营销:美国故事+中国启示-第6部分

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有效的落实。
　　

抓住企业战略的根源（2）
通常来讲，企业的价值观主要表现在两个问题上，一是成本结构及其所决定的毛利率，一个新机会所必需达到的规模门槛。先讲毛利率，本文开头所介绍的英特尔战略转型背后的价值观就是产品的毛利率，对于这一企业价值标准的坚持导致了对存储器产品的抑制和对微处理器产品的推举，从而使该公司抓住了个人电脑市场发展的一个重大战略机遇。英特尔公司当时的成本结构使其无法接受低毛利率的产品，因而不得不转向高毛利的微处理器，这反倒成就了该公司。但是，并不是所有的公司在向高毛利产品转移过程中都能成功，有时候向高毛利产品转移如果没有成功的可能，企业就不能想办法改变成本结构，通过降低成本来提高或维持一定的毛利率，再不行就不得不接受更低的毛利率，这就涉及到企业价值观的改变。毛利率这一价值观能够广泛而深刻地影响一个企业的资源分配流程及其结果，从而影响其战略的制定、选择和执行。
　　企业价值观的第二方面是一个新机会到底有多大才会引起企业的兴趣。某些企业由于自身规模达到了一定程度，往往形成一种“只要西瓜不要芝麻”的价值观，对于许多日后能够长成西瓜、甚至超过西瓜的芝麻视而不见，甚至嗤之以鼻。这样一来，企业就难免错过许多良机，造成战略性失误，而且将来悔之晚矣。这方面的例子不胜枚举，由于机会规模这一价值观的限制，IBM失去了个人电脑操作软件这一巨大市场，施乐失去了小型复印机这一巨大市场，柯达失去了数字照相这一巨大市场，等等等等。相反，一些不嫌芝麻小的微软和佳能等企业抓住了市场机遇，可谓“战略正确”。在颠覆性创新方面，“大户人家、大户心态”和“小户人家、小户心态”都是行不通的，只有“大户人家、小户文化”或“小户人家、大户志向”才行得通。
　　除了毛利率和机会规模等方面的企业价值观以外，企业经理人的任期及其升迁标准也在很大程度上影响着企业的资源分配的优先性，但凡有利于他们高升的新产品和新流程都会得到其所控制的资源，如果这种分配不利于企业把握真正的市场机会，企业的战略执行就会大打折扣。另外，企业的奖励分配制度，特别是销售人员的奖励分配制度，可以严重影响资源的优先性分配。这些因素，企业在制定和执行战略的过程中不得不考虑。
　　企业的战略既需要深思熟虑（有人称之为引导型战略）又需要随机应变（有人称之为自发型战略），但是不管是引导型还是自发型，战略的形成都是资源分配的结果。对于很多已经度过了初创时期、希望引入正式的战略制定流程和机制的中国企业来说，面对复杂多变的市场不要轻易放弃随机应变的自发型战略制定法，而是要巧妙地将已在西方大企业中成熟应用的正规的引导型战略与贴近中国市场现实的因应能力结合起来。可以说，企业战略制定的重点就在于对资源分配流程的重视、评议和整改，其中重中之重又在于“企业价值观”的确立、实践与坚持。中国有很多事情需要从娃娃抓起，但是由于企业战略这一“娃娃”的“爸爸”是资源分配流程，而资源分配流程的“爸爸”又是企业价值观，所以笔者在此提出企业战略要从价值观这一“爷爷”抓起——　抓住价值观，也就抓住了企业战略的根源。
　　“中端”企业突破竞争僵局的“1＋2=3”个方向
　　　　缘起
　　爱情是一个永恒的话题，每个时代的每个人都会感兴趣，但是并不是每一个人都有勇气去写关于爱情的文章，因为古往今来世界各地的文人墨客似乎已经把爱情写尽了，比如曹雪芹的《红楼梦》和莎翁的《罗密欧与朱丽叶》。
