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轻公司-第2部分
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衬衫在线直销、超速成长，这两个关键词组很是动人。长期以来，中国的零售企业们总是在挖空心思考虑如何开更多的店，抓住更多的用户，而钟晓霖提到的这家衬衫企业，却隐隐凸显出另一种可能——在目前的中国商业环境中，企业或许能通过互联网或者IT技术，以非传统的方式获得规模化成长。
这家企业，就是在2007年声名显赫的PPG。
PPG的总部位于上海郊外的徐泾蟠中路58号，空旷的草坪上矗立着几栋白色的小矮楼，其中的3栋楼外墙上，蓝色的PPG标识在白墙的衬映下赫然在目。
“我们有两栋楼是仓库，还有一栋是办公楼。”批批吉服饰（上海）有限公司（简称PPG）CEO D*id Lee，在2007年5月，只用3秒钟时间就呈现了这家衬衫企业的全部家当。
这果然是一家与众不同的企业，它简直是在挑战轻资产运营的极限：员工总数不到500人，其中还包括了呼叫中心的200多名员工；看不见厂房和流水线；只有2个小仓库；而且商场里也没见过它的门脸。PPG外包了几乎能外包的一切：生产制造、物流、质量监测控制，并且将销售渠道压缩在轻资产的呼叫中心和互联网上。
与服装业“带头大哥”雅戈尔相比，PPG宛若一个叛逆小子。我曾经去过宁波雅戈尔鄞县大道雅戈尔的总部，气势恢弘壮观——雅戈尔的服装城和纺织城总共占地700多亩，2万多名工作人员分布在其间。
在服装业，雅戈尔走的是稳重路线，自己拥有从棉田到纺纱织布，再到设计制造的所有环节，甚至开设1500多家直营零售网点——雅戈尔要将供应链的一切统统捏在手里，这是雅戈尔至今保持核心竞争力的源泉。
就连中国第一代以轻资产方式扩张的企业美特斯邦威，近年来也开始了直营的渠道建设，目前在其2000多家店铺中，直营店占20％，其余为特许经营店。
D*id Lee的野心很大，他想要和雅戈尔一样掌握供应链，成为链主。但是PPG不是靠资产，而是靠流动在几十台服务器里的数据，来打造一条快速反应的预测型供应链。
PPG商业模式的核心在于要做到通过对市场数据和消费者需求的精确预测，缩短库存周转天数。传统零售业们要获得市场数据的代价非常大，往往要花费大量的时间和资金，投资建立直营渠道便是获取消费者数据的方式之一。
PPG却通过创新的新型渠道来收集数据。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站设计都以国际潮流为主。无论是创业初期强调的POLO恤，还是至今仍然沿用的皇家牛津纺等面料，都会让消费者产生洋品牌的错觉，这是PPG要营造的购买冲动。
另一个重要渠道是呼叫中心。这里是PPG接触顾客的第一站，通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而为生产采购部门提供了决策支持。
在后台，PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在一个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。当仓库衬衫库存处于低位报警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再通过采购部门计算出布料需求后，将信息实时传递给布料供应商。24小时之内，布料供应商将货运入PPG的成衣加工制造商。书包 网 。 想看书来
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（5）
这是D*id Lee要打造的理想模式，他频频提到“库存”一词，希望PPG不仅能让自己的库存维持在最低状态，也带动产业链上那些过剩的生产能力的制造商，消化它们的库存，从而提升整个产业链的效率。
D*id Lee的豪气令PPG在投资者眼里极具价值，而 “服装业的戴尔”的称呼也赋予了PPG广阔的想象空间。
这个D*id Lee，就是李亮。他对于PPG这三个缩写字母的诠释是Perfect Products Group（完美产品集团），希望能为消费者提供最佳质量的产品和服务，不过PPG遭遇的第一场危机却正是因为衬衫质量问题导致网络口碑下滑。
