和补充性意见。在咨询过程中，秘书要特别注意这样几点： 一是防止按图索骥。 认为首长想定的课题是经过深思熟虑的，最好不要动摇和否定它。于是到下边胡乱找几 个片面的事例加以引证，把首长的决心引入歧途。 二是注重客观全面。 在收集资料、信息时，要到现场考察、了解实际情况及各种反映，及时发现问题，综合 分析、研究相关方面的关系和变化，设计各种解决问题的方案和模型，进行各种计算和比较， 从中选择最佳方案。 三是写出咨询报告。 秘书要在进行了一段调查研究之后，先提出初步的报告，与首长交换意见，取得首长的 支持，并在听取了各方面的意见之后，再写出正式咨询报告，请首长考虑采纳。只要事实可 靠，论证有力，首长一般是可以采纳的。 四、提供资料法 所谓提供资料法，是将有关历史的现实的，国内的国外的，军内的军外的，以及同行业 的资料，提供给首长阅读，使首长从中获得启示。 这种方法是一种无言的声音，聪明的秘书不必一天到晚在首长耳旁乱嗡嗡，让首长心烦。 提供资料法，有主动提供和被动提供，即首长索要某个资料，秘书很快能够满足；首长 没有主动索要，但秘书已猜透了首长的心思，能顺势提供。 有意提供和无意提供，即秘书给首长提供某种资料，是专门为首长的某个决策服务的； 秘书为首长提供某些资料，是仅供首长参阅的，为以后的某个决策备用的。 有顺向提供和逆向提供，即有些资料是首长乐意看的；有些资料是首长不乐意看，但非 15
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看不可的。 五、比较选优法 所谓比较选优法，是指在首长决策时能提出多种方案，供首长从中选择最佳的那种。 决策中的最佳方案并不是显而易见、一眼看穿的，它往往掩盖在纷纭杂乱的事物之中。 这就需要通过比较加以鉴别，从鉴别中找到最佳者。 比较的方法很多，有纵向比较法，横向比较法，纵横交错比较法，局部环节比较法，等 等。 在应用比较选优法时秘书要注意： 一是头绪要清晰。 即是说，秘书不仅仅是被动地把多种方案的一大堆资料或几包卷宗甩在首长的办公桌 上，让首长埋头阅读。应该是秘书在杂乱的资料中，先理出几个清晰的头绪，供首长参考。 这样做的目的，主要是可以减少首长的精神负荷和思维负荷，让首长集中精力，进行决策方 案的选择和对重大问题的思考。这就是现代管理学上所提倡的“议决分离”。也就是先让秘 书、参谋人员广泛收集材料，充分论证，制订出可行性方案，再交首长思考、选择，做出决 断。 二是分析要透彻。 秘书要尽可能对所有参与比较的事物进行透彻的分析，不仅要分析参与比较的各相关的 整体状况，还要分析各方的内部结构；不仅要分析各个环节的有利因素和不利条件，还要从 整体分析他们的利弊得失，从而在比较中，得出较为可靠的结论。 三是比较要全面。 在进行比较中，要把参与比较的诸事物从起因、经过到结局进行全面的比，客观的比。 比较时，秘书人员要特别防止掺杂个人感情因素。比如在参与比较的单位中，有些是你的老 单位，你就说好；有些是你的老首长，你就说好；有些单位给了你什么好处，你就说好。这 就很难完整客观了，比较也便失去其意义了。 六、漫谈聊天法 所谓漫谈聊天法，是指不分时间、地点，无固定程序、无明确目的的随便交谈，交流某 种思想感情，谈出个人的见解。这是秘书提出建议、辅佐首长决策最经常的方法。 由 于无拘无束，所以讲者敢讲，听者随和；讲者情真，听者意切；推心置腹，互不戒备，在轻 松愉快中交流了思想。在漫谈聊天中秘书要注意： 一是在无边际中有目的。 即是说，表面上是与首长聊天，但实际上（当然也不是所有的时候）是在向首长做进谏 工作。