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艾柯卡自传-第4部分
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润的制度下做事，其他都是废话。”
比彻姆常说良好的常识和判断力是只可意会而不可言传的。他说：“李，你要记住，‘作为一个人，最重要的是判断力和常识，这就是人比猩猩强的地方。’记住，马比人强壮，狗比人友善，所以如果你分辨不出一滴马粪和一滴香草冰激凌（许多人都不会），那就太糟了，因为这样你绝不可能成功。”
他容许犯错，如果你愿意为自己的错误负责，他会说：“记住，人人都会犯错，但麻烦的是很多人不认错。他会想法子把错误归咎于他的老婆、孩子，甚至他的狗或者天气，但不是他自己。假如你做错了事，不要找理由，到镜子前面反省一下，然后再来见我。”
在销售会议上，比彻姆会用几分钟列举出所有他最近听到的车子卖得不好的理由，这样就没有人敢再找那些借口了。他尊重能够面对失败的人，他不喜欢有人老是为自己的失败辩护，不求改进自己以迎接新的挑战。比彻姆有勇有谋，对于下一步该怎么走他预先早就考虑好了。
第三章事业起步（4）
他嗜好抽雪茄，即使医生要他戒掉，他也没办法和雪茄分开。他开始把未点燃的雪茄衔在嘴里嚼，经常从口袋里拿把小刀把咬过的部分切掉。每次会议完毕，你会以为刚才有只兔子在这里，桌上留下一堆烟丝，看起来像是兔子的粪便。
必要的时候，比彻姆也会很严厉。在1970年庆祝我当上福特公司总裁的晚宴上，我终于鼓起勇气当众告诉比彻姆我对他的感受，我说：“没有人能够取代比彻姆先生在我心目中的地位，他是我的楷模和偶像，不仅是我的良师，更是不断鞭策我的严师，我爱他！”
摸出窍门
在我越来越有自信、越做越好的时候，比彻姆任命我去教经销商如何销售卡车。我还写过一本手册叫《雇用和培训卡车推销员》。无疑，我放弃工程技术工作的决定非常正确，这里才是真正让我有所作为的地方，而我乐在其中。
和在大学一样，我在切斯特的成功不仅是因为我个人的努力，也是因为我在适当的时机找到了适当的位置。福特汽车公司那时正处在改组的阶段，有许多晋升的空位，而我抓住了机会。不久，比彻姆又派我到了更远的地方。
我像巡回推销员一样，带着我的法宝——幻灯机、海报和图表，在东海岸各城之间奔波。我常在星期天晚上到达指定的城市，然后给福特卡车经销商上5天培训课程。我整天谈的都是如何做销售。就像做任何别的事一样，做久了就摸出窍门了。
由于工作需要，我必须打许多长途电话。那时没有直拨电话，讲话必须由接线员转，接线员先问我姓什么，我说：“艾柯卡。”他们通常不知道怎么写，每次想讲清楚都很费事，然后接线员再问我的名字，当我回答“利多”以后，他们常会笑出声。后来我对我自己说：“我不要这个名字。”从此我称自己“李”（Lee）。
在我第一次去南部之前，比彻姆叫我去他的办公室。他告诉我：“李，你要去我的家乡之前，我要告诉你两件事。首先，你讲话的速度太快了，要放慢一点。其次，他们不喜欢你的名字，现在我告诉你怎么做，你可以对他们说你有个有趣的名字——艾柯卡，而你的姓是‘李’，南方的人应该会喜欢的。”
南方人果真喜欢。每次上课之前我就这样介绍我的姓名，他们都乐了，我完全解除了那些南方人的戒心。他们忘了我是意大利裔美国人，很快，他们把我当成了他们的一员。
我坐火车各处旅行，工作非常努力。南部所有的推销员和经销商我都认识。我也遇到过许多难以克服的障碍和猜忌，但我很快乐。我希望自己成为汽车行业里的一员，现在我终于达成所愿。
第四章财务专家…数豆子的人（1）
在企业界，财务人员常被称做“数豆子的人”，他们的特长就是出色的理财能力和分析技巧。
在切斯特过了几年好日子之后，我遭遇了一次意外的挫折。20世纪50年代初期发生了一次不太严重的经济衰退，福特汽车公司决定大幅度裁员，有三分之一的推销员被解雇了，其中包括一些我最好的朋友。我想我很幸运，只被降级留任，当然在那时候我并不觉得自己幸运。有段时间我很沮丧，我开始想去做食品生意。
