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巅峰·马斯洛赋予伟大公司的魔力-第5部分
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的企业有了全新的认识。由于我们给他们带来的这种经历，因此他们对幸福生活酒店集团的责任就变得更为强烈。
当旧金山湾地区的服务业从悬崖边上失足落下时，你可以想象得到要取消这种非货币化福利，我们面临着多么大的压力。能提供带薪休假的酒店非常少，而且坦率地说，我不知道哪一家公司能够每隔3年提供1个月的假期。因此，为了坚持我们的立场，即这种独特的非货币化福利是非常重要的，我们定期与我们的某些酒店投资者和业主交流。幸运地是，我们有充分的能力让人相信这种非货币化福利能够挺过萧条期。我的想法非常简单：幸福生活酒店集团的休假制度是公司DNA的一个组成部分。
在许多雇员看来，“小恩小惠式的”福利不再是小恩小惠，他们把它视为薪酬体系的关键部分。在幸福生活酒店集团，我们努力在基本工资之外找到颇具创新的补偿方式。我们在网络公司快速发展的时期收购了旧金山最大的温泉水疗中心—颇负盛名的歌舞伎温泉水疗中心。我们收购它不仅仅是因为我们认为它是一项明智的酒店投资项目，而且还因为我们有意识地决定，通过拥有这个房地产项目，我们就能够向我们的雇员提供半价享受按摩服务和免费使用带有异国情调的日式浴池的额外福利。
同样，由于我们在这个地区经营的酒店在数量上超过了任何其他公司，因此为什么不能向我们的囊中羞涩的、没钱长途旅游的雇员提供免费的酒店房间呢？根据我在第2章叙述的内容，你了解到我们的一些酒店十分受外出旅行的音乐家的欢迎，因此，为什么不能（通过我们与城里的不同音乐会会场建立起来的关系）向我们的雇员免费提供门票没有售罄的音乐会的门票呢？你的公司可以向雇员提供哪些不易长久保存的、但有助于他们了解自己的薪酬体系的有价商品呢？例如，医药公司阿斯利康公司（AstraZeneca）向雇员提供免费的处方药。
薪酬创新之王可能要首推巴西塞姆科公司的CEO里卡多·塞姆勒了。他在自己写的《周末有7天》中描述了各种有趣的非货币化福利，如量身定制的保健计划，但尤其值得注意的有两种非货币化福利：
？高峰时间开设工商管理硕士班：每个星期一的下午6点，一组雇员集中在一起，以便有效地利用他们本来在圣保罗的交通高峰时段坐在汽车里打发的时间。人们可以在总部里听讲座和上课，而不是在路上浪费2个小时的时间。书包 网 。 想看书来
第4章 培养基本动机（6）
？早点退休：这项计划解决了这样一个实际问题，即当（年轻的）你最喜欢冒险，而且身体健康时，你没有钱去探险，但是当（年纪大的）你有钱了，又常常体力不支。通过这项计划，雇员可以从公司“购买到”尽早退休的资格。你今天可以降低你的工资和减少工作时间，并在今后的岁月里把它们偿还给公司。
对于你来说，一个巴西公司可能感觉上有点遥远？那么，看看安永公司吧，它是全球专业服务公司，在全世界有114 000名雇员，并形成了“以人为本”的文化。2005年，安永推出了一套完整的、以全新生活方式为导向的福利制度，包括永久性地在阵亡战士纪念日、国庆节和劳动节实施4天制周末假期。由于我们都在完全相同的时间有点傻乎乎地扑向高速公路和飞机来庆祝这几个周末，从而造成马路、机场和火车站出现拥挤的局面，因此这是一个绝妙的主意。这种非货币化福利使得安永的雇员可以真正地沉浸在漫长的周末里，不会在出游时因在同一时间与其他人挤在马路上而被搞得心烦意乱。
为了避免竞争对手安永抢了自己的风头，普华永道每年2次在全公司实施关门歇业计划，以保证人们能够真正地放下工作休息。普华永道在圣诞节期间提供大约10天的休息时间，在国庆节期间提供4~5天的休息时间，从而使其雇员能以平和的心态认识到，休息一段时间不意味着他们会错过重要的会议，或在返回工作岗位时收到同事如雨点般发来的数千封邮件。看到像安永和普华永道这样的竞争对手以竞争的态度确定谁是比较慈善的雇主，这难道不令人欢欣鼓舞吗？
