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巅峰·马斯洛赋予伟大公司的魔力-第4部分
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第3章 关系真理（4）
图3…1 关系真理第1条：雇员需求金字塔
联邦快递董事会主席兼CEO弗雷德里克·史密斯对这个金字塔的塔尖做了总结：“我们认为我们推销的是货运业务，其实我们事实上推销的是平和的心态。”对于明确扮演什么角色和谁是服务对象，大多数公司的目标太短浅了。他们确实很少去挖掘和满足顾客的没有被认识到的需求。相反，他们最多组建焦点小组，以听取客户有意识地提出的要求。但是，像苹果和哈雷戴维森这样已经做得非常成功的偶像级品牌，却给顾客带来了自我实现的体验。
如果企业没有资金来源，雇员或顾客就不存在。这条关系真理解决的是一个公司做哪些事情才能满足投资者的需求（见图3…3）。我们中的许多人认为投资者的唯一需求是赚大量的钱。投资者希望安全地获得巨额投资回报，这无疑是他们的基本前提。为了便于实现这个目标，他们需要与公司的管理者或与创办企业的企业家结成交易上的同盟。设定平行的目标将培养信任感。
图3…2 关系真理第2条：顾客需求金字塔
然而，只是为了特定的投资项目而在关键目标上结成同盟，因此建立出的关系是一种短期的交易关系。越过这个基本的生存层，就意味着他们想建立一种合作的伙伴关系，其中的企业家或公司及其投资者，视这种关系为他们在一起做生意的核心，而与之形成鲜明对照的是把这种交易或商业行为视为让这种关系保持活力的黏合剂。投资者对使用资金的人抱有根深蒂固的信心，而且他们之间还很可能建立了密切的个人关系，而这种观点就是关系上的同盟的核心。在这个层次上，投资者的社交需求和尊重需求可能得到了满足。最后，在投资者需求金字塔的塔尖上是蜕变，即投资活动在影响世界的过程中可能具有的意义。自我实现的投资者在他们的投资活动中看到了可以流传后世的遗产，无论这种遗产是以什么形式出现的，例如让某个行业发生翻天覆地变化的新产品在某些方面取得的突破性进展，或公司所从事的事业产生了肩负起社会责任的成果，或这种投资活动和投资者的投资计划如何有助于他们与刚刚崭露头角的企业家建立一种良师益友型关系，这样他们可以充分地发挥自己的潜力。当投资者以这种方式进行投资时，他们就体验到了主人翁的自豪感。
图3…3 关系真理第3条：投资者需求金字塔
金字塔的力量
在这些金字塔中，每一个都是由位于底层的有形要素向塔尖上的无形要素发展的，就像需求层次理论从食物、水和睡觉发展到自我实现的巅峰体验一样，这就是它们的共同点。无论是灵感，还是狂热的热情，或是主人翁的自豪感，你会发现位于金字塔的塔尖上的都是有意义的。
金字塔是对不同于阶梯或某些其他几何形状的发展进程的有效比喻。金字塔越到顶端越窄，这似乎在暗示人们爬得越高，挑战性就越大。当然，传统的公司金字塔表明，狭窄的塔尖意味着管理公司的只能是一小部分人（希望狭窄的塔尖不代表着位于塔尖上的人在心理上的特性）。
在这3个金字塔中，每一个金字塔都有位于底部的生存层、以成功为目标的中间层和位于塔尖上的蜕变层。如果不关注生理需求而把所有时间用在自我实现上，人类是无法生存的。例如，一些非营利组织将雇员的全部体验放在对在工作场所中形成的意义的认识上，但由于它们提供的工资不够付房租的，因此它们存在雇员流失的风险。同样，有些十分具有创意的创业企业把注意力过多地放在想象顾客的没有被认识到的需求上，它们也存在忽略客户的基本期望的风险。
但实际情况是，大多数公司面临截然相反的问题。它们把过多的时间消耗在这3个金字塔的底层上，以为动机被适度地激发出来的雇员、几乎无法感到满意的顾客和以交易为目的的投资者会让它们摇身一变，成为行业的领先者。蜕变发生在金字塔的塔尖上，并从塔尖开始锐减。空前的忠诚感来源于我们能够为我们的雇员、顾客和投资者带来的巅峰体验。凭直觉，我总是认为，人们在商业社会里能够记住的不是平凡的日常琐事，培养终身的灵感、狂热的热情和主人翁的自豪感的，是巅峰体验，持久的印象来源于巅峰体验。但是现在，我的这种认识完全只是建立在经验基础上。