但如果你真的认为自己走对了路，那么即使遇到挫折，也会坚持做下去。低潮时期过去以后，我开始加倍努力，几个月后我又升回原位。人生难免经历挫折，但你必须小心面对挫折。如果我当时颓废下去，我可能早被炒鱿鱼了。
丢鸡蛋促销的恶兆
1953年我升任费城区的销售副经理，不管经销商卖得怎么样，汽车每天从生产线上生产出来，我们就必须想办法把它们卖出去。你要学会如何很快想出办法来解决问题，否则就会遭遇问题——很快！
天有不测风云。1956年我真是非常倒霉。那年福特汽车公司决定重点宣传汽车的安全性而不是汽车的性能和马力。公司推出一系列安全措施，包括改进仪表板和防震垫，工厂也制作了一部影片让我们放给经销商看，内容是汽车乘客头撞到仪表板时，由于有新型防震垫，所以安然无恙。为了说明这一点，影片介绍说新型防震垫很厚，如果从两层楼上丢一个鸡蛋下来，鸡蛋会弹起来而不会摔破。
我被这个点子吸引住了。我不是让推销员通过电影来了解防震垫的功效，而是很戏剧化地利用丢鸡蛋来作为促销手段。在约1100人参加的地区销售会议上，我开始介绍专为1956年新车所设计的这种性能优异的防震垫。我把垫子拉开放在讲台上，然后夹着一盒新鲜的鸡蛋爬上很高的梯子。
我学到了两个教训：第一，在推销大会上不能用鸡蛋做表演；第二，在走向顾客之前，对准备要说的话和准备要做的事一定要预先演练。我丢下的第一个蛋没落到垫子上，打得满地都是，观众哄堂大笑。第二次我小心瞄准丢下去，但扶着梯子的助手偏在那时移动了一下，结果鸡蛋砸到他的肩膀，再度惹得哄堂大笑。第三个和第四个鸡蛋落到了垫子上，但却很不幸都被碰破了，第五个鸡蛋，终于得到了预期的效果，大家起立为我喝彩。那天我学到了两个教训：第一，在推销大会上不能用鸡蛋做表演；第二，在走向顾客之前，对准备要说的话和准备要做的事一定要预先演练。
那天丢鸡蛋，不少蛋液溅到了自己脸上，最后成为我们1956年新车销售不佳的恶兆。我们以安全为主题的推销策略是个失败。虽然活动设想得很好而且大张旗鼓，但消费者的反应却很冷淡。
1956年福特车在全美各地的销售情况都不好，而且我们区域最差。鸡蛋事件后不久，我又想出了一个点子，希望这回管用。我决定任何买1956年福特新车的顾客都可以先付20％的首付款，然后往后三年每月付56美元。这是人人付得起的付款条件，我希望能够刺激我们地区的销售，我喊出“56年付56美元”（56for56）的口号。
结果这个汽车分期付款的办法非常有效，“56年付56美元”大受欢迎，三个月之内费城区的销售量从全美倒数第一变成全美第一。福特汽车公司副总裁罗伯特·麦克纳马拉（后来曾任肯尼迪政府的国防部长）非常赞许这个计划，而且将它作为公司全美销售策略之一。他后来估计公司至少因此多卖了75000辆车。
双喜临门
经过10年的艰辛，我突然一夜成名，连总公司里的人也开始谈论我了。我已在基层苦干了10年，现在总算有了大的突破，前途骤放光明。我被升为华盛顿特区的经理。
喜上加喜，我结婚了。我太大玛丽曾是福特切斯特装配厂的接待小姐。我们在费城斯特拉特福饭店为推出1949年新车举行的展示招待会上认识，我们恋爱了好几年，但由于我经常出差，我们的婚期一再推迟。终于，1956年9月29日，我们在切斯特罗伯特街的天主教堂结婚。
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第四章财务专家…数豆子的人（2）
之前玛丽和我花了几个月的时间在华盛顿找房子。然而我们刚买下一幢房子没多久，比彻姆就打电话通知我：“你被调到别处了。”我说：“你别开玩笑了，我下星期结婚而且我刚刚买了房子。”他说：“很抱歉，如果你还想领薪水，就到迪尔布恩去领。”我不得不告诉玛丽我们突然要搬去底特律，而且在度蜜月的时候还要告诉她蜜月完了之后，我只能在马里兰州我们可爱的新家待一天，然后就得走。
比彻姆已升任福特部门主管汽车和卡车销售的负责人，他把我调去做他负责全美卡车销售的部门经理。不到一年我又调任汽车销售部门经理。1960年3月起我同时担任这两个职务。