非营利组织也善于听取雇员的意见。半岛栖息地人道组织（Peninsula Habitat for Humanity）设在加利福尼亚州圣马特奥市的办事处，就侧重于帮助雇员享受个人时间。这个非营利组织每月向全体雇员提供200美元的津贴，称之为“生活质量”福利。通过选择这项福利，雇员有资格报销健身俱乐部会费、上瑜伽课的费用、在家里上网的费用或获得任何其他适合于自己的、有利于保健或生活方式的福利。执行董事玛丽·博顿在思索这项福利的年化价值时说：“如果你说它是
2 400美元，这真像抢张三的钱给李四。但是，这代表的是一种姿态，因为它告诉人们，组织关心他们的生活质量。他们会彼此提醒对方想到这项福利。他们说：‘哦，你可以用你的生活质量福利报销上课或按摩的费用。’它本身没有什么引人注目的，但所有点滴小事汇聚在一起，就让人刮目相看。”
美国著名点心生产商克里夫巴尔公司（Clif Bar）的创始人兼CEO 加里·埃里克森在《举起撬棒》中提到了独特的非货币化福利，包括在工作现场免费提供给个人使用的洗衣机和烘干机，发型师在工作现场给雇员提供美容美发服务，以及负责取车和把车送回雇员停车场的汽车设计师。谁有时间在下班后处理这些琐事呢？克里夫巴尔公司敏锐地发现，当公司帮助和支持雇员处理不可避免地堆积在一起的生活琐事时，他们的压力减轻了。
拥有极高声望的纽柯钢铁公司（Nucor）每年按每个孩子2 000美元的标准向所有工人（但不是高管级雇员）提供教育津贴，作为每个孩子在上完高中后在4年间继续接受教育的经费。
巅峰处方
你的公司如何更好地处理雇员的薪酬需求？你确信这些基本需求得到满足了吗？哪些公司是你可以效仿的呢？问问你自己和你的上级或同事，然后思考以下巅峰处方：
1。 确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗？同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。
2。 问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢？”你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。
3。 以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。
第4章 培养基本动机（7）
4。 通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10％，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20％~25％。你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
5。 搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢？木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。
6。 让高管们组成1个团队（其中包括你的级别最高的人力资源主管），并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的激励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。