这些关系真理是给关系添加的魔力，使得星巴克和Google等形形色色的公司取得了成功。这3个金字塔将使你有机会在公司内部就如何处理雇员、顾客和投资者的自我实现需求展开对话。大多数企业领导者希望以新的方式思考他们的主要利益集团。关系真理提供了一种将无形变得更有形的语言。
我们中的大多数人在一生中都把注意力放在事物现在的状态上，而马斯洛早已提醒我们去关注事物可能的状态。这种蜕变的观点既对公司有重大意义，也对个人有重大意义。马斯洛指出，他认为在改造世界上，公司可能会发挥非常重大的作用，他曾写道：“这是最简单的说法，即通过恰当地管理人类的职业生涯、管理他们的谋生手段，他们及世界的状况就会得到改善，在这个意义上，这是乌托邦式的或革命性的手段。”
对于我来说，关系真理是天赐的，它证明我不需要成为“最伟大的领导者”，试图独自解决所有的组织问题，而可以让我们极具天赋的经理们和高管们讨论我们该如何处理雇员、顾客和投资者的真正动机。我们的雇员越是认同和理解这些动机，他们就越容易感觉到他们被赋予了解决问题的能力。
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第4章 培养基本动机（1）
金钱不是生活中最重要的事情，但它理所当然地类似于氧气，是必不可少的。
—作家及激励大师齐格·金克拉
在童年时代，我有一项奥运会运动员般的天赋—把我和一群孩子扔进后院的游泳池中，我屏住气在水下待的时间比他们中的任何人都长。我总是要求和我的伙伴们比赛，“吸一大口气”，然后潜入水中，看着他们脸色稍微变青，在水下呆了半分钟后就冲出了水面。我不记得我在什么时候发现奥运会不会给这种绝技颁发奖牌—而且，只有魔术师和疯子在长大后才会做这种事情。
作为一个成人，我逐渐认识到许多企业家因经营的需要而停止领工资时，他们也会“吸一大口气”。2001年4月，我不再领工资，我认为这可能只是暂时的，因为一旦网络公司破裂的泡沫离我们逐渐远去，旧金山酒店的入住率就又会开始回升。但我错了：萧条的旅游业让旧金山的酒店业苦不堪言，漫长的等待使得这种我在年轻时玩的“吸一大口气”的游戏看上去就像它所具有的特点那样：没有任何意义。
在随后几年里，我痛苦地注意到我的雇员和我自己在雇员需求金字塔上的基本需求。我们的收入减少了，我们的纯收入也降低了。在“9·11”后不久，我们就需要盘算盘算了。随着淡季在冬天里向我们走来，作为一个公司，我们生存的唯一方式是削减工资总额。我们准备从哪里入手呢？下岗？降低应接服务员和客房服务员的工资吗？或者，我们准备采取不同的方式，以便对少数几个CEO似乎要解决的某些问题表示认可吗？如果强硬地推行这种措施，最承受不了削减工资总额造成的打击的是处于薪酬金字塔底层的人。因此，我宁愿继续“吸一大口气”，不领工资，并说服我的高管们在至少2年的时间里降薪10％。我们所有按月领取工资的雇员（他们挣的一般都比我们的小时工多）都接受冻结2年工资的方案。
由于我在长达3年半的时间里没有领一分钱薪水，因此我要面对自己的基本需求。我取出了退休储蓄里的所有的钱，用以按月支付我为房子申请的两份抵押贷款（在经济衰退的初期，我又申请了一份抵押贷款），而且我把我所拥有的一切都用于弥补幸福生活酒店集团以及我们拥有的酒店的现金亏损。公司以外的人可能感觉我很富有，但对于许多房地产企业家来说，我的经历在经济衰退时期不是绝无仅有的：资产很多，现金很少。
可能最重要的是，完全破产和不得不向朋友借钱的经历，让我重新开始认同和理解只能靠工资生活的劳动者们每天面临的难题。位于传统的公司等级制度最上层的我们，往往认为我们之所以能够挣很多钱，是因为我们的工作是那么的充满压力，但是我可以告诉你，那些在等级制度底层的人经历的是一种大多数CEO甚至无法想象得到的、“只是勉强度日”的压力。