　　战争也是一个永恒的话题，至少每个时代的每个男人都会感兴趣，但是并不是每一个男人都有勇气去写关于战争的文章，因为古往今来世界各地的军事理论家似乎已经把战争写尽了，比如孙子的《孙子兵法》和克劳塞韦茨的《战争论》。
　　商业竞争也将是一个永恒的话题，从今往后每一个时代的企业家都会感兴趣，但是并不是每一个企业家都有勇气去写关于商业竞争战略的文章，因为各个国家的管理学者似乎已经把商业竞争写尽了，比如麦克尔·波特的《竞争战略》、《竞争优势》和普拉哈拉德的《为未来而竞争》（peting　for　the　Future）。特别是2005年春天笔者看到《蓝海战略》一书，两位作者非常了不起地创造了“红海”与“蓝海”这一对精妙绝伦的隐喻（单凭这一点他们就功不可没，因为在管理学界通常想象力贫乏、言语枯燥无味），似乎超越了波特，因为波特提出了要么低成本要么差异化的竞争策略，而他们却提出了低成本和差异化能够同时实现的竞争策略，达到了“夫唯不争故天下莫能与之争”和“不战而屈敌人之兵，善之善者也”的境界。在读过《蓝海战略》之前，笔者对于商业竞争不但感兴趣而且敢于写一些豆腐块文章谈谈有关商业竞争的话题，但是在《蓝海》中浸泡过之后，再谈到竞争战略，笔者就觉得“眼前有景道不得，崔颢题诗在上头”（虽然笔者并不是李白），于是决定再也不写关于竞争战略的文章了。然而，2006年春天，《销售与市场》的张环副主编向笔者发出了一封“正式又隆重”的约稿信，希望笔者写有关“突破竞争僵局”的话题，笔者真想回绝她，因为《蓝海战略》似乎已经把这一主题写尽了。但是，一方面张主编的盛情难却，一方面笔者在拜读过《销售与市场》杂志社的编委会写了的一篇洋洋洒洒的策划案深受触动，于是决定鼓足勇气再来写一点关于这一主题的东西，不求能像《蓝海》作者那样提出一个完美的隐喻，但求在偏狭、混乱的管理思维的暗夜中发一点略微完整、略微清晰的光。
　　

突破竞争僵局的3个方向（1）
由于竞争僵局的存在是非常普遍的，对于竞争僵局的突破就显得格外必要。但是，这种突破并不容易，完整地讲，突破可分为“识破”与“打破”，所谓“识破”就是指要理解为什么会存在竞争僵局，所谓“打破”就是指要掌握如何才能突破僵局的方法。但是，要想真正地突破竞争僵局主要还靠各个企业的实践，笔者在此只能提出一些思路。今天，困于竞争僵局中的中国企业最大的问题是身处“中端”（请不要理解成“销售终端”的“终端”，也不要理解成“中间商”的“中间”），因而出路是显而易见的，有且只有三个：向上、向下、向外。所谓“向上”是指眼睛盯着高端消费者或者高端消费情境，所谓“向下”是指眼睛盯着低端消费者或者低端消费情境，所谓“向外”是指眼睛盯着非消费者或者非消费情境。身处“中端”的中国企业并不甘心永远处于中端，而是一心一意、殚精竭虑地想“向上”，所以笔者提出的第一个方向对于中国企业来说并不陌生、早已认同，但是对于另外两个方向，中国的企业并不熟悉或者未必认同。因为这样，所以笔者才把这三个出路称为突破竞争僵局的“1＋2”个方向。
　　　　向上：突破竞争僵局的第1个方向