某部曾多次被上级评为严格执行条令条例先进单位，个别领导就有了骄傲自满情绪， 放松了抓这方面的工作，以至于出现了一些事故苗头。一天，首长和秘书饭后边散步边聊天， 秘书就在散步中把首长引入了一些哨兵执勤点，看到了个别哨兵违犯纪律的行为。首长发现 问题后，秘书又由此及彼地“闲吹”，终于使这个问题得到解决。 二是闲聊之中须谨慎。 秘书要永远记住，尽管是聊天，但不可抹去上下级关系的界限。聊起来要有分寸，不可 无限度、无组织纪律地乱说。一次一位首长和秘书在办公室闲聊，讲起了如何用人的问题。 秘书突然想到刘××是个多年老标兵，可是标兵归标兵，就是不用他。秘书就想借与首长聊 16
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天的机会为他鸣不平。于是对首长说：“刘×是老标兵，可在这个岗位上干了7 年，有机会 该动一动了。”首长说：这个人名利观念比较强，要压一压他。”秘书说：“名利观念嘛，谁 也有。像你们这样大的首长了，不是也有吗？”听到这句话，这位首长突然变了脸色：“你 怎么这样跟我说话？”首长来了这么一句，秘书听后半天回不过神儿来。 七、补充完善法 所谓补充完善法，是指对已经确定的方案，但有局部缺陷；或对正在执行中的方案，因 多种因素的变化产生了某些缺陷，而进行的修订和调整。 任何一级领导，那怕是最高明的领导，他所下定的决心，他所想定的方案，都不可能是 至善至美的。这就有个修订、补充、完善的问题。 补充完善法可适用于初定方案、正式执行中的方案、已经使用过的原有方案等等。秘书 在运用补充完善法时要特别注意： 一是要慎出异言。 当首长对自己的决心和确定的方案向秘书征求意见时，首长一般是很得意的，很有把握 的。秘书首先要确认该方案的合理性和可行性，在总体肯定这个方案的基础上，指出不足和 需要修改的部分。特别是那些首长信得过的秘书，不要自恃聪明，只要首长征求你的意见， 你略加思索或者不假思索就说上一套，引起了首长的决心动摇，思路混乱，最终把一个基本 合理的方案改得非驴非马。所以秘书人员为了防止帮倒忙，当首长征求意见时，先要正确地 分析理解原方案，才能起到补充和完善的作用。 二是要察颜观色。 就是说，在对首长的某个决心和方案提出建议时，边说边观察首长的眼神脸色。他高兴 了你就多说点，他不高兴你就少说点。这不是投其所好，也不是有错不纠。这是由秘书的身 份决定的。秘书仅仅是首长的助手和参谋，不到万不得已，不能强行进谏。 三是要抓住重点。 首长的有些决心和已定的方案，在秘书看来，可能毛病很多，甚至需要推倒重来。但首 长仅仅是让你补充修改，而不是让你另起炉灶。这就要求秘书在建议过程中，不必面面俱到 地罗嗦许多条加以说明，而是经过由此及彼、由表及里的分析，将决心和方案中存在的主要 问题准确利索地点出来，其分量之重，也到了足以补充完善的地步了。 八、先同后异法 所谓先同后异法，是指在提出建议之前，最好不要讲与首长认识上的分歧，而着重谈一 致的问题，然后再提出不同意见。 有经验的秘书，把这种先同后异法当作一种“致胜术”来说服首长。其具体方法是：先 顺着首长的思路有板有眼地往下说，用心理惯性规律，促进首长的认同，获得首长的好感。 这样首长的思路就会沿着肯定方向惯性发展，当这种肯定意识强化起来时，再由小到大，由 易到难提出你的不同建议，首长在肯定你的大前提下也就会肯定你的那些不同意见。这种简 单技巧，在现实生活中是经常运用的，也是很有效的。如果一开始就与首长求异，形成对立， 效果当然不会好。使用这一方法时秘书要注意： 一是夸得适度。 即赞美和肯定之词要适当。不可满口称赞“高瞻远瞩”，“独树一帜”“英明远见”，让人 一听名为肯定，实为谄媚。正确的做法是用不可辩驳的事实加以肯定，让人一听，你的赞美 17