李亮的身世几乎是个谜，没有人能完整地说出他的从前。从李亮的合作伙伴、投资方和他自己的口述中，拼凑出来的履历是：上海人，高中时代去了美国，在纽约大学修电影系，之后几经辗转进入美国知名目录销售企业Land’s End并任亚洲区高管，2000年曾经在中国创办过一个婚庆网站，后来在网络泡沫前卖掉，2005年创办PPG。
PPG其实是拷贝了李亮的前东家——美国知名服装直销企业Land’s End的模式，在Land’s End的任职期间，李亮看到了中国市场制造过剩中存在的机会，将Land’s End的模式带进了中国，并由此掀起了一场风暴。
李亮的创业团队也很惹眼，每个人都很“Glocal（全球本地化，Global＋Local）”，这些精英来自财富500强公司，随便揪一个出来，你会发现他不是哈佛高材生就是买卖提（MIT，麻省理工学院）背景。啊哈，这样一个公司简直太惹眼了！
有这么一个Glocal的团队，诸位也就不难理解PPG的美国模式、中国故事了——根植于过剩的中国制造背景，用互联网和IT技术获取消费者数据，并反相匹配生产资源，以最贴近市场的方式进行快速反应，从而获得规模性成长。
对中国市场的理解，恰恰让PPG找到了契机，在中国处于价值重构之中的混沌商业环境里找到了自己的定位。和以往大多数用资产进行开店、并购等扩张方式的传统零售业们相比，PPG从2005年创立到2007年的巅峰时期，甚至在2008年上半年的平稳期，所做的一切都是围绕数据进行的——获取消费者数据、深度挖掘数据，通过对数据的把握去应对市场，从而实现规模性成长。
在以往，很多服装企业都认为互联网服装销售因为缺乏体验环节，具有天然的缺陷，不可能在网上做起来。因此当PPG在不到两年的时间里，以另类方式做到销售额2亿元左右的规模时，以衬衫起家，在服装业跋涉20多年的李如成自然会感到震撼。（2007年初李亮宣称当年能做到10亿元～15亿元人民币，而雅戈尔2006年的衬衫销售额是亿元）。
最先付诸行动的是报喜鸟集团。在看到《IT经理世界》在2007年5月的封面报道《轻公司》后，报喜鸟集团在同年8月便成立互联网销售团队，决定向着这个新的领域进军。2007年底，报喜鸟的在线销售平台BONO开始试运行。
还有很多衬衫直销网站似乎也在一夜之间冒了出来，2007年底已经有30多家。
2007年，PPG借助风险投资商的钱疯狂做广告，其业绩也犹如坐上过山车，不断攀升，甚至巅峰时期达到了日销售3万件衬衫的规模，国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔在2006年平均每天销售衬衫的数字是万件。 电子书 分享网站
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（6）
令李亮始料未及的是，这竟然成了PPG最后的辉煌。就在PPG的生意春风得意时，意想不到的问题接踵而至。因为生产外包而监管不严，PPG一批衬衫质量出了问题，而退换货流程却很繁琐，消费者觉得其没有诚意，导致这家企业的互联网口碑迅速交恶。
坏消息就如多米诺骨牌，总是一环扣一环。紧接着一些供应商的官司令PPG的口碑雪上加霜，之后媒体发动了大规模的口诛笔伐，PPG的公众形象由此跌入万丈深渊。
在2007年烧掉2亿多的广告费后，PPG从2008年起停掉了所有的广告投放，突然就销声匿迹。尽管在2008年，PPG依靠上一年砸下巨额广告获取的消费者数据，销售额有过每月上千万的记录，然而这家企业却已经丧失了消费者的信任，元气大伤。在业界接连的质疑中，PPG业绩频频下滑，管理层陆续出走，李亮也常驻美国，无论业界如何拷问PPG，他都不再亮相，甚至有媒体爆出李亮携款潜逃的丑闻。
在势利的投资圈里，那些曾经以认得李亮为荣的风险投资商，提起李亮都三缄其口。投资圈曾经的金童，现在成了资本圈的毒药。而投资了PPG的风险投资商，曾经被业界嫉妒得眼睛发红，现在却成为了茶余饭后的笑料。
ITAT
ITAT也曾经成为投资圈的金矿，但是神话也在瞬间破灭。