　　根据哈佛大学商学院教授克里斯滕森的说法，顾客通常可以分为三类：不满足型顾客、过度满足型顾客和非顾客（包括顾客的非消费情境）。不满足型顾客，通常不满现有产品的各种局限，努力追求更好、更高的性能，过度满足型顾客不愿意为过多、过高的性能付费，非顾客是指那些由于缺乏必要的财力、观念或技能的顾客而暂不消费某一类产品或服务的潜在顾客。竞争策略的制定与执行都离不开对三类顾客的考察与分析。照道理，企业的竞争和增长策略应该周全地考虑到这三种方向，但是，在现实中，大多数企业特别是大企业，都把眼光和精力放到高端的不满足型顾客身上，把他们（高于一般）的需求当作行业发展和自身努力的（唯一）方向，不断地推出改进型的、更加细分化的产品，大有“货不惊人死不休”的味道，希望以此来赢得竞争对手的顾客，这种沉溺于现有顾客份额之争的作法，套用《蓝海战略》中的说法，属于陷于血腥的“红海”之战，结果必然陷入“竞争僵局”，于是乎，需要向专家寻求“突围”之术。我们的许多管理和营销“专家”在听取他们的“病情”之后，往往会指责他们缺乏创新精神，批评他们的产品还不够精致、不够上档次，希望他们回去后多在更新、更好、更贵的产品上下功夫。这些企业非常听“医生”的话，拼命加大开发高档产品的力度，引进了日本“持续改进”的管理流程以及美国“六西格玛”的管理方法，开发出了在客观评价上毫不亚于甚至优于跨国公司的产品，但是，产品的销路却并不理想。为什么？因为大家都往高端市场上攀登，于是道路开始堵塞，这时候你发现“高处不胜寒”，急忙掉头向低端市场走，但是遗憾地发现低端市场已经被那些自己当初压根儿就没有瞧得起的企业和企业家占领了。这种上下没着落的感觉与那些年轻时一心想高攀但终未成功的大龄未婚女子的心态应该是非常相似的，中国有一大批企业处于这样的竞争僵局之中。
　　希望读者不要误解，“向上”的道路不是说对谁都是不通的，世界上所有成功的奢侈品品牌都走通了这条路。上个世纪九十年代，一向以生产实用、廉价汽车的日本丰田汽车公司推出了“凌志牌”豪华轿车（现已更名为“雷克萨斯”），就取得了非凡的成功，不仅为公司赢得尊重，而且创造了相当可观的利润，该公司“矢志不渝，追求完美”，终成正果。最近几年，美国宝洁公司的玉兰油品牌在中国日化市场上也走通了一条“向上”的道路，产品从当初的几十元一瓶卖到了如今的几百元一瓶，为玉兰油在全球范围内升级为宝洁的大品牌做出了卓越的贡献。《蓝海战略》一书中讲的太阳马戏团也是“向上”的精彩案例，该马戏团通过有效的价值元素配置把他们的马戏从中端提升到了可与高雅的音乐与舞蹈相媲美的高度，赢得了一大批“不满足型顾客”。作为突破竞争僵局的三个方向之一，“向上”是一条最容易想到的道路，这条道路是能够走得通的，但是问题在于选择这条道路的企业和品牌太多了，于是走通的难度加大了，回报变小了。横观中外市场，这是一个毫无疑问的结论。
　　　　向下：突破竞争僵局的第2个方向
　　企业要想突破竞争僵局，不得不把眼光转移到“向下”和“向外”上来，如果我们“向上”称为“企业的保持型策略”，那么我们可以把“向下”和“向外”称为“企业的颠覆型策略”。我们先谈“向下”的颠覆型策略，这一策略是指通过服务过度满足型顾客来打败竞争对手的策略。在美国，这方面的成功案例不胜枚举，在电讯业中，当初MCI公司通过提供便宜但质量并不太好的长途电话服务颠覆了一直提供质量高但价格也高的长途电话服务的AT&T公司，突破了美国电讯市场的竞争僵局；在零售业中，沃尔玛通过提供超低的价格和较少的选择、较差的服务颠覆了美国的许多百货公司，突破了美国零售市场的竞争僵局；在航空业，西南航空公司靠低廉的价格但糟糕的饮食颠覆了许多大的航空公司，突破了美国航空市场的竞争僵局；在汽车业中，当初简易但便宜的福特T型汽车颠覆了当时美国众多的汽车公司，后来来自日本的丰田、尼桑和本田汽车颠覆了当时三大主要汽车公司，再后来来自韩国的现代和起亚又掀起了美国汽车业的第三次颠覆，所有这些向下的颠覆活动都突破了当时美国汽车市场的竞争僵局（而从今年开始，来自中国的李书福又将带领他的吉利汽车去美国掀起汽车业的第四次颠覆，希望也能成功突破竞争僵局）。