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之词是实事求是的，是发自内心的。 二是因人而异。 有些首长性情直爽，他虽然也喜欢人的赞美，但他很讨厌秘书的夸奖，觉得让秘书夸奖 有失自己的身份，是不值得的。对这种首长的决心和想法，一旦征求意见，秘书就应在婉转 中直说，在商讨中劝告。常用的开头语是：“这个问题我是这么看的”。“对这件事我有以下 一些想法”。“这事要让我讲，应该这样办，看行不行”。 九、引以为鉴法 引以为鉴法，是指在已经发生了问题，造成了不良后果，或者发生了重大事故之后，帮 助首长找出原因、教训，作为以后工作的鉴戒而提出的。 在现实生活中，正确进行决策是困难的，执行决策过程中的失误也是时常发生的。而对 失误，特别是面对重大失误，首长是相当痛心的。上级的反复追查，甚至给予某些人惩处； 同级的互相埋怨，甚至冷嘲热讽；下级的怨声载道，甚至谩骂某个领导无能。这些很可能使 那些具有创造精神的首长在今后的工作中变得畏首畏尾，失去责任心和进取心，甚至从此一 蹶不振，再也提不起劲来，宁肯使工作“软”损失，也再不去“硬”争创。他们会觉得这个 社会真是“干的不如站的，站的不如看的”。对首长的失误，秘书不能站在一旁观望，而要 积极为首长出谋划策，除想方设法尽快减少和挽回损失外，就要帮助首长用“引以为鉴”法 总结经验教训，再创工作的新局面。 一是明确危害。 秘书在事故或挫折面前，要帮助首长明确其危害性，并对已造成的损失进行准确的统计 和评价，还要对可能给未来造成的影响，进行必要的评估，使首长从思想上认识：上级的处 理是合情合理的，群众的意见也是可以理解的。 二是找准原因。 秘书要协助首长从事故或挫折发生、发展、结果的全过程中进行周密调查，提出避免类 似事故再次发生的办法，并在预防方案中寻求向积极方向转化的突破口。 三是吹风鼓劲。 经常给首长讲一讲宽心话，让首长逐步从“危难”中解脱出来，觉得失误或挫折是正常 的。谁在这个岗位上，谁在这个背景下，谁在这个事件中，都有可能发生失误，这次让自己 碰上了，也算给别人铺出条路。从而使首长以良好的心理状态，面对现实，着眼未来，把本 职工作做得更好。 四是帮助首长提高声誉。 一般说来，当首长某些“宏伟”的决心下定以后，总会提高自己的声誉的。一旦“宏伟” 的决定落空，群众不满的呼声就会相应而起。有时首长的某些不切实际的许愿，也使一部人 高兴起来。一旦这些许愿落空，群众的抱怨情绪也会紧随而来。这些，都需要领导者引以为 鉴。问题是，有些决策按正常运转明明是可以实现的，但由于形势所迫，出现了不可逆转的 局面，这与决策人的个人品质、能力是相关无几的。这时候，秘书就应该利用多种机会，向 群众加以解释，使群众了解内情，从而体谅首长的困难，提高群众对首长的信任度，齐心协 力再创新局面。 从以上九点论述中，我们可以悟出这样一个道理： 聪明的首长，不在于他自己能想出多少好点子，而在于他能采纳多少部下提出的好点子。 聪明的秘书，不在于他能被首长采纳多少好点子，而在于他能给首长提出多少好点子。 18