我第一次见我的新老板麦克纳马拉时谈起了铺地毯的事。虽然我很高兴晋升到福特总部，但我很担心我在华盛顿购置新房子所花的钱。麦克纳马拉叫我放心，说公司会买下我的房子。不幸的是，玛丽和我刚花了相当大的一笔钱——2000美元铺了地毯，我希望福特汽车公司也能补偿我。但麦克纳马拉摇头说：“我们只是买房子，但别担心，我们会用你的奖金来补偿你的地毯。”
听起来还不错，但我回办公室以后再一想：“我连不包含地毯费用的奖金有多少都不清楚，我怎么知道自己吃亏了没有？”回想起来，整件事显得十分可笑，麦克纳马拉和我后来谈起这件事时都笑了起来。那个时候钱对我而言比声望和权力更重要。
精明小子的加入
麦克纳马拉在11年前加入福特汽车公司，是一批“精明小子”中的一员。1945年亨利·福特二世（老亨利·福特之孙）离开海军接手了他祖父问题丛生的大工厂，他当时急需的是管理人才。亨利运气真好，有人找上门来，而亨利也非常聪明地抓住了这个机会。
大战结束不久，亨利收到一封不同寻常的电报，是10个年轻的空军军官发来的。电报上说他们想与亨利谈谈“管理的重要性”，并将国防部长列名为他们的介绍人之一。这10位军官曾在空军统计管理局，他们希望作为一个整体继续在民间企业工作。
亨利把他们请到底特律。领导这些军官的查尔斯·桑顿介绍说，他们这批人可以提高福特汽车公司的效益，就像他们为空军所做的那样。桑顿同时向亨利提出，如果认为他们不错，就必须全部雇用。聪明的亨利答应了，虽然那时他们没有一个人懂得汽车。这些人中麦克纳马拉和米勒后来成为了福特汽车公司的总裁。
这些空军军官加入福特汽车公司时也是我成为见习工程师的时候，他们也完成了他们的巡回课程，但他们不是和我们一样学习制造汽车，而是学习公司的经营和管理。他们用了4个月的时间在公司各个部门学习，而且问了许多问题，大家开始叫他们“问题小子”，后来因为他们在福特表现突出，大家才开始管他们叫“精明小子”。
麦克纳马拉和其他精明小子以及公司的其他主管有明显的不同，许多人觉得他缺少亲切感，我也觉得他显得很严肃。他很少笑，但和比彻姆在一起的时候就不同了，比彻姆常和他逗乐，虽然两人在性格上完全不同。或许就是如此，他们相处得非常好。尽管麦克纳马拉被大家视为机器人，但事实上他却很亲切，而且是忠实的朋友。只是因为他聪慧过人且做事要求甚严，因而掩盖了他的这一面。
他并不很好相处，对人的诚信要求标准有时高得吓死人。有一次他准备休假去滑雪，需要一部上面装有滑雪架的汽车。我告诉他：“没问题，我会通知那边的人在我们的车上装个架子，你到那边拿车就行了。”但他断然拒绝了我的好意，他坚持我们替他租部装有滑雪架的汽车，将账单寄给他。他绝不会在休假时使用公司的车子，即使我们每个周末都借出上百辆车给其他高级主管使用。
他常说当老板的必须比一般人更公正清白，同时也必须与下属保持点距离。他身体力行这两项原则，从来不随波逐流。
第四章财务专家…数豆子的人（3）
大部分汽车业的高级主管都住在公司附近的郊外住宅区，而他和妻子却住在密歇根大学附近的安阿伯。他是个知识分子，喜欢和学术界来往，而不是汽车界。他的政治观点也很独立，在我们这个很自然倾向支持有权有势的共和党的圈圈里，他独树一帜，既是自由派也是民主党人。
把福特带入20世纪
麦克纳马拉也是我所认识的最精明的人之一。他有极高的智商和缜密的心思，不仅能充分吸收新知识，而且能很快转为己用。他善于分析事实并做出假设。你和他谈话的时候，会发现他脑中已将有关的资料汇集成各种选择方案，并已推演出各种可能的结果。他教我在没有准备好两种以上的可行方案以供选择之前，绝对不要做任何重要的决定。他还说假如你的决定牵涉上亿美元的运用，最好准备三种可行的方案。
每当碰到需要花大笔钱的时候，麦克纳马拉会精确计算每种决定可能带来的结果。他是我见过的唯一能在大脑里装下一打不同的计划，而且不参考笔记就可滔滔不绝地讲出所有资料和数据的人。