提出“核心竞争力”理论的美国学者普拉哈拉德在2004年写了一本书，叫做《金字塔底部的财富》，该书不是从道义上号召企业去扶助第三世界的穷人，而是从经济学的角度论证眼睛向下、将低端市场的消费者是为目标顾客对于跨国公司来说是一项多么有利可图的业务。
　　

突破竞争僵局的3个方向（2）
其实，在中国也有很多靠“向下颠覆”而成功的企业，在竞争激烈的日化行业里，生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团、生产奇强洗衣粉的南风集团、江苏的隆力奇集团都是成功的例证，饮料行业的娃哈哈更是这方面光辉的典范。其实，中国的家电行业和手机行业也都是因为擅长瞄准低端顾客称雄市场的。但是，这样做也有风险，这种风险隐藏在“价格战”中，于是乎有很多人出于各种目的纷纷抨击价格战。但是，在笔者看来，价格战并没有什么不对或不好，关键看你在降低价格后还有没有利润，如果你的供应链成本管理得很好，而你的营销花费也符合精益原则，使得你的产品或服务在价格战中仍然有能够接受的利润，那你就是个大英雄，你就有可能是低成本策略的楷模。在这一方面，笔者特别推崇的企业是格兰仕，这家敢于、善于、乐于向下渗透的企业成功地占据了中国微波炉市场的70％和世界微波炉市场的30％。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商业神话，几乎都是大同小异的针对开发低端市场的“向下大跃进”（克里斯滕森语）。
　　　　向外：突破竞争僵局的第3个方向
　　处于中端的企业除了可以通过“向上”和“向下”的策略来突破竞争僵局，还可以通过“向外”——　重视非顾客和顾客的非消费情境——　来获得业务增长、突破竞争僵局。前面提到的美国的西南航空公司，其业务靠在乎价格的低端消费者来实现，业务增长主要是通过争取那些被主要航空公司当作非顾客的驾车出行者来实现的，而且这部分业务一直稳定成长，令那些身陷现有顾客争夺的红海的主要航空公司们“徒有羡鱼情”。美国一家名叫“卡罗韦”的高尔夫球用品公司摈弃其他企业争夺现有顾客份额的做法，通过分析面对高尔夫球知难而退的非顾客的感受（击中球的难度太高了），有针对性地推出了一套能准确击中球的大百发球杆，解决了新学者的障碍，使很多非顾客变成了顾客，并且得到了现有顾客的喜爱，因而该品牌的球杆一跃成了世界上销量最大的球杆。索尼公司在20世纪50年代推出的使用电池的手提式收音机之所以取得成功，是因为它所针对的并不是RCA等美国品牌所争取的现有顾客，而是针对本来买不起大的晶体管收音机的青少年，他们把索尼的便携式收音机（虽然质量大不如桌式收音机）带到父母管不到的地方去听摇滚音乐。还有，2005年年初的一期《销售与市场》曾经介绍过的一则营销案例：澳大利亚一家葡萄酒公司在进入美国市场后，通过简化葡萄酒的选择、增加葡萄酒的乐趣等方法，吸引那些本来不喝葡萄酒的消费者（非顾客），从而成功地打响了品牌，使该酒在最短的时间内成为最畅销的进口葡萄酒，在美国葡萄酒供应量普遍过剩的情况下该酒还需要加班加点地生产才能满足市场需求。
