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轻公司-第3部分
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在创立京东商城之前，刘强东创立的公司曾是全国最大的光磁产品零售商，在全国开设了12家门店。但是2003年非典袭来，令刘强东积累5年的生意陷入低谷。为了寻找出路，刘强东和留下来的同事在各大IT网站论坛发帖子，组织团购，没想到网上的生意异常火爆，这让他意识到互联网零售非常有前景。
2004年，刘强东正式决定在网上销售消费电子产品，因为他认识到网络这个轻资产的销售渠道可以节省大笔建门店的资金，而且是一个信息透明化的环境，这在消费电子产品的销售中至关重要。
但凡去过中关村卖场的消费者都有过这样的经历：很容易就在林林总总的柜台前迷失了，即便是相同型号的产品，不同店铺价格也不同，消费者需要花大量时间去鉴别产品的真伪，还要辨别价格是否是最低的。往往在看过几款型号后，消费者稍不注意就会被店家忽悠了，以超出市场价几百甚至数千元的钱买回一款产品。
刘强东深谙消费者心理，于是他花费了很多精力想建立一个具有公信力的购物平台，他觉得这是优良客户体验的基础。与传统卖场相比，京东商城销售的产品价格至少便宜20％左右，这是因为它没有实体店，运营成本更低。在这个信息透明的互联网平台上，跨地域的消费者能清楚地查看到各种产品的价格、网友评价，他们能以低成本获取各种产品信息和价格信息，不必再像以前那样在吵闹的实体卖场“货比三家”；最为重要的是，他们与京东商城之间，在这个互联网平台上有了双向透明的信息沟通机制。
与产品鱼龙混杂的中关村卖场，以及其他C2C平台相比，京东商城所有的商品都是正品，且可以享受到与传统店面一样的售后服务。如果消费者对产品质量有质疑，不仅可以找品牌商的售后服务部门投诉，也可以找京东商城投诉。
在建立具有公信力购物平台的基础上，刘强东把京东商城的业务流程延伸至商品流通的全价值链，通过掌握货物的进销存，避免了水货和假冒伪劣商品，从而打造了一个全中国最大的在线3C产品的渠道品牌。
钻石行业：戴维尼、钻石小鸟、九钻网
从2006年创立以来，戴维尼（中国）科技有限公司便以飞快的速度成长，这家在线钻石销售网站，在2008年的销售额突破了1亿元。值得一提的是，戴维尼并没有任何一家门店。作为一个钻石网络直销品牌，戴维尼的所有首饰都是在网上销售的，这种模式是对中国传统珠宝钻石行业的渠道革命。 。 想看书来
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（12）
戴维尼的成长奥秘是通过互联网组织了大量的钻石切割商和加工商的库存信息，戴维尼通过开拓市场抓获消费者，然后将订单反相匹配给供应商们，大家彼此成为利益联盟，因为戴维尼自己也得以实现轻资产的成长。
珠宝首饰行业，高昂的渠道成本往往附加在珠宝首饰上。浙江日月首饰集团销售部总经理尹阿庚总是为如何降低专柜费用装修伤脑筋——在商场开一个80平米左右的专柜，从租金、装修到铺货，前期至少要500万元，如果是专卖店，费用更加昂贵。日月集团在全国的专卖店加上专柜一共有200多家，去年销售额达到25亿元，而在渠道上的投入接近销售额的一半，超过10亿元。
由于不需要投资实体的渠道，在戴维尼珠宝网，钻石首饰的价格是商场同类商品的50％~60％，一颗40分的钻戒，价格在8000元～9000元之间，而商场一般卖2万多元。
戴维尼珠宝网的CEO聂文彪喜欢在每天上班的第一时间打开戴维尼的后台管理系统，看看头天晚上收到了多少张网上订单。这些订单下达后，戴维尼的IT系统会将数据自动分发到钻石供应商的系统里，无论在世界哪一处，都不妨碍他们对来自戴维尼网站订单的响应速度。那些发出璀璨光芒的钻石，不是戴维尼自己采购或拥有的，而是静静地躺在供应商的保险柜里，作为供应商的库存而存在着。戴维尼要做的事情只不过将位于全球的26家钻石切割供应商以及深圳的近10家钻石镶嵌商组织起来，形成一个动态却又紧密联系的价值网络，戴维尼通过互联网渠道去接触中国的钻石消费者并获取订单，再用IT系统反向分配订单。