孙悟空（Henry Ayliffe）是美林（亚太）有限公司董事总经理，这位美国人取了中国古代神话里镇妖除恶的英雄名字，是希望有一双火眼金睛，一眼辨清投资对象的价值。不过2007年在面对投资圈里毁誉参半的ITAT时，孙悟空在其独特的商业模式面前迷失了。举棋不定、犹豫良久之后，最后还是忍不住在 ITAT 第二轮融资后，令美林跻身ITAT的投资行列。
这家企业吸引所有投资商的魅力在于，以轻资产的模式实现了全球零售业最快速的扩张。
你或许会不屑地说，国美收购大中电器，一夜之间不就增加了81家门店。但是别忘了国美花了36亿收购大中电器。令所有零售业同行们羡慕的是，ITAT的扩张并不是靠投入巨资并购，也无须向上游供应商实现支付货款、无须向地产物业商支付房租，却能全国300多个地级城市开了卖场。
ITAT高速扩张的秘诀是什么？
ITAT的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58％~62％：23％~32％：10％~15％浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。
所谓的“零货款、零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58％~62％：23％~32％：10％~15％浮动比例分成（如图1）。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。
不抵押货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。
苏宁电器CEO孙为民不止一次地和地产物业商谈判，希望能与其建立按销售额分账的合作模式，但是在苏宁全国的600多家店里（2007年），仅有少数几家地产物业商与其这样签约，其他的店面都需要预付至少一年以上的房租。 电子书 分享网站
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（7）
“麦当劳、肯德基，哪一家何尝不希望能先进场，后付款？”孙为民反问道。黄金商圈永远处于大热门，无论是苏宁、国美，还是肯德基、麦当劳，它们争夺的是资源紧缺的黄金地段，因而必须先交纳昂贵的租金，才能获准入场。
ITAT则活跃在次商圈——并不是ITAT不想打入黄金商圈，而是黄金商圈的地产物业商相对于零售商来说更加强势，很难接受“零场租”的ITAT。
ITAT的创始人欧通国从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，他经过大量的考察，发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦，它们要么闲置要么被分割成零散的店面，一小块一小块卖给中小零售商，俗称“卖地图”，即地产物业商拿着零碎的商铺平面图招商，却往往因为缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。
欧通国瞄准了他们的痛，与之进行合作分账的谈判，对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。因为只要ITAT产生销售额，这些次商圈物业便会得到10％~15％的分账，而ITAT也由此获得了低成本进驻的机会。
而在销售产品的定位上，ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，而其供应商直接寄售的模式则减少了中间供应商的流通环节，避免了服装行业经销商的层层加价，用欧通国自己的说法是“让利给消费者”。
ITAT的商业模式，使得它很难吸引有影响力的品牌商加盟。在国内，知名服装品牌都建立了自己的渠道体系，并且将定价权牢牢地掌握在自己手中。无论是建立直营渠道的雅戈尔，还是靠经销商拓展市场的七匹狼，抑或是以渠道加盟为主的美特斯邦威，这些知名品牌经过10来年的发展，都已有成熟的渠道体系和价格体系，很难接受市场的新入者分一杯羹。何况ITAT宣称走的是平价路线，这无疑是强势的品牌商们的劲敌。
所以ITAT的模式瞄准的是服装业中的中小企业，在人民币升值带来出口压力、纺织服装业逐渐取消出口退税等政策的大背景下，国内大量的纺织服装企业正急于找到一个销售出口。ITAT的出现，相当于给大量的服装业中小企业搭建了一个免费的渠道。