　　过去的市场营销教材过多地教育大家要研究消费现象和消费者，而忽视了对不消费现象和非消费者的研究。其实，2005年过世的管理大师德鲁克生前一直呼吁企业家重视研究商业以外的现象，特别是非顾客的情况。他说，尽量多地了解自身所在的组织和现有顾客是非常重要的，但是更重要的是要研究非顾客，因为根本的变化的迹象很少首先出现在组织内部和现有的顾客身上。非常遗憾的是，大多数企业和企业家都忽视了德鲁克先生的教导，连美国最伟大的家居装潢公司家得宝（Home　Depot）也不例外，前几年该公司在美国的业绩增长很不理想，越来越多地受到来自另一家家居装潢公司Lowe’s的竞争压力。原来，家得宝公司一直把男性购买者当作目标顾客，一切根据他们的需求来运营，但是最近几年美国有越来越多的女性自己建造、装修房子，他们到家得宝的店里得不到符合女性特点、满足女性需求的服务，而Lowe’s却围绕女性顾客推出很多贴心的服务，因而生意十分红火，这给了家得宝一记猛烈的“粉拳”，打得家得宝一时有些晕头转向。
　　其实，几乎在所有的行业内都存在非消费现象，那些非消费者或者缺乏足够的收入去购买某一产品，或者缺乏足够的技能去使用某一产品，或者收入与技能两个条件都不具备。就拿笔者所在的日化行业来说吧，中国的市场上还有很大一部分人买不起化妆品，很大一部分人不会使用化妆品，因而只要一家化妆品公司能够把价格更加容易被接受的产品铺到这些非消费者门前，或者把使用化妆品的知识和技能传授给这些非消费者，其业务就一定能够获得增长。如果中国的日化企业走“向内”、“向上”的道路，拼命盯着那些已有多年化妆品使用经验、不太好伺候的挑剔的不满足型顾客，跟随他们的需求开发出过于细分化的产品，在高端市场上与众多强劲的对手进行肉搏战，结果必然不妙。在中国日化产品的营销史上，因为把城市里的化妆品非消费者转变为化妆品消费者而造就了上海家化，因为把乡镇里的化妆品非消费者转变为化妆品消费者而成就了隆立奇。在中国乳品的营销史上，因为把城市里的牛奶非消费者转变为牛奶消费者而造就了光明乳业，因为把乡镇里的牛奶非消费者转变为牛奶消费者而成就了伊利和蒙牛。在中国的其他行业里，也有很多因为把非消费者转变为消费者而造就出大企业的案例。
　　

突破竞争僵局的3个方向（3）
中国有句古诗“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”，但是在看待顾客和市场方面，现代的企业和企业家是“山内青山楼内楼，过度细分几时休”，他们眼里看到的永远只是现有顾客和市场的一小部分（或分部），看不到山外有山天外有天（第一个“山”和“天”是指顾客，而第二个“山”和“天”是指只要条件具备完全有可能转为顾客的非顾客）。中国企业和中国企业家，应该在满足现有顾客的基础上（或者干脆主动放弃那些不满足型顾客）把眼光放得广阔一点、长远一点，从心理上和行动上接近低端顾客和非顾客，重视他们的存在及其需求，通过降低价格、简化产品或普及知识，解除他们要么高消费要么不消费的两难僵局，同时也消除自己要么（创新）找死要么（不创新）等死的两难僵局。
　　　　结束语
　　处于中端竞争僵局的中国企业，笔者希望通过此文告诉你们：在你们面前有“向上”、“向下”和“向外”这样1＋2=3个方向可供你们选择，你们最好能多考虑考虑后２个方向；在朝着这两方向前进的过程中，如果你们有什么困惑，希望能够与笔者交流；最后，笔者祝愿你们选对方向，突破僵局，一路走好。
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警惕你的竞争优势发生变化（1）