在订单完成之前，这些钻石的所有权并不是戴维尼的，戴维尼只是它们的订单组织者或者是销售渠道。不过，和专业的渠道商相比，戴维尼并不是一个渠道品牌，而是一个互联网直销的钻石品牌，这意味着，戴维尼可以通过品牌运营，获得比渠道商更高的利润空间。在这个行业，OEM贴牌是通常的操作模式，如蒂凡尼（Tiffany&Co）、卡地亚（Catier）等都在深圳做OEM贴牌，贴上这些世界名牌的珠宝价格往往比出厂价高出10倍以上。作为珠宝业的重要产业集群地，深圳囊括了中国99％的钻石加工业务。
地处中国钻石镶嵌加工的产业集群深圳，戴维尼可以便捷地组织这些镶嵌商资源。从下单到出货，只需一两天时间，数据从戴维尼流向深圳的钻石镶嵌商，又抑或是海外的钻石切割商，它们作为戴维尼的上游供应商，接到订单后立刻开始加工。戴维尼几乎没有自己的钻石库存，却用接单能力以及IT系统组织了一个价值网络，令网络中的每一分子库存变轻，从中受益。和通常的钻石批发商不同，钻石价值网络的组织者戴维尼赚取的不仅仅是倒买倒卖的差价，最重要的是，它通过打造戴维尼这个直销钻石品牌而获取更多的利润空间。
戴维尼没有自己的钻石库存，这是基于其合作伙伴对戴维尼进行了库存数据开放。戴维尼通过互联网搭建了一个开放型的平台，这个平台具有多个接口，对接了全球26家钻石切割供应商的实时在线库存数据。这个充分透明和交互性极强的信息沟通机制，使得整个价值网络的成员们都能提升效率，降低库存。
顾客可以根据钻石价位和切割形状，进行二维交互式搜索，查看来自全球的不同净度、颜色的钻石，每款钻石都配有国际认证证书。同时，这个搜索引擎还以图标的形式提供了切工、颜色、净度、克拉、价格等搜索条件，以便对钻石一窍不通的顾客更加方便地选购。 。。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（13）
当选中一款钻石后，戴维尼网站提供了多种个性化的钻戒托架，供顾客选择。订单将远渡重洋自动发送给远在比利时、以色列或者任何一个国家的供应商，他们将以最快的速度进行加工，并用国际快递交付给戴维尼，完成这一切流程只需要6天～8天。
由于钻石是奢侈品，每一颗钻石的库存和流向都需要掌握，因此整个行业具有很高的信息化程度。以IT技术为基础的资源匹配，令戴维尼和供应商合作的效率非常高。通过构筑一个开放型的平台，并且以IT和互联网作为组织能力，戴维尼将26家海外的钻石切割供应商以及10多家深圳的钻石镶嵌商集结在自己周围，在双向透明的信息机制下，戴维尼通过充分的信息交互与这些价值网络成员拥有共同的商业节奏。戴维尼的引力在于通过轻型渠道为价值网络的所有成员开启了中国这个具有潜力并且正在成长的珠宝消费市场。
除了戴维尼，钻石小鸟和九钻网等企业也是珠宝首饰行业的轻公司，它们都是美国在线钻石购物网站蓝色尼罗河的模仿者，依托中国的钻石镶嵌加工的产业集群，对市场进行快速响应。
教育行业：安博
在中国的教育行业，2000年成立的安博教育集团就像是一个突然闯入的“异类”。这家以教育软件作为切入点的技术公司，最近几年的营收增长每年都保持在200％以上，而且在三年时间内总共获得了亿美元的风险投资，其单笔亿美元的投资是中国教育产业史上最大一笔私募——就融资额而言，仅次于2006年新东方在纳斯达克上市募集的亿美元。
通过运行在互联网的一系列软件，安博拥有了对国内分散的教育资源进行整合的能力，不管是基础教育学校还是职业培训中心，均可成为了安博的合作伙伴，他们既是安博的教育内容提供商，又是安博网络服务的销售渠道。
国内教育界将安博能够进行教育标准化和个性化兼顾的创新教育模式称为“安博模式”——通过整合良好的内容资源，借助信息技术和互联网，形成标准化的内容，然后通过建渠道、搭平台进行跨地域的广泛复制，学习者则根据自己的个性化需求通过学习流引擎技术得到满足。
传统的教育模式是以老师为中心的，不管是课堂教学还是借助于网络，以及通过卫星开展的教学都是如此。学校、教师都无法实现对每一个学习者的过程进行详尽跟踪，并对他们的学习进展与个人发展进行有的放矢的促动。而安博正在用IT技术和互联网变革这一模式，使学生成为课堂的中心。