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领会首长意图的艺术 意图即首长决策的基本思想，包括主要的观点、意见、办法和各项要求。所谓领会意图， 简言之，就是摸清首长某一决策的基本思想和要求。 我们知道，秘书工作一个很重要的特点，就是“尊旨行事”，是接受了首长的指示以后， 才去开展各项主要工作。是“要我办”而不是“我要办”。秘书工作的这种“受命性”特点， 要求我们必须认真地掌握和理解首长的思想，准确地领会好首长的意图。 因此，领会意图实际上是秘书工作的开始。领会意图的过程，实际上就是秘书人员将首 长的某个意志、设想和构思，经过理解和消化，变为自己的思想，最后转化为具体行动。 一、领会意图的实质 领会意图在秘书工作中占有什么重要地位呢？秘书人员应怎样对待首长的意图呢？ （一）领会意图是秘书人员的基本职业道德 职业道德是具有职业特征的道德准则和规范。秘书人员职业道德的基石，就是对上负责 和对下负责、对领导负责和对人民负责的高度一致性。对上负责，对领导负责的具体体现， 就是秘书人员能够准确地领会和贯彻首长的意图。 秘书工作的本质意义，就是服从领导的决策，忠实既定意图，并将其转化为具体有效 的行动。因此，秘书人员应尊重领导的意见、认真领会基本观点，不草率，不走样，准确把 握、严格遵循其思路脉络，合理安排，精确筹划，切实实现首长意图。绝不允许脱离前提， 颠倒位置；决不能自以为政治水平高，掌握情况细，阅读材料多，文字能力强，与首长比攀 高低，暗存“略胜一筹”的优越感；决不能阳奉阴违，甚至自作主张，另搞一套，完全丢开 首长意图，将个人不成熟的看法强加给首长。 当然，秘书人员对首长意图的服从，不是盲从、屈从。当首长的交待含糊不清、辞不达 意时，应在忠实其意的前提下，适当融会、提炼、加工、完善；当首长的交待笼统、粗疏、 误漏时，要适当补充和修正，使之具体、严密、正确。而不应依葫芦画瓢，将错就错。倘若 发现个别首长为邀功诿过，在交待中歪曲事实，无中生有，捏造成绩，掩盖错误，势将严重 损害机关威信和人民群众利益时，秘书人员要出以公心，提醒、劝诫，大胆“进谏”，仗义 执言。不应事不关己，明哲保身，缄口不言；更不可曲意逢迎，拿原则作交易去博取首长欢 心。 （二）领会意图是秘书发挥参谋助手作用的方式之一 秘书人员进行的工作，实际上是在领导决策中发挥参谋助手作用。工作越重要，这种作 用也就越重大。 在机关实际管理活动中，秘书工作情况，大体有如下几种： 1．无交待程序和具体意图，可由秘书人员视实际情况开展工作。这类工作般只涉及机 关日常具体事务，较为简单，它们多由工作人员按照机关领导平时的管理思想，遵循一般管 理程序，根据实际情况随时自行处理。 2．有交待程序和办事意图，需要秘书人员忠于领导意图。这类工作一般涉及机关重要 事务，较为复杂。 3．有交待程序但无具体意图，由秘书人员先根据首长的粗略交待拟出方案，再交机关 领导集团或领导人议定或审定。这类工作都较为重要，只是领导集团或领导人对具体意图尚 无成熟思考，要先由秘书人员代替自己设想具体意图并提供初步方案再来审议或审定。 19
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在上述三个工作方式中，秘书人员要运用自身的政治、思想、政策等方面的基本素养， 调动自己掌握的多种知识和有关的情况综合进行严密的逻辑思考。要针对意图，或拾遗补阙， 对首长意图某些欠周密、欠恰当的地方，给予弥补、修正、完善；或作进一步的分析、综合、 调整、取舍，而后，再通过自己的行动将首长意图体现得更加系统、周密、准确。 （三）领会好意图，可以提高秘书工作的质量 这是由首长的特点决定的。作为首长虽然他们彼此气质性格不同，处理问题的方式也不 同，但是他们也有共同之处。 