2005年9月8日下午在21世纪经济报道举办的2005年中国品牌价值管理论坛上，笔者有幸与蒙牛公司当时副总裁、现任总裁杨文俊、百度公司副总裁梁冬等职业经理人同台讨论品牌建设问题。当梁冬先生不无激动和自豪地告诉与会听众“百度”已经由一个名词变成了一个动词（“有问题，‘百度’一下”），在中文中成了网上搜索的代名词时，笔者劈头盖脸地回应了这么一通话：
　　“能把一个品牌动词化，我觉得这可能是品牌运作的一个极致，或者说是市场份额或者是意识份额的一个极致。比如说在美国，大家说寄包裹，不会说寄包裹，是说用联邦快递寄出去（FedEx　it）。我在这里想说一个观点，就是你能够做到这一个地步是非常不容易的，可能百度今天成为在中国作为搜索的代名词，是非常不容易的。但是，我这里也有一个提醒，就是说就算你成为某一个东西的代名词，也不见得你能永保你的市场份额，关键的关键在于你要与时俱进，要能够开辟新的市场。比如我举一个反面的例子，大家知道在美国复印一下，是没有这种说法的，都是说Make　a　copy，　或者是施乐一下（Xerox　it），但是施乐后来由于它不思进取，由于它有很多问题，现在就算人们说施乐一下，很可能用的机器是佳能的，而不再是施乐的机器了。所以，品牌这个东西是一松懈就会退下来的东西。所以，你要永远保持一种警醒，就算是百度。虽然品牌已经动词化的那些企业，也不得不做这样的事情。当然，我刚才讲的那个联邦快递可能永远是一个正面的例子，因为它到今天跟UPS等其它公司竞争还是占有优势的地位。当然，像我说的施乐这样反面的例子也是大量存在的。所以，你的品牌无论多么好，也不能掉以轻心。我们如果掉以轻心，就要重新去追，重新追的难度比你把一个名词变成动词还要难的多。”
　　不知梁先生当时有没有生气，后来几次再碰到他，都没有谈及那次对话中的“冲突”。笔者想借此机会向梁先生声明：笔者绝对没有唱衰百度的意思，对于百度能够在网上中文搜索市场上所建立的领导地位和竞争优势，笔者充满了敬佩之情，提一点居安思危的“告诫”也只是出于真心的关爱。
　　其实，每一个行业的成功企业或品牌都是因为建立了、维持着这样或那样的竞争优势，根据企业管理战略大师迈克尔·波特的讲法，要么具有差异性，要么具有低成本，要么占据了某一特殊市场（niche　market）；根据另外两位美国管理学者迈克尔·特雷西和弗雷德·维尔斯马的说法，竞争优势要么来源于卓越的运营，要么来源于亲密的客户关系，要么来源于具有领导力的产品。拥有竞争优势的企业或品牌在市场上确实可以长驱直入，摧枯拉朽，从顾客那儿获取生意如同探囊取物，易如反掌。但是，这种好日子是有时限的，企业的竞争优势有的能保持百年以上（例如有些奢侈品名牌），有的能保持几十年（比如有的大众商品制造商或零售商），有的能保持几年（比如IT企业），有的能保持几个月（比如电子消费品）。现在的市场趋势是企业和品牌的竞争优势的生命周期越来越短了，竞争优势随时随地有转换成竞争均势或竞争劣势的可能，对于这一点现代的企业必须格外警惕，必须密切关注环境的变化，根据顾客和竞争对手的变化做出聪明、有效的响应，如果死守原来的竞争优势，很有可能被市场或时代淘汰。这一点，从美国昔日的百货大王希尔斯百货店的经历中体现得非常明显，让我们来看看他们的故事：