安博开发出了一套学习流引擎，这是安博模式得以成立的关键性组件。实际上这是一个装进了教学内容的学习效果评测平台，其后台由多个数据库及智能分析系统组成，前端则通过互联网来与学生直接关联。学生在使用这个平台学习的过程中，会拥有一个唯一的账号，所有数据都会在后台被完整地保存下来。
学习流引擎可以先判断学生在哪儿，目标是什么，然后由机器安排好学习路径，推送还未被掌握的知识到学生面前。比如有两个人都在这个平台上同时开始学一年级的英语，第一天学习的内容是一样的，但是到了第二天，引擎会根据头一天积累的数据推送出不同的内容。这就是根据学生不同的学习进度而产生的“因材施教”。 。。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（14）
当学生在这个平台上开始各自个性化的学习旅程时，老师的角色就开始发生变化。
老师的角色转变由于技术的介入而分化成了两类。首先是内容提供，优秀的老师成了内容提供商，其教学内容以多媒体的方式注入进安博的教学内容数据库，这样远在边远县城的学生也能通过互联网获得北京优秀老师的教学了。其次，是学生本地老师的角色转换，在这种模式下，本地老师（非内容提供商）则成了安博的拍档，是学生在使用这种技术工具中的一个引导者、问答者及群体学习的组织者。他们不用面对面地教课，而是这个系统平台的帮助者。
平台系统还有着强大的数据库，能够为每一个学生的学习旅程建立一个详细的档案，并且也可以像《足球经理》游戏那样将一个学生的学习数据分解成几十种不同的属性，以可视化的报告方式提供给老师及家长，让老师及家长成为学生学习效果的监督者。
安博打造的以学习者为中心的教育模式，其实就是B2C的模式，但是要向中国亿万个学生推销这款软件，难度相当大，不仅要建立自己庞大的销售团队，还要树立自己的品牌。所以，一开始，安博便采用了B2B2C的模式，将众多的学校纳入进了自己的渠道体系，通过学习流引擎的安装，用学校的渠道来吸引终端客户——学生。
在收取费用上，安博直接向最终用户收费，利用类似于网络游戏点卡的方式，首先卖出学习护照，也就是进入学习内容的账号，然后再以具体课程和时长另外收费。
实际上我们可以把安博的模式理解为教育领域里的亚马逊模式，通过自己和供应商建立起来的关系获得商品资源，然后利用自己的互联网平台卖给最终的消费者，在这其中，最终消费者的体验与所能获得的价值都是公司最为关键的驱动力量。
在以信息技术的轻资产方式整合教育资源获得快速成长后，安博在2008年开始对一些重要资源进行重资金投入，截至2008年底，安博完成了对10余家教育机构的收购，这些机构包括中小学同步辅导机构、高考补习学校等，安博将这些学校纳入了统一管理的IT平台，教学、招生、财务、标准教学内容的传递等都采取了统一的电子化管理。之所以对教育资源进行控制，是因为安博要保证自己在教育内容上供应的质量与持续性。
百货业：红孩子
从2004年创业以来，北京红孩子信息技术有限公司从母婴目录直销市场的后来者一举成为龙头，并且一直在加速扩张——其2007年的销售额是6亿元人民币，2008年为13亿元，2009年的目标是30亿元。
这家从母婴目录销售市场起家的直销企业，在短短的几年时间内，通过对消费者数据的挖掘和利用，快速切入到新的市场，实现了高速成长，每年的增长率超过100％。
红孩子起初是以目录销售的模式卖知名品牌的母婴用品，“刊＋网”成为红孩子的主要销售渠道。凭着一系列独特的销售策略，比如自建物流、快速送货等，红孩子很快站稳了脚跟，2006年便做到北京市场母婴用品销售第一，目前红孩子已经是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴儿用品和奶粉在全国最大的终端销售商，其中红孩子为雅培奶粉创造的销量占据了雅培全国销量的50％。
之后，红孩子利用自己的客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势，从2006年底开始了新一轮的发力。 。 想看书来