虽然如此，他仍教导我要把所想到的东西写下来。他常对我说：“你们一个个都非常能干，什么产品你们都能把它卖出去，但我们现在谈的是上亿美元的事情，所以今晚回家你要把你的伟大想法写在纸上，假如你做不到就表示你还没有彻底想清楚。”
这是非常有价值的建议，我至今仍奉行不渝。从那以后，每当我的下属有了创见，我就请他们把它写下来，我不希望任何人借着美妙的声音或个人的魅力就想使我接受他的计划。
麦克纳马拉和其他精明小子成为公司新型的经理，他们带来了福特汽车公司最需要的东西：财务控制。许多年来财务是福特汽车公司最弱的一环，老亨利·福特那时就常在信封背面胡乱记账。
精明小子们把福特汽车公司带入了20世纪，他们建立起一套管理制度，开始以盈利或亏损来评估公司各个部门的表现，每个经理人员都必须为其所管理部门的盈亏负责。
除了精明小子之外，亨利·福特二世还雇用了几十名哈佛商学院的毕业生。我们这些在业务、产品规划和销售部门工作的人认为，财务人员是高级知识分子，他们和企业管理的专家一起成为公司里的精英。他们使公司改头换面，而且成绩出色。后来他们大都在公司里掌握了实权。
在企业界，财务人员常被称做“数豆子的人”，麦克纳马拉是其中的典型，在他身上集中体现了这类人的优点和缺点。他们的特长就是出色的理财能力和分析技巧，麦克纳马拉是个中翘楚。在使用电脑以前，他们就是电脑。
数豆子与销售
财务管理人员和业务销售人员性格往往截然不同。前者倾向于被动、保守和悲观，后者往往倾向于主动、冒险和乐观。销售人员常说“我们干吧”。相反，财务管理人员会一再提醒你为什么不该去做。每个公司都需要在这两者之间取得平衡，因为这两者之间自然产生的相互制约力量，正好创造了公司内部的制衡系统。假如财务管理人员太弱，公司就会因理财不当而破产；而假如他们太强，公司往往不易满足市场需求或保持竞争力。福特汽车公司在20世纪70年代就是这样。财务管理人员认为自己是公司里唯一审慎的人，他们的态度是：“假如我不阻止那些莽汉，他们非把公司搞垮不可。”他们认为他们的使命是把公司从一群不讲道理的梦想家和极端分子那解救出来，否则这些人会葬送公司。但他们忘了汽车业瞬息万变，公司的市场已经在萎缩了，而他们却一直要等到第二年的预算讨论时才同意采取行动。
麦克纳马拉不同，他是一位优秀的企业家，了解消费者的心理。他坚信公司应生产那种能满足顾客基本需求的实用普及型汽车，他认为大部分豪华型汽车的生产要放在次要位置，生产这一类型汽车唯一的理由是能获得高额利润。麦克纳马拉是极具才干的经理人才，而且对公司贡献非常大。他有独立的想法和见解，在公司里的地位扶摇直上。
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第四章财务专家…数豆子的人（4）
虽然他也想当福特汽车公司的总裁，但从来没想到自己会当上。他有一次告诉我：“我不可能干到那个位置，因为亨利和我并非处处看法一致。”他的评价没错，然而他的预测却错了。
但长远一点来看，我认为他的预测也没错。他的个性很强，会据理力争自己认为对的事。而就我的经验，排除有主见的领导人是亨利一个极卑劣的习性。麦克纳马拉在1960年11月10日升为福特汽车公司的总裁，我也在同一天晋升为副总裁，并接替他在福特部门总经理的位置。我们获得新任命的同时，肯尼迪当选美国总统。几天之后，肯尼迪开始组织他的新内阁，新总统的代表飞到底特律会见麦克纳马拉。麦克纳马拉曾是哈佛商学院的教授，他们希望他接受财政部长的任命，但是麦克纳马拉没有兴趣。然而肯尼迪非常看中他，所以后来又请他做国防部长，这回他同意了。
1959年，在麦克纳马拉的领导下，福特汽车公司推出了猎鹰车，这是美国最早推出的小型车，套用斯巴鲁公司人的话——这部车既便宜又实用。猎鹰车销路甚佳，推出的第一年就卖了史无前例的417000辆，创下了汽车销售纪录，使麦克纳马拉顺理成章地成为福特汽车公司总裁。