第一，首长对某个问题反复酝酿，思考成熟以后，才会向下属或秘书人员交待意图，如 果对这个问题他还没有考虑周全，是不会让你去办理的。 第二，首长参加工作的时间较长，经历的风雨也多，对下情的了解，一般也比较全面。 他们能够做到胸有大略，统揽全局，高屋建瓴。因此，他们对某项工作的指导思想一般把握 得比较好，对工作中应注意些什么问题，也考虑得比较周全。 第三，首长的想法和打算，常常是汇集了他们领导层内部的各方面意见，有时是党委或 领导集体的意见。由此他对工作的要求，是很具有权威性的。 以上这几点决定了，如果秘书在行动前充分领会了首长的意图，并在行动中始终遵循这 一意图，那么其结果，实际上就是凝聚了领导人的经验，集中了大家的智慧，质量自然是比 较高的。 （四）领会好意图，可以减少秘书工作的无效劳动 常常有这样的现象：秘书人员辛辛苦苦干完了一件工作，却在领导那里被否定了，甚至 数次返工，仍然通不过。在这里，秘书人员就是做了无效的劳动，走了弯路，闹个白辛苦。 怎样减少这种无效劳动呢？很重要的一个方面就是准确领会首长的意图。领会好了首长 的意图，工作就可以少走弯路，少吃苦头，减少无效劳动。相反，如果不去领会首长意图， 随任自己去发挥，工作的结果就很可能同首长的意见相去甚远，返工的次数也多，甚至劳而 无功。 有很多秘书的工作能力不能说不强，对自己要求也不能说不严格，工作态度也不能说不 端正，可他们工作的结果却常常在首长那里通不过。与此相应的另一种情况是，有些人工作 能力并不是很强，但每次工作都能过关，主要也在于如何领会首长意图的问题上。 秘书只有把自己的工作能力同首长的意图结合起来，才能办出令首长满意的事情来。 二、首长交代意图的方式 （一）首长意图的产生 从来源看，首长可能受某一动因激发而产生意图。它既可以是首长长期工作经验的结晶， 也可以是平时调查研究的积累；既可以是上级政策精神和本单位具体情况相融会的认识，也 可以是整个领导层的集体研究决定。还可能是受某一事物的启示而突然爆发的思想火花。 从完善程度看，首长最初的意图，有的比较成熟、系统、全面；有的则不太明确，比较 简单，是有待加工的“思想毛坯”。也有的首长虽然站得高、角度新，把握住了关键和实质， 具有启发性、洞察性、广延性，但还未定型，需要进一步磨砺、优化，使其臻于完善。 （二）首长意图的交代 首长产生了意图后，就需要向秘书人员交代。交待是办理的出发点，也是秘书开展工作 的前奏。凡是由专、兼职秘书人员经办以首长名义安排的重要工作，都应经过交待。如不完 善这一手续，秘书难以明白首长的意图和各方面的具体要求，必定会闭门造车，苦思冥想， 虽勉力工作，但与首长意见相悖，势必数次反复，耗时费力。或不结合本地区、本单位工作 实践，流为应景之作。甚至违背实际需要，妨碍工作活动的开展。 20
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由于首长的气质、性格、能力和领导方法不同，交代意图的方式也是不同的。这就要求 秘书人员具有领会不同类型首长意图的本领，从笔者多年在机关工作的经验看，首长交待意 图，大致有如下几种方式。 1．从交待程度上看。 有的首长是简洁式的，即只用几句话就干脆利索地把他的想法说了出来，其内在涵义， 由秘书去详细体味，甚至有时只是说：××时候有个会，希望你写份材料。××时候有个纪 念活动，希望你写篇讲话稿。至于要写什么内容他只字不提。有的首长是详细式的，即把应 该写些什么，应该怎样写，甚至每一层应该表达哪些内容，都交待得一清二楚。 2．