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（15）
经过数据分析挖掘，红孩子发现自己的目标消费者——年轻妈妈们往往是家庭购物的核心，她们消费比较稳定，多以家庭消费为主。因此红孩子决定从母婴用品销售商转型为家庭用品销售商。在母婴用品目录的基础上增加了《时尚红妆》、《生活时尚馆》、《健康生活馆》这3本册子，产品线延伸至化妆品、保健品、家居、3C用品等多个品类，消费群体面向老人、婴幼儿和年轻女性。
2008年下半年，红孩子开设了新的B2C平台Redmall，主打3C数码、户外运动、箱包皮具等多个商品品类，主要针对男性消费群体，目前Redmall每月的销售额超过了1千万，其客单价从以前的300多元提升到了500多元。
相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。这无异于与传统零售业的商业模式反其道而行之。在传统零售业，大部分商场都是先招商，然后再吸引顾客群，并且对消费者群体进行分析，以提升销售额。而红孩子则是通过对既有消费者群体的深度了解和数据挖掘，反向开拓产品线，拓展业务范围。
这就是数据的价值，它让红孩子能迅速组织资源，对市场需求进行响应。这种以市场为起点的反向扩张，令红孩子拥有传统零售业难以比拟的扩张速度，最为重要的是，红孩子以数据作为引擎的扩张，提升了资本杠杆的效率——目前红孩子已经进行了3轮共3500万美元的融资，创业几年来，红孩子每年都保持着200％以上的增长，归根结底都是通过数据的智能分析，去开拓新的业务领域。
旅游业：携程
对携程，不同行业的人会产生不同的看法。互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；而旅*业的人认为，这不是一家真正的旅游公司。不管如何，携程现在都是中国最大的旅行服务公司，充当着酒店、机票、旅行产品的超级中介。
以互联网和呼叫中心切入进酒店及机票预定市场是携程的起点。1999年，三名留美归来的已经不算是很年轻的年轻人聚在上海的一家鹭鹭餐厅，他们决心创业，目标是电子商务。聚会的目的就是要确定究竟具体进入哪一个行业。
三个人各自提出了自己精心准备的商业模型。最后，进入旅游业的提议压倒了另外两个——做网上书店和建材超市。建材的大本营远在广州，书籍生意受颇多政策限制，而就电子商务而言，机票和酒店的交易有优于前两者的绝对优势：可不涉及物流，并且信息流和资金流都可在网上完成。这三个年轻人还都是旅游迷，时常同游乌镇、同里。
几个月后，瞄准旅游业的携程诞生了。那个提议做旅游的人是梁建章，被他说服的即是沈南鹏和季琦。
选择以互联网技术去整合一个混乱的旅游业，这确实开启了一扇机会之门。以机票分销为例，在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。这样的后果是，分散的服务方式让质量控制难以执行，职员面对客户的态度、以及服务时间的长短和质量，高层都无从得知。而在携程，这却是另一个景象：全国各地的机票业务都可以在上海携程总部的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控，管理层可以非常容易控制每一个环节。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（16）
实际上，携程在旅游市场的角色与eBay没什么两样，通过IT及互联网打造的平台把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。从这个角度来说，携程是一个典型的组织者。
不过，以互联网和呼叫中心切入进旅*业的携程，在推广上携程采取了地面扫雷似的营销策略，在携程初创至今，频繁地采用街头揽客的免费发卡形式。这样的发卡一族构成的人海战术，形成了携程营销的一个前端战线。而在上海携程公司总部，一个两千余人规模的电话呼叫中心，是携程后端的另一个人海战术——其实，携程“轻”得还不够彻底，但是，它和所有的轻公司新物种一样，撼动的是传统行业，航空业和酒店业的游戏规则自此被这家互联网上的资源组织者所颠覆。