麦克纳马拉认为汽车的作用是运输，不需要什么花招，而猎鹰车系就是这个信念的具体实现。虽然我并不喜欢猎鹰车的样式，甚至觉得它根本没什么样式可言，但我还是要称赞它的成功。猎鹰车的售价可以和进口车竞争，那时进口车开始稳健增长，几乎占有美国市场的10％。但猎鹰车和进口车不同，它可以载6个人，对大部分美国家庭而言足够大了。
猎鹰车能轻而易举地大获全胜，部分原因是它便宜。除了价格便宜以外，猎鹰车的性能也很好。猎鹰车非常省油，尽管省油在1960年并不是很重要。更重要的是，猎鹰车有很好的口碑——无故障、无噪音、无烦恼。因为它设计简单，维修很便宜，保险公司因而愿意为猎鹰车的保险费打个折扣。
尽管猎鹰车非常受欢迎，但却未能如预期那样为我们赚很多钱。小型实用车利润有限，所需的附件少，而附件却常能大大增加我们的收益。在我升为福特部门的总经理之后，我开始想开发一种既受欢迎又赚钱的车型。在几年之内，我有了机会把我的想法变为现实。
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第五章管理之钥（1）
如果一定要我用一个词来形容一个好的管理者所应具有的特质，我认为是“决断力”。
36岁那年，我已是福特汽车公司——全世界第二大公司里最大一个部门的总经理，但我那时并不是很有名，在福特汽车公司里至少有一半人不知道我是谁，另外一半人则念不出我的名字。
上帝的恩召
亨利·福特二世（老亨利·福特之孙）在1960年12月把我叫去他的办公室，当时我觉得这仿佛是上帝的恩召——我们过去曾有数面之缘，但我们真正有机会交谈，这还是第一次。麦克纳马拉和比彻姆早先已经告诉我说他们向亨利推荐我去当福特部门的总经理，但他们要我装作不知道，好让亨利显示那是他自己的意思。
我对这次升迁非常兴奋，但我也了解我的处境将会很微妙：突然之间我将负责福特汽车公司最重要的部门，亨利等于已经把皇冠上的宝石交给我保管了；另一方面，我的职位高居于上百个比我资深、比我更有经验的经理之上，我知道他们之中有些人对我的快速晋升相当不满，而且过去我也没有在设计和制造部门工作的经验，也就是说，没有任何一种福特汽车是在我的领导下开发出来的。我心中立即有了一个想法，我必须要将过去在销售部门所受的训练——“如何与人相处”——应用到现在的工作上，而且要充分利用过去从父亲、比彻姆那儿所学到的一切，再加上自己的经验和常识，去面对这项新的考验。
我上任之后，华尔街触发了我的第一个灵感。福特汽车公司的股票刚在4年前（也就是1956年）上市，公司如今有一大群股东，而他们最关切的就是公司的生产和财务状况。福特汽车公司也和其他上市公司一样，每3个月寄一份详细的财务报表给每一位股东，使他们能够了解公司的运营状况，同时也派发红利。
把计划写下来是实施它的第一步。我想既然股东可以用季报表来审核我们，为什么我们经营者自己不这样做呢？我开始设计出一套管理制度，这套制度至今依然沿用。我定期询问下属重要经理人员几个基本的问题，也要求他们对其下属提出同样的问题，类推下去，一直到最低层。这几个基本问题是：你在未来的90天里有哪些目标？
你的计划是什么？你们首先要做的是什么？你的希望是什么？
你打算怎么做，来达成你的目标？表面上看起来这套程序不过是一种要求下属对上司负责的方法，但其实这种每季审查制度也使每个人对自己负责，它不仅使经理人员思考自己的目标，也是一个有效地提醒每一个人不要忘记追求自己理想的方法。
每隔3个月，每一阶层的管理人员都要与他的直属上司面对面坐下来，检查自己过去一季度的绩效并且定出下一季度的目标，一旦彼此对新目标达成一致，管理人员便将它们写下来，直属上司也签名以示负责——这是我从麦克纳马拉那儿学来的，把计划写下来是实施它的第一步。如果光是用嘴巴讲，天南地北瞎扯一通，可以很容易就应付过去，却可能连自己都不清楚说了些什么。但是如果要把它们写下来，就必须先用心想过，这样写出来的东西才可能具体，想自欺欺人可就不那么容易了。
每季审查制度的优点