对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要的意义。据报道，好事多公司的雇员流动率是沃尔玛的1/5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。与沃尔玛相比，好事多公司为雇员设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务和雇员明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80％的雇员享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢？享受卫生保健福利的雇员不足一半，而享受这项福利的雇员平均需支付33％的费用。在好事多公司，雇员的偷窃率是行业平均值的1/10，从而使得公司每年节省数百万美元，这让你感到惊讶吗？
虽然要满足雇员（和被剥夺工资的CEO们）的基本需求，金钱显然是必不可少的，但当人们在公司中的级别越来越高时，作为排他性动机，金钱总是会变得越来越不重要。随着收入的增加，使人们产生动机的因素也在增加。即使当金钱似乎是某个重权在握的管理者的主要激励因素时，它也常常只是一种符号，象征着我们在金字塔的更高层次上所看到的某些东西。我们都亲眼目睹过某些人如何地花钱，他们试图买到尊重、归属感，而且令人感到悲哀的是，他们要买的甚至是爱。因此，我们接下来审视一下这个需求金字塔的第2层：促使雇员产生忠诚感的认可需求。
第5章 培养忠诚感（1）
薪酬是权利；认可是馈赠。
—哈佛大学教授及作家罗萨贝斯·莫丝·坎特
在20世纪90年代中后期，一部以俏皮话的形式处处体现出哲理的电视剧深受观众的欢迎，即使没有在会议室里引发讨论，它也成为上班族中午吃饭时谈论的话题。波士顿的青年律师艾丽·麦克贝尔（Ally McBeal）是一个穿着超短裙、整天忧心忡忡的高挑美女，她经常语出惊人，如“男人就像口香糖，嚼完之后，他们就索然无味；我们是女人，我们的生活遵循双重标准。”
如果你喜欢看这部电视剧，你可能记得艾丽的治疗师告诉她说：“你需要一首主题曲。某种你可以在心里播放的东西，它会让你感觉好一些。”因此，艾丽和她的治疗师开始寻找完美的主题曲（带有底特律的节奏），以便帮助艾丽度过每一个日日夜夜。其中，在白天，她是感到重重压力的律师，而在晚上，她是带有浪漫情调、面临挑战的单身女孩。
在幸福生活酒店集团，我们认为如果主题曲对艾丽有效，那么它可能对我们也有效。我们没有创作出期望全体雇员都会唱的主题曲或某种激情澎湃的欢呼声，但我们的确找到了一本有助于我们界定企业精神的主题书籍。我向雇员们分发了许多本儿童书籍《小火车做到了》（The Little Engine That Could），以便让他们知道，我非常欣赏他们的“我做得到”的工作态度。我们从市场矩阵公司（Market Metrix）学到的东西是让我们想到这种态度的部分原因，该公司负责向我们提供有关雇员和顾客的满意度报告。他们发现我们的客人成为回头客的可能性，最主要取决于客人的这样一种感觉，即客人是否认为我们的雇员在向他们提供服务时体现出“我做得到”的工作态度。
你可能记得《小火车做到了》讲的是一列超额完成任务的小火车被强行征用，试图把孩子们的玩具运过山去。出乎每一个人的预料，这个蓝色的小机器完成了这个任务，它不断地提醒自己：“我想我做得到……我想我做得到……我想我做得到……”虽然这句话看上去非常简单和有点感情用事，但其中体现出的乐观和机智的讯息，与幸福生活酒店集团的历史和声誉形成了非常好的共鸣，而我们就像《圣经》里的大卫一样，在巨人林立的服务业里拼死挣扎。但是，弱者发出的这种开朗的讯息也是我们许多的雇员在本性上的写照，他们很多都是移民，而且都是没有接受过高等教育的劳动者。他们中的许多人克服各种不利的条件来到美国，并在世界上物价最昂贵的地区之一勉强糊口度日。公司的CEO亲自向客房服务员赠送这本书，并在内页上题写个性化的内容，这个事实使得我们可以以比较平易近人的方式对他们表示认可。另外，这名雇员在回家以后可以把这件事情告诉给家里人。我们认为，这比某些挂在墙上的陈腐的和具有约束力的牌匾有意义得多。