不仅如此，携程还频频地通过收购及自建的方式进入到上游的传统的机票代理和旅行社市场，以此获得更多的产品控制权和利润空间。如今的携程已经在中国主要的12个城市设立了分公司，拥有员工9000余人，很难再说现在的携程是一家轻公司了，不过我们依旧可以把携程看成是一家带有轻基因的公司——是依赖互联网和庞大的呼叫中心做酒店及机票预定的新型渠道商。
由此，我们可以把携程的商业模式简单的描述成，通过IT及互联网的平台作为一个独特的旅行市场组织者，一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣，而自己通过组织两者从中来获取其间的佣金和价差。
公路货运行业：汇通天下
在中国的物流行业，公路货运的两极——货主和车主犹如一盘散沙，分散在各个城市。要将他们组织起来是一件费力的事情。一项统计表明，全国大约有700多万辆营运货车，却只有300多万名车主，平均每个车主拥有约辆货车，其中大部分车主是私营个体老板。
然而这个市场却又那么诱人。2007年，中国的货运总量达226亿吨，其中，公路货运量就为亿吨，占物流总量的72％以上。在物流行业，流行着一种说法：在所有的物流过程中，无论采用海陆空任何一种方式运输货物，每100公里的运输中便有75公里是在卡车上。也就是说，公路货运市场是物流市场里的大蛋糕。
北京汇通天下信息技术有限公司翟学魂觉得这种混乱状况蕴藏着挺大的机会，他希望能通过互联网平台和IT系统，将中国零散的货主需求和公路货运能力都组织到一起。
花了3年的时间，汇通天下已经成为公路货运行业的第一门户网，从2007年初每天30万票的成交额增长到如今每天80万票。而翟学魂的同行们，每天在城郊结合部或者货运大厅接单的成交量不过每天3、4票，生意好的不过10多票。
汇通天下是如何做到这一切的？
在2005年汇通天下成立之前，其雏形中国配货网已经运营了两年。当时的中国配货网功能很简单，仅仅是一个信息交换的中介平台，有货的人将信息上传到网上，有车的车主就登录网站看信息，然后各自联系成交生意，中国配货网通过收取会员费盈利。
在以前，公路货运的成交点往往是在大型批发市场的中介柜台或者是城市城郊结合部的货运大厅。由于车主们极度分散，传统的货运配送往往依赖中介组织，但是碍于地理位置的限制，大量的货运中介也是各自为营，货运组织能力难以跳出地域的窠臼。对于货主们来说，他们要在有限面积的货运大厅里挨家询问，挑选出资质和价格都不错的货运公司。而对于那些货车司机们来说，当他们到达目的地交付货品后，也要到货运中介那里寻找新的货源拉回去，否则空车返回的成本很昂贵，车主需要自行承担过路费汽油费等林林总总的费用。 。。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（17）
亟需信息流通的公路货运行业无疑存在着巨大的数字鸿沟，配货网搭建的互联网平台成为一个跨越地域的信息汇集地，因此受到了货主和货车司机们的追捧，汇通天下也由此迅速地成长，2005年时中国配货网已经发展了近10万个注册用户，其中包括大量的车主和中介公司。
这时候的配货网其实仅仅组织了最基本的供需信息，更进一步的信息需求是，车主和货主如何彼此信任？货主将贵重货品交付车主运输，如何才能保证对方在承诺的时间到达目的地？车主如何能信任货主，在交付完货品后，对方能按照协定的价格付费？
传统的做法是，尽管中介为供需双方搭建了交易的桥梁，但是每一个货主仍然要检验车主的多种证件，甚至要追寻到货车司机居住地的居委会或者村里确认身份的真实性，以避免贵重货品丢失。
2005年，翟学魂决定延伸配货网的服务，并且成立了汇通天下公司，从撮合信息升级为撮合交易。但是要将传统的交易流程搬到网上，并且建立信用机制却并不是一件简单的事情。