这种每季审查的过程看起来简单却非常有效。首先，它使每个人对自己负责，定下个人的目标；其次，它使每个人自我激励，提高了生产力；第三，它可使下情上达，新的构想总能转达到上层。每季审查制度使每一个经理必须想一想他做了什么，他未来应该去做什么，准备如何去做。这是我至今所知最能提升效率、解决问题的管理方式。
每季审查制度的另一个优点，就是即使在很大的公司，优秀的人才也不会被埋没。在这套制度下，组织里的每个人每季都要接受他的上司或上司的上司直接或间接的审核，这样人才不易被埋没，想混的人也很难躲藏。
我觉得最重要的是，每季审查制度使每一个人必须与他的上司进行定期的会谈与沟通。在正常的状况下，我们不需要依靠这套制度来使上司和下属定期聚会，但假如上下之间相处不愉快，那么每年至少也有4次机会让他们坐下来讨论并决定未来要共同努力达成的目标。由于这种回避不了的面谈，久而久之就会使他们越来越了解对方，彼此间的工作关系通常也会改善。
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第五章管理之钥（2）
在每季的会议中，上司有责任对下属的目标计划表示意见，上司可以这样说：“我觉得你的目标定得太高了，不过如果你真有把握在3个月以内做到，可以努力试试看！”或者说：“你的计划不错，但对于应该先着手做哪些事我有点意见，我们再讨论一下。”不管讨论的内容是什么，上司将逐渐减少扮演发号施令的角色，而倾向于当下属的顾问或资深同事。
假如我的下属叫戴夫，我首先会问他下3个月的目标是什么。他可能会告诉我他希望将销售额提高5％，如果我同意了他的目标，我会接着问：“好，那么你打算怎么做？”
通常情况下确定目标不是问题，问题是怎么去做。许多上司不愿意让他的下属太过自主，其实如果能给他们好的指导和充分的激励，他们的表现往往比预期得更好。
戴夫越能自己决定未来的目标，就越会不辞辛劳地去完成。因为目标毕竟是自己定的，而且上司也批准了。如果戴夫能按照自己的方法去做，他更会全力以赴，证明他的方法有效。
心脏外科与接生
假如戴夫的表现不理想，每季审查制度一样有用。通常他的老板也不必多说什么，戴夫自己就会感到抱歉而主动地表示出来，因为他的失败是显而易见的。我的经验是3个月以后如果下属未能达到目标，他会在我找他之前主动走进我的办公室，怀着歉意向我解释。如果这样的状况连续发生了几季，他一定会开始怀疑自己的能力，也会了解这是他自己的问题而不是老板的错。
纵使这种时候再亡羊补牢，也不算晚，未达成目标的人自己就会说：“这个工作我实在做不来，我可否换个别的工作？”由下属自己做出这样的决定对你、对他都好。许多公司都因为未能量才而用导致损失了许多优秀的人才。如果不把他解雇而把他放在另一个工作岗位上，很可能他因此工作表现极佳而且也很快乐。显然你越早发现这种放错岗位的问题，就越能做出适当的处理。
如果没有每季审查制度，当员工未能有良好的表现时，他可能会怨恨自己的上司，怀疑之所以这样是由于上司讨厌他。我看过太多用人不当的例子，而且当管理层发现的时候已经为时太晚了。
我不太赞成轮换制度，对这种流行的培养人才方式我感到很怀疑。将人员轮换调往公司各部门，仿佛所有的技能都可以互用，但事实上并非如此，就好像要一个优秀的心脏外科医生去接生一样，我想他会告诉你产科和心脏科截然不同，心脏科的专门技巧用在接生上并不适合，同理，在企业界也是如此。
我在福特汽车公司或克莱斯勒公司时，一直使用每季审查制度，我告诉下属：“这就是我控制全局的方法，我会证明给你们看这套方法管用。虽然我并不是一定要你们采用我的方法，但是如果你们不用，最好自己也找出一套同样有效的方法来。”
使用每季审查制度多年之后，我注意到两个潜在的问题。第一，一般人有时会将目标定得太高而无法达成，但这倒是件好事，因为他们会竭尽所能去做，即使没有达成所有的目标，仍然有很大的贡献，任何称职的管理者都应该使自己的下属更积极才对。第二个问题是主管常有过早干预下属工作的倾向，我自己就做得很差，常常控制不住自己而去干涉他们
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