在ITAT，供应商、ITAT和地产物业商被欧通国称为“铁三角”。然而，一般般的品牌、次商圈的稀少人气，铁三角也成为业界对ITAT的最大质疑。对此，欧通国自有见招拆招的能力。
据传蓝山基金投资ITAT前，曾经请普华永道进行进资调查，因为模式独特，普华永道很难为ITAT定位，索性将其归类为Outlet一类的“名牌折扣店”。但是欧通国却不认同“折扣”一词，他认为中国的消费者对“折扣”有着天然的心理敏感，潜意识会认为打折的产品意味着滞销或者质量有折扣，因此他采用了会员价的方式。
在ITAT，顾客只要花30元便可以办一张会员卡，而每件衣服的标价分为两种：门店价和会员价，会员价通常比正价优惠25％~30％，这样的定价策略会令顾客心甘情愿地掏钱买张会员卡。
欧通国认为会员卡不仅可化解消费者对“折扣＝滞销品”的疑虑，同时也可以增加消费者黏度。对于多处于次商圈的ITAT店来说，业界的质疑来自于次商圈的客流量稀少，欧通国则通过发展会员的方式增加回头客。截止到2008年6月，ITAT拥有2600多万有效会员，欧通国自称ITAT 的回头客超过80％以上。同时，仅仅凭每张30元的办卡费，如此庞大的会员基数也为ITAT敛得一笔不菲的资金。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（8）
另外，业界对于ITAT的质疑还来自于其商品毫无名气的品牌。欧通国的辩解是，“我们卖的是品牌商品，而不是名牌”。尽管打造的是一个渠道品牌，但是ITAT旗下仍然成立了两个公司管理在海内外注册的100多个商标，即法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲）联盟有限公司，这两个公司的品牌可为OEM供应商提供贴牌。一个有意思的现象是，ITAT旗下几乎所有的商标都有个“洋”名字，比如NINA、贝尔曼等，做过多年国际品牌代理的欧通国认为，中国的消费者更加偏好洋品牌，因此刻意“洋化”商品品牌，乃至在渠道品牌上也强调英文字母ITAT以及“国际品牌”等字眼。
其实欧通国自己对洋品牌是不屑一顾的。他曾经去国外参观LV的工厂，对于这种表面印着花Logo、成本不过几千元的手工皮包很是不屑，“居然能卖出几万甚至几十万！”欧通国撇了一下嘴，摇摇头说：“太不值了！”
不过，对于自己创建的企业，欧通国却期望打造一个渠道品牌。显然，ITAT的目标消费者并不是阿玛尼、古驰等国际一线品牌的消费者，欧通国认为这个市场是金字塔的顶端，太过于狭小，他瞄准的是金字塔中低部的普通消费者，他们占据了13亿中国人中的8亿多。在欧通国眼里，这部分人群的消费正在升级，他们有了品牌意识，却难以消费高端品牌，而ITAT强调的“国际品牌”正迎合了他们的心理需求。
品牌而不是名牌、以会员卡带动次商圈的消费，这些见招拆招的策略都极其迎合资本市场的欢心。在服装业和零售业摸爬滚打了近30年的欧通国不仅对消费者心理有着极深入的了解，而且也有过带领企业上市的经历——10多年前他的身份是金盾西服创始人兼董事长。当年他携金盾西服在香港主板上市，公司却在东南亚金融风暴中被恶意收购。从资本市场再次站起，也令欧通国深谙资本市场的心理。
但是ITAT的2008年却流年不利，在香港联交所上市的过程中，因为商业模式被质疑以及销售额做假等原因，ITAT接连三次聆讯被否，从无限风光的巅峰急剧跌落，高盛、美林等投行纷纷弃它而去。
ITAT的教训是什么？
如果用一句话概括，就是ITAT尽管构筑了一个开放性的平台，却因为自身核心能力的丧失而无法帮助合作伙伴获得销售过剩能力的通道。
无疑，ITAT通过构筑一个多接口的开放型平台，组建了一个外骨骼化的价值网络——ITAT与1500多家供应商和800多家地产物业商实现市场信息共享，ITAT并不自己投资购买货品，也没有自己的库存，而且并不预先支付商场地租。这些在传统零售业需要用资金获取的资源，却因为ITAT找准了自己的价值层面切入点，以价值链重构者的姿态，打破了国内混沌商业环境中过剩资源的胶着状态，从而以IT作为组织能力，去组织企业的外部资源实现杠杆增长。
一切看似完美，欧通国也一直强调“铁三角”的新商业关系，即供应商、ITAT与地产物业商是平等合作关系，三者是新的利益分配机制的实践者。