从交待内容上看。 有的首长是观点式的，即只提示几个要点，至于观点里面的具体内容则由秘书人员去单 独思考。有的首长是素材式的，即只给许多他了解的详细材料，至于这些材料说明了什么问 题，应该概括出怎样的观点，则由秘书人员去总结，去归纳，首长还没有现成的。 3．从交待手段上看。 有的首长是直接式的，即喜欢把办事人召来，面对面地亲自交待，直到办事人弄懂记清 为止。这种首长认为，应该一竿子插到底，自己的意图应该直接地、清晰地、面对面地传达 到办事人那里。有的首长则采用间接方法。喜欢把意图交待给他的直接的部下，然后让这些 部下再一级一级地往下交待，经过几次转手传到办事人那里。采用这种方式的首长认为，应 该调动各方面的积极性，应使自己的直接部下也了解自己的意图，这样才不至于在领导关系 上闹出误会。 4 ．从交待质量上看。 有的首长是高水平的，即交待意图时，语言凝练，方法明确，要求具体，只要秘书根据 首长的交待去认真落实就可以了。有的则是低水平的交待，即首长的想法可能很好，但在交 待时，却是头绪不清的，说理性不强的。有时秘书听了半天，连意思都听不明白，主旨都弄 不清楚。 5．从交待频率上看。 有的首长是一次性交待，即只用一次交谈，就将自己的意图表述完毕，铁板钉钉，只此 一次，再不更改。有的首长则是多次性的交待，即通过和秘书多次交谈，有时反复强调，在 时推倒重来，有时弃之又用，从而使自己的意图不断清晰，不断深化，不断集中。特别是对 一些较为复杂的工作仅一次是不可能交待清楚的。 三、领会意图的要诀 上面，我们谈了首长交待意图的方式，这仅是一个方面。在实际工作中，更重要的是另 一个方面——如何领会意图。 （一）领会意图的过程 首长交待的意图，仅是秘书办事的底蕴，并不完全同于主旨。须经秘书人员进一步领会、 深化，并完善这种意图。 1．领会。 领会要清楚。首长工作忙，头绪多，注意力经常转移。秘书在领受任务时须依循领导同 志的思路，详细聆听并摘记要点。对不明确的问题当场请示，对辞不达意的话要仔细询问清 楚，吃透原意，力求把握其精神实质和各方面的细节。相反，如果一味点头，首长误认为秘 书已完全领悟，交待时就会略掉一些具体细节，秘书日后再去请示时，则可能时过境迁而不 得要领。 领会要全面。弄清目的、完成时限，据此确定步骤、方法、要求以及行动方案，便于在 21
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时间许可的限度内统筹规划。如果“以其昏昏，使人昭昭”，其结果必然是劳而无功甚至造 成不良后果。 领会要深刻。可根据当前的基本倾向和首长的工作日程，分析、感知首长产生意图的背 景和过程。必要时，可进行跟踪性补充调查，以掌握首长的思想脉络，更深刻地体会意图， 以免隔靴抓痒，似是而非。 2．融会。 工作主旨由多种要素构成，内涵十分丰富。在不违背首长初衷的前提下，秘书要反复、 横向扩散思维，举一反三，把工作实际、专业知识、政策规定、群众要求，融会、充实进首 长意图之中。例如，《××党委工作指导纲要》的中心是“改革、务实、创新、争先”。秘书 的拟议，不仅把领导层集体讨论的思想观点、工作重心、目标、措施都围绕这个中心展开， 而且还与上级指示，本地情况等相结合，把这一中心思想延伸到首长没有考虑或没有更细致、 更具体考虑到的观点、工作、情况中去，使整个工作的指导思想基础更坚实，依据更充分， 理由更具体，措施更周严。 3．发挥。 秘书必须依
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