　　1886年，在火车站当勤务员的理查德·希尔斯（Richard　W。　Sears，　1863…1914）开始趁在火车站工作之便，沿铁路线在不同的车站贩卖手表，由于考虑到买家不易分辨手表是否准确可靠，他就作出保证满意、否则原银奉还　（Satisfaction　Guaranteed　or　Your　Money　Back）的承诺。
　　生意做了半年后，希尔斯开始雇用钟表匠埃尔瓦·罗巴克（Alvah　C。　Roebuck，1864…1948）坐镇，后来两人合作建立起邮购钟表的生意。这一平台建立后，希尔斯的经营又扩大到其它产品，包括家电、冰柜、洗衣机、服装、玩具以至汽车轮胎、电池、房屋等。为了巩固顾客的信心，希尔斯在销售Craftman牌修理汽车工具时，作出了永久保修　（lifetime　guarantee）的承诺，不管用了多久，如有损坏马上更换，这打消了顾客的所有疑虑，生意大好。保证满意、否则原银奉还的策略和实践成为希尔斯的竞争优势，为他们的经营创造了一个良性循环。不管希尔斯卖什么产品，顾客都对其品质有信心，销量因此增加，希尔斯维持产品品质的费用更低，更可提供完全绝对的保证。当商品多元化、牵涉的科技愈来愈多复杂，相对消费者来说，希尔斯这样的店家就有愈来愈大的优势。
　　希尔斯的竞争优势维持了很久，但后来就每况愈下，零售业内头把交椅的位置被别人抢占了。为什么呢？原因之一就是当美国的每一家零售商都作出了保证满意、否则原银奉还的承诺时，希尔斯还没有意识到自己以往的竞争优势已经变成了竞争均势，而在顾客比较看重的方面，比如价格和体验，自己已处于竞争劣势了。沃尔玛创造了保证比对手更便宜这一竞争优势，美国Nordstrom百货公司创造了超一流服务和购物体验这一优势，相比之下希尔斯就显得相形见绌了、跟不上时代了。
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警惕你的竞争优势发生变化（2）
希尔斯的竞争优势如今已经发生变化了，将来沃尔玛和Nordstrom的竞争优势会不会发生变化呢？其实，在竞争激烈的市场上，再有竞争优势的企业也必须时时处处保持警惕，而不应该以“没有常胜的冠军和永远的霸主”为借口，忽视竞争对手的崛起，容忍竞争优势的丧失。企业必须认识到任何竞争优势都是相对和暂时的，“一招鲜，吃边天”和“一劳永逸”都是不可能的。企业经营和品牌建设都如逆水行舟，不进则退，因而必须与世俱进、与时俱进，不失时机地创造、维持、补充或更换自身的竞争优势。关于这一点，笔者相信百度公司和梁冬先生一定会认同和坚持；同时，笔者希望从心里认同这一点、从行动上坚持这一点的企业和企业家能够越来越多。
　　

一味地创新就是轻易地放弃
最近几年，在中国人的言语中“创新”二字出现的频次是越来越高了，这从一个侧面折射了创新的重要性：创新已被提升到“一个民族进步的灵魂”的高度。这种舆论对于一个长期忽视创新以至于不善创新的民族来说不无积极的意义，但是，我们在强调创新、追求创新的过程中，如同强调和追求其他东西一样，又走了极端，一时间仿佛都是新的好：新的房子好，新的车子好，甚至连鞋子和妻子也是新的好。
　　在企业中，这种一味追求所谓的“创新”的现象比比皆是：
　　●　　营销部门在老品牌还没有建设好的时候就急于推出新品牌（结果新品牌未打响、老品牌已衰落），在原先的品牌价值主张还很有吸引力的时候就急于推出新的品牌价值主张（结果新主张未深入人心、老主张已被人淡忘）；
　　●　　销售部门还没有把老产品卖好就整天吵着要卖新产品（结果新产品没卖大、老产品已滞销），还没有把已有渠道和区域的工作做好就迫不及待地