我将永远不会忘记吉尔·普蕾蒙斯写给我的感谢信，她是我们的盖勒瑞公园酒店的销售主管。虽然酒店的装修工程不断地被延期，但她在销售上表现出了坚持不懈的意志。为了表彰她所做的贡献，我们当着幸福生活酒店集团的所有销售人员的面，向她赠予了这本书。在吉尔给我的感谢信中，她写道：“能在销售会议上获得这本书和得到认可，我对您表示由衷地感激。对于这种礼遇，我无法用语言形容我的感激之情。我的祖父曾是铁路工程师，这本书始终是伴随我成长的最爱。”我敢打赌，与我们可能随意发给她的任何现金奖励相比，那本书更有价值。
马斯洛非常钦佩心理学家兼哲学家威廉·詹姆斯（William James），后者去世的时候，马斯洛差不多刚出生。詹姆斯曾经写道：“人类最深层次的愿望是渴望得到重视。”当饥饿的身体对食物的需求得到满足后，人们最敏锐地感觉到的饥饿感是对认可的渴望，与这种渴望相对应的是马斯洛需求层次理论中的社交与尊重需求。
吉尔的感谢信让我认识到，对别人予以认可就像别人接受认可那样有价值，特别是当你意识到它对于接受者来说多么有意义时。每一名CEO在开始接手领导公司的新工作时，都应该领到一件印有詹姆斯名言的T恤衫。大多数组织深陷于有形的薪酬问题上不能自拔，以至于他们忘记了真正让雇员感到被认可，是保持较低的雇员流动率和较高的生产力的好办法之一。具有讽刺意味的是，薪酬花钱不少，然而其实只满足了基本需求，而认可是一种廉价的礼物，在满足雇员的更高层次的需求上，能以最少的钱创造出巨大的效果。那么，大多数公司为什么把绝大多数时间用在关注雇员需求金字塔的底层上呢？
第5章 培养忠诚感（2）
市值达数十亿美元的玫琳凯化妆品公司的创始人玛丽·凯·阿什（Mary Kay Ash），经常用标志性的粉红色凯迪拉克轿车奖励最优秀的销售人员，对他们的工作予以认可。虽然这件事最让玛丽·凯出名，但事实是，这个位于得克萨斯的公司之所以能崛起，之所以能如日中天，离不开她所倡导的“以赞美之词鼓励人们成功”的态度。她建议她的经理们：“假装你遇到的每一个人都在脖子上留下了一个标记，即‘让我感到我很重要。’照此去做，你不仅会在销售上取得成功，而且还会在生活中取得成功。”
要是玛丽·凯以前当过我的第一个老板麦克的老师，那该有多好。在14岁时，我曾在麦当劳工作过6个星期，麦克是我的上司。麦克让我了解到什么是雇员的忠诚感（或缺乏忠诚），我后来在拜读《首先，打破一切常规：世界上最优秀的经理在哪些方面做得与众不同》时对这种东西有了清晰的认识。既是作家，又担任盖洛普咨询公司主管的马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）与科特·考夫曼（Curt Coffman）调查了400多个公司的8万名经理，并发现了一条不言而喻的真理：“雇员进入公司工作，但他们与经理保持距离。”我进入麦当劳工作，但与麦克保持距离。2006年，14 000 名工人接受了一项调查，其中65％的雇员目前正在考虑其他公司提供的就业机会，因此世界上肯定有许许多多像麦克这样的人。
盖洛普的工作人员发现，在雇员的生产力与忠诚感上，最重要的变数不是工资、非货币化福利、货币化福利或工作环境，而是雇员与直属领导之间的关系。正如白金汉与考夫曼在《快速公司》（Fast pany）中描述的那样：“人们最希望上级带给他们的与孩子们最希望家长带给他们的是一回事：即提出明确的和始终如一的期望、关心他们、重视他们所独有的素质、鼓励与支持他们成长与发展。”事实上，他们发现让工作场所显现出强大生命力的12项关键性决定因素当中，作用最大的6项都与雇员及其老板有关，例如“上个星期，雇员得到过认可吗？”或“上级看起来好像把雇员当作人来关心吗？”