实际上，ITAT是这个价值网络的重心所在，它的关键在于市场能力——这是欧通国为合作伙伴描绘的蓝图，也是ITAT一直以来期望获得的核心优势。大量的价值网络成员满怀热望吸附在ITAT这个开放型的平台之上，帮助ITAT实现了轻资产的规模性增长。然而，ITAT缺失的，也恰恰是这部分能力。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（9）
在ITAT位于很多城市的门店，都会有门可罗雀的场景。如果以传统零售业的平效等考核指标来看，ITAT将低于行业平均水平很多。
如果不能开拓市场，再完美的商业模式也是一个毫无价值的摆设。
欧通国看到了国内服装制造业没有市场能力，但是问题在于ITAT自己也恰恰缺乏这种能力，它缺失的是轻公司的精髓——企业可以将非核心的能力以低成本的方式外包出去，但同时必须不断优化自己的核心能力，这是轻公司在商业竞争中的关键优势。
这种核心能力或许是研发能力，或许是品牌运营能力，又或许是市场营销能力，它是轻公司吸引外部资源构筑价值网络的引力所在，并且这种能力可以为所有价值网络成员实现更大的利益。
“零货款、零场租”，令ITAT在市场能力的两端都丧失了优势。由于大量藉藉无名的品牌进驻，很难引起消费者的兴趣，因为有品牌、质量好的商品才能引起消费者的购买欲望。但是强势品牌们却不愿意先铺货给ITAT，因为ITAT的无条件退货的合作原则，相当于要强势品牌承担库存风险。
实际上，ITAT的渠道能力也并不强，因为其店铺的位置大多位于次商圈或者三类商圈，这些地方往往客流稀少。
在具体的商业实践中，ITAT的市场能力仅仅是美好的愿景。藉藉无名的品牌，偏僻的次商圈，都无法聚集人气。如果这两个要素有其中一个很强势，比如强势品牌或者黄金商圈的店铺，那么ITAT的吸引力便会飙升。
强势品牌次商圈的组合，比较常见的模式是OUTLET，尽管地处偏远地方，但是汇集了国际一线品牌打折品的OUTLET因为优惠的价格吸引消费者趋之若鹜。
黄金商圈弱品牌的组合，比较常见的模式是沃尔玛或者家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来强劲的销售业绩。
ITAT占据了两种组合里两个弱势的要素，因此能较容易地聚集资源，实现杠杆增长，但是这两个弱势的要素令ITAT的市场能力大打折扣，这将影响到ITAT组建的价值网络的稳定性。
实际上，卓越的市场能力包含了很多要素，比如具有竞争力的产品和服务、优惠的价格、对消费者需求的把握，强大的预测能力、设计能力等，而这些都是ITAT所不拥有的资源，这令它以轻资产外包能力之后，自己却缺乏核心的能力。
欧通国并不是没有在ITAT的市场能力上下功夫。2007年ITAT投入800万冠名香港回归10周年的“同一首歌”。这一年ITAT花了8000万人民币用于市场推广，而2008年的预算这是2亿元。当年欧通国凭借电视广告令金盾西服一炮而红，因此在再次创业时，在电视上尝到甜头的欧通国希望借此塑造品牌。
不过现在的消费者已非当年的消费者，上世纪90年代初国内鲜有品牌服装，媒体资源也很稀缺，因此广告效果明显。如今媒体资源相对过剩，而且国际大品牌大量涌入中国，在内需增长的大背景下，ITAT销售的大量不知名的服装品牌根本难以抓获消费者。
为了解决次商圈客流量稀少的问题，ITAT的策略是引导消费者购买会员卡，以会员价优惠的形式增加消费者黏度，目前ITAT已经有2600万会员，但是维护却非常初级，并没有对会员需求、会员数据进行深度分析和挖掘，难以为企业营销提供强有力的支持。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（10）
欧通国甚至亲自出马，谈下了英国上市公司Sports Direct（简称SD）旗下品牌的中国代理权，他认为企业的发展是一个渐进的过程，渠道的力量大了后，才能逐渐吸引大品牌进入。
ITAT也并没有忽略服务质量，甚至是国内鲜见的高质量服务的连锁零售企业，至今在其会员店里都提供免费午餐和饮料等服务。如果你进入ITAT的门店，几乎每个售货员都笑容可掬。