汇通天下则要组织零散的两极，他们几乎都是个体或者私营企业主。为此翟学魂花费了大量的心力去探索如何建立信用机制。汇通天下首先与保险公司进行了合作，对网上成交的每一单都购买保险。另外，货车司机在网站注册时，需要同时提供驾驶证、身份证、行驶证、保险证等7种证件，由汇通天下的工作人员审核通过后才能成为正式会员。货主注册时也需要提供身份证、电话等多种真实证件和信息。每一单成交后，双方的交易记录会透明地显示在网上，供后来的客户参考。在互联网建立的透明的信用体系下，信用记录高的货车司机总是能揽到更多的活儿。
除了建立互联网信用机制以外，汇通天下还通过提供增值服务来绑定客户。
目前汇通天下的交易分为两种，一种是供需双方根据网上发布的信息自行联系成交，另一种是通过汇通天下的呼叫中心联系业务并成交，后一种交易还可根据货主需求，提供GPS全方位跟踪，以保证货物的安全。
另外，汇通天下也为一些紧密合作的货车司机提供了定制的掌上配货手机，上面有内嵌的软件平台，司机们不仅可以通过手机查看各地的运货需求，以便于交单后尽快接到新的货源返程，而手机上配备的GPS功能也可随时令汇通天下跟踪货车的位置，不仅可保证货物安全准时到达，同时也大大缩短了车辆调度时间。
和传统的中介不同，互联网和IT技术帮助汇通天下延伸了中介的服务范畴，从初级的信息撮合升级到交易撮合，并且通过一系列的技术手段提供增值服务，保障交易的安全性，这些能力令汇通天下有了强大的客户抓获能力，这是轻公司最重要的能力之一。
出版业：盛大文学
起点中文网原是中国最大的玄幻小说原创网站，2004年被盛大公司收购。在收购起点之后，盛大又接连收购了晋江原创网与红袖添香网两家文学网站。2008年7月，盛大以这三家公司为基础成立了盛大文学有限公司。盛大所做的是用在线收费阅读即电子出版的新模式，颠覆了传统出版业的商业模式。
27岁的张威就是新的出版模式的受益者之一。他在互联网上有一个响亮的名字——唐家三少。这个名字在网络上至少有上百万人知道，其中还有上万人通过起点中文网这个平台主动给他钱，为的是能在第一时间看到他写的玄幻小说。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（18）
和传统的出版流程不同，网络上的写手们通常采用即写即发的方式来吸引人气，读者也能在网上第一时间读到最新的小说作品，并在网站的论坛中进行交流。张威的玄幻小说在2006年就已经给他带来100多万元的收入。
和传统的出版模式不同的是，在张威那100多万元的收入中，很大一部分不是来自于传统出版公司给的稿费及版税，而是直接来自于互联网的付费阅读。
在起点中文网的VIP会员付费阅读模式里，读者通过银行卡或类似于*神州行预付费点卡来进行网上付费阅读，产生的收入为作品提供者支付稿费或进行分成。在起点中文网上，付费用户平均要花费2分或3分钱看1000字的文章，一般一个连载会分为免费章节和收费章节。以看一本10万字的书为例，5万字为免费，另5万则收费，通过起点中文完整看完一个10万字的连载，用户花费所需最多不会超过2元，而购买一本出版的书的话则需要10元以上。这样低的价格自然也吸引了越来越多的用户。低廉的阅读价格乘以庞大的用户群体就产生了小有规模的收入。这个收入可以直接用来与受欢迎的作品签约。
新的出版模式将作者们从图书出版公司的控制下彻底解放出来，直接带入了由互联网用户自己创建的市场里，并且网站也由此获得了维持运营的资金。
由于互联网的交互性，网络出版相比于传统出版的互动性更强。那些网络作者们需要考虑的是如何用文字吸引住并留住用户。在小说发表的第一时间，作者很容易从用户那里得到对作品的反馈，然后以用户的喜好再接下去发展故事的情节——这也相当于从市场需求来判断如何组织和出产内容。
起点中文网为签约的白金作者开的稿费是180元/千字，还有一部分作者是按订阅量（订阅一部作品章节的用户数）分成。起点中文在两年前每年收入就超过3000万元，除为作者们支付的稿酬之外，一本书的利润率能达到50％左右。
现在，在盛大文学的平台上，起点中文网有超过20万的原创小说，每天新增3千万字，每天的页面点击量超过两亿，超过�
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