我最喜欢的消遣之一是走进一家不熟悉的酒店，坐在大堂里不走，只是想感觉一下雇员们的默契程度。通过雇员们无形中贴在前额上的成绩单，以及雇员与客人、雇员与雇员的交流，我通常可以感觉到这个酒店是否有一个优秀的雇主（或更明确地说，是否有一名优秀的总经理）。有时候，我会正好注意到挂在大堂墙壁上的、各个酒店普遍都有的“本月最佳雇员”的牌子，已经有好几个月没有更新了。如果你具有敏锐的观察力，你不必依靠公司一年只实施一两次的工作环境或雇员满意度调查，就能确定你的雇员是否全身心地投入到工作当中去。
我欢迎你到幸福生活酒店集团的某一个企业进行考察。虽然我们不是非常完美，但你可能会体验到我们的认可文化所结出的硕果。当经济萎靡不振时，我们被一连串无情的坏消息包围着。为了应对这种局面，我们的首席人事主管简·霍华德和我们的执行委员会的其他成员想方设法创造好消息，或至少让我们的雇员形成良好的默契感。我们采取的某些措施是非常简单的，而且已成为习惯性的做法，如总裁杰克·肯尼每周打电话给8~10名雇员，祝他们生日快乐，或在他们为公司工作几年后，在周年纪念日向他们表示祝贺。
在经济萎靡不振时，我们鼓励我们的每一个酒店创造出自己独一无二的认可制度。我们让经理们认识到，当疲软的经济慢慢地灌输大量恐惧心理时，在认可制度如何培育出有效的友好关系上，它是“不断给予的礼物”。例如，在我们按成本价定价的卡尔顿酒店，雇员与客户的满意度在某些项目上，在旧金山湾地区的所有酒店中是得分最高的，他们开始从小事做起，如在新雇员的入职培训会上要求他们填写《我的个人爱好表》（最喜欢的糖果、音乐风格或图书体裁等）。在采取这样的措施后，如果我们在卡尔顿酒店的管理团队想对雇员所做的工作表示认可，他们就可以向这些雇员提供个性化的奖励。
第5章 培养忠诚感（3）
我们的执行团队认识到，真正实行和落实认可文化的公司一定会从上至下地体现出这种文化。我们对这个问题的态度是非常认真的，以至于我们公司的执行委员会（简称“执委会”）每周与公司中15个最重要部门的负责人开会时，改变了结束会议的方式。按照惯例，在每一次会议的接近尾声时，执委会的每一个成员都有机会用1分钟的时间，说说在公司中谁应得到额外的认可和为什么。这个人可能是某个应接服务员，他在电梯出现故障时爬了几十级楼梯，把一个德国旅游团的几十件行李抬了上去；或者可能是某个前台接待员，她在下班后跑到机场送还客人遗忘的行李；我们甚至还有这样一名雇员，在即将去中国度假前，他提出要将我们最近接待的一名香港客人遗忘的个人物品物归原主。这些故事通常都是非常简单的，但很感人。在每一个故事的最后，来自不同部门的执委会成员会自愿地亲自给雇员打电话、发电子邮件或去看望他们，告诉他们，他们所做的工作有多么了不起。
这个制度化的、微不足道的程序安排可以在任何规模的公司中实施，但由于我们经过发展，雇员已经超过了2 500名，因此它对幸福生活酒店集团尤其具有重大意义。它不仅能让公司的高管想起谁在一线干活，而且还有助于我们以快乐的心情对待我们现在从事的事业。另外，任何快速发展的公司都会认识到，经常锻炼这块认可“肌肉”，将有助于打破各个部门之间形成的隔阂。技术部门的负责人会给入职时间相对较短的酒店销售人员打电话，祝贺他与第一个顾客签订销售合同，这时这种行为传达了这样一个讯息，即在这方面，我们都是站在一起的。有关的消息从本部门负责人的嘴里传出去，让这位销售人员感到这对于公司的高管们来说非常重要。
为什么认可具有支配作用
哪些是公司在认可制度上实施的、具有战略意义的最佳方法呢？首先，他们接受了畅销书作者鲍勃·纳尔逊的建议，即“你给予多少奖励，你获得的回报就会有多少。”如果你想了解一个公司真正重视的是什么，不要仅仅浏览他们挂在墙上的、有关使命的章程，更需要了解他们已经形成制度化的认可活动，以及这些方案如何与公司的财务和战略目标关联在一起。伟大的公司在人们为什么要受到奖励与组织优先考虑的事情之间，建立了一条清晰的联系纽带。