但是，缺乏具有吸引力的产品，缺乏汇聚人气的商业地点，缺乏培养顾客忠诚度的有效策略，都是ITAT的软肋。加之在快速的扩张下，ITAT的管理能力也更加薄弱，员工很难把精力放到做好销售上。
ITAT只是以符合未来商业趋势的特质搭建了一个开放型的平台，然而对于平台自身核心能力的优化，ITAT缺失了，这却是轻公司最重的地方。
这一切，令ITAT与对供应商以及地产物业商许下的美好愿景背道而驰。
成功的“轻”浪潮
PPG和ITAT这两家企业，它们在这几年间所走过的路，是中国所有的轻公司追随者们都值得铭记的经典商业案例，也是任何一家希望在互联网时代获得成功的企业的有益参考。
尽管PPG和ITAT倒下了，但是它们却引爆了“轻”的商业理念。继它们之后，各行业都有一批企业投入到“轻”的创新浪潮中，这些窜得飞快的轻公司们，在各自的行业里已经不是单枪匹马在战斗，而是以群体的力量出现，以更加鲜明的姿态挑战传统行业，从而形成一个群体商业现象。
比如PPG带领了30多家衬衫网站在服装业亮相——虽然有的已经垮了，但是整体势头猛烈，这一阵营最大的追随者——Vancl（凡客诚品）在2008年已经超越了PPG，年销售额达到了3亿元，它和其他衬衫销售网站一起，以团体的阵营和雅戈尔、杉杉们作战。
在钻石行业，钻石在线直销网站戴维尼等正在飞快地成长，从2006年创立以来，这家模仿美国Blue Nile（蓝色尼罗河，已在纳斯达克上市）模式的钻石直销网站在2008年的销售额已经突破1亿元。和戴维尼一个战壕的有九钻网、钻石小鸟等，它们的对手是我们熟知的传统首饰品牌谢瑞麟、周生生。
消费电子直销网站京东商城瞄准的是国美、苏宁和中关村，它的战友比比皆是，网上三好街、三全网、新蛋网……
那些重公司们，其实这只是去年以来业界对轻公司的另一极——拥有产业链多个价值层面的传统企业的称呼。这些传统企业通过资产投入、有机扩张或者并购等方式扩大规模，而不是像轻公司们一样通过组织企业外部的资源进行杠杆增长。过去的一年中他们也在培育轻的基因，纷纷投身到互联网渠道，比如宝洁、诺基亚、摩托罗拉、国美、苏宁、海尔、佐丹奴、报喜鸟、利群集团……
如果有时间，我们可以列出一个长长的名单，将各行业的轻公司们和正在变轻的重公司们一一列举。无论是轻公司也好，还是重公司的“轻”基因也好，它们的共同点都是紧紧地抓住客户，根据市场需求反向分配订单或者调配生产资源。
且慢，你也许会产生疑问，传统企业的第一宗旨不也是要抓住客户，然后再去分配订单或者调配生产资源么？没错，但是轻公司们通过互联网或者目录销售等轻资产渠道去抓住客户，再通过IT技术去反向匹配资源——或许这些资源并不是轻公司所自己拥有的，但是因为抓住了客户，使得轻公司们有足够的磁场将价值链各个层面的企业吸引在自己周围。IT技术和互联网在作为组织者的轻公司手里发扬光大，成为连接外包职能的企业的纽带。而那些变轻的重公司们，因为轻资产渠道这个轻的基因，惊喜地发现开拓了另一片天地。
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（11）
现在，我们来看看各行业的轻公司排头兵。它们无一不是通过非资本的手段，借资源进行杠杆发展。这些轻公司们以破坏者的姿态，解构既有的商业规则，用互联网和IT技术重构了新的商业法则。
消费电子行业：京东商城
在消费电子市场，京东商城犹如一个新物种，这家成立不到6年的垂直B2C平台，其发展如同坐上了高速列车，每年保持着300％~400％的盈利增长率，销售额由2006年的1000万元飙升到2007年的亿元，2008年则达到了14亿元。它的成长甚至引起了家电零售业巨头国美和苏宁的“不安”，苏宁电器CEO孙为民曾公开表示对京东商城的密切关注。要知道，要获得这个市场的规模，传统的模式是投资开店或者进行并购，苏宁推崇的是前者，从1990年创立至今，苏宁花了近20年时间，建立了800多家连锁店；国美则通过大规模并购的方式获得规模，确立市场龙头的地位。
尽管京东商城在两家家电零售巨鳄面前仍然是个“小人物”，但是其借助互联网的飞速成长却正在触动传统老大哥们的神经。
在创立京东商城之前，刘强东创立的公司曾是全国最大的光磁产品零售商，在全国开设了12�
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