许多统计数据强有力地证明，认可制度在工作场所中有多么的重要。理查德·巴雷特在他的《解放公司的灵魂》中援引了一项研究计划的有关数据，而根据这个研究计划的结果，在影响公司财务绩效的可变因素中，大约40％的因素归结为某些非常简单的事情，如雇员在工作场所中的满意度。此外，在影响雇员的满意度的可变因素中，几乎70％的因素与雇员和经理之间的关系有关。巴雷特还援引了另一项研究计划的数据，而有关结果显示，受到激励的雇员在生产力上比一般性动机的雇员高52％~127％。根据艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿在《胡萝卜管理法》中援引的一个研究项目，在认可雇员的工作上制定了对策的公司所实现的股东回报，是没有制定这种对策的公司的2倍。
达维塔公司（DaVita）是一个市值达50亿美元的公司，致力于经营世界上最好的肾脏透析中心。由于他们在美国拥有几乎1300个透析中心，因此CEO肯特·瑟瑞认识到，雇员必须清晰地了解公司的目标，否则总部认为重要的东西就不会被在现场工作的2 800名“队友”所接受，这是一个非常严重的危险。当瑟瑞于1999年加入公司时，达维塔公司在财务上出了问题，而且没有一套规定了公司运营模式的核心价值观。瑟瑞要求雇员帮助公司制定7项核心价值观。从此以后，瑟瑞和其他高管每隔6~8个星期就给所有帮助公司制定核心价值观的800名负责人打电话，并向他们提出这样的问题：“有什么证据表明我们正在实施和保持我们的核心价值观？”在公司一年一度的颁奖典礼上，瑟瑞给在每一项价值观上都成为最佳楷模的透析中心颁奖，而其中的每一个透析中心派出的代表团不远万里飞到这里领奖（和领取他们发言的视频资料，以便回去后与同事们分享其中的精彩瞬间）。 电子书 分享网站
第5章 培养忠诚感（4）
达维塔的经营模式在许多方面与幸福生活酒店集团的经营模式非常相似。一般来说，雇员基本上都没有受过高等教育。90％的雇员直接面向顾客提供服务，由于负责操作的雇员很少出现马马虎虎的现象，因此雇员的出勤率是透析中心成功的关键要素。为了使得面向雇员的认可机制符合公司最大限度地降低旷工率的目标，达维塔设置了“我们在这里”奖，每年在全公司范围内表彰出勤率达标的雇员。这些可以信赖的队友在这一年的每一天都准时上班，他们每一个人的姓名因此被印在帽子里。公司每隔6个月随机地选择50名出勤率达标的雇员，以1 000美元奖金的形式对他们的工作予以认可，由公司的高管（副总裁或更高级别的领导）在他们的透析中心给他们颁奖。自从开始实施这项认可活动后，达维塔向1 200名雇员发放了120多万美元的奖金，而且该公司在竞争对手中迄今为止是旷工率最低的。另外，由于该公司制定了这些独特的、各种各样的认可活动，他们的雇员流动率下降了一半。
你们公司内部实施的哪些认可活动能够让雇员的行动与公司的目标保持一致呢？
培育认可文化
最好的认可制度不只包括面向全公司实施的正式措施，伟大的公司更会教育和要求他们的经理们，面向下属提供一对一的、正式和非正式的反馈机制，以强化雇员对企业目标的认识。
非正式的认可制度往往是工作场所里最普遍的认可方式，包括各种行为，如亲自或以电子邮件的形式提供实质性的反馈，或自发地向某个雇员赠送小礼品，以示感谢。由于这种形式是瞬间发生的，具有个性化的特点，是经常发生的，而且不局限于老板或雇员，也可以发生在同事与同事之间，因此它具有非常强大的作用。正式的认可方式包括年度颁奖典礼、每月最佳雇员俱乐部或上级针对下级的绩效评估等计划。得到恰当执行的正式的认可活动，有助于公司公开地阐述自己的价值观和目标，并且有助于受到认可的雇员得到整个公司的承认。
培育出“认可文化”的公司往往既重视正式的认可机制，也重视非正式的认可手段，而大力重视正式的认可机制、但缺乏非正式的认可手段的公司，代表的则是一种比较“传统的认可文化”。这些传统的认可文化常常体现出一点家�
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