虽然新闻标题里充斥着上市公司的CEO拿到数百万美元奖金而背后的雇员们艰难度日的新闻，但我的经历也不是独一无二的。许多企业领导者，特别是企业家，都面临着这些艰难的选择。如果你是一个信奉因果关系的资本家，有兴趣长期保持企业对雇员充分的信任感，那么在最困难的时期，你的选择是正确的，而且你认为收入最少的雇员应该得到最大的支持。
美国广播记者爱德华·默罗（Edward R。 Murrow）曾经说过：“我们最终看到的是朦朦胧胧的东西，我们需要更长的时间才能完全看清楚。”朋友，这就是我这个行业的真实写照！为什么酒店对衣架的重视甚于对雇员的重视？在把衣架牢固地挂在衣橱的晾衣竿方面，酒店业的船长们表现得比抓牢雇员更充满智慧。一般酒店的雇员流动率是每年75％~100％，这真是令人感到尴尬。但我可以自豪地说，幸福生活酒店集团的流动率在25％左右，其中的部分原因是我们非常重视公司里的“人的问题”。
四季酒店度假村集团（Four Season Hotels and Resorts） 的创始人兼CEO伊萨督·夏柏（Isadore Sharp）说：“在服务的设计上，要帮助忙忙碌碌的人们安排他们大部分宝贵的时间是非常具有挑战性的。由于我们不能提前检查或取样，因此生产与消费是同时进行的。提供服务的瞬间决定着公司的成败，声誉在此时得到认可或否定。在我们这个行业，结果通常取决于一线雇员：门卫、应接服务员、侍者、客房服务员，他们是工资最低的人，而且在许多公司中，他们常常是能动性最差的。这些一线雇员代表着我们提供给顾客的产品，从最现实的意义上讲，他们就是产品。”酒店的老板们耗费巨资建设标志性建筑，使他们的有形产品具有差别化的特征，然而，他们很少投入时间或资金去研究在雇员的身上投入什么东西可以带给他们竞争优势。
第4章 培养基本动机（2）
雇员需求金字塔的底层
虽然雇员需求金字塔的底层是金钱，但是我们需要考察的不只是工资的多少，而是需要更广泛地研究它。在向蓝领或白领阶层支付具有竞争力的基本工资上，大多数公司的认识都很有限。因此，当涉及到你的工资标准时，你和竞争对手之间很可能没有非常大的差别。因此，作为第一步，你只需要问问你自己，你支付的基本工资是否足以让雇员感到他们的生存需求得到了满足。正如马斯洛说的那样，如果你的雇员填不饱肚子，而且还要担心如何支付租金，他们就无法关注更高层次的需求。
美国的大多数蓝领或白领雇员认为，他们的工资足以支付租金，因此作为雇员眼中的雇主，让你与众不同的其实是有形和无形的福利待遇。记住了这一点，在此讨论金钱的时候，你就知道我将谈到完整的薪酬体系，而我的大多数见解都与之有关。
作为小时工雇员占85％、位于美国物价似乎最昂贵地区的公司的CEO，我知道薪酬对于我们的雇员是非常重要的。在90年代后期，我们经常遇到在旧金山（经济发达，失业率只有1％）网罗人才的网络公司“像摘樱桃一样挑选”我们的雇员，正是这个原因，在服务业陷入低迷之际，在重新认识马斯洛之前，我事实上就已经开始思考这个金钱…认可…意义的需求金字塔了。我记得有一个雇员担任前台接待员（我们称前台办事员为“接待员”，是因为这可以更好地说明他们的职责），每小时挣12美元。有一个新成立的、拥有大量现金的网络公司给她开出了年薪5万美元的待遇，邀请她加入客户服务电话接待部门。这名雇员打电话给我，几乎是哭着为准备离开公司而向我道歉，但在她告诉我她的苦恼后，即她想用她的工资实现收支的平衡，我立即对她的决定完全表示同情。
在网络公司快速发展的时期，我们必须按照2倍的通货膨胀率提高我们的基本工资（房屋租赁的费用每年增加20％），设计独特的、工资之外带有薪酬性质的非货币化福利，并将我们的注意力放在满足认可和意义需求上—这些福利是非常有效的，它们有助于我们的雇员以良好的心态坚守工作岗位。我们热衷于听取雇员的意见，努力了解什么会使得他们更有可能留下来，同时不会打破公司的储钱罐。马斯洛认为你可以通过“抱怨和牢骚”学到很多东西，他承认：“人们总是满腹牢骚。”我们的幸福生活团队知道一旦我们开始听到“更高层次”的牢骚，如我们在“幸福生活大学”里上什么课或我们多长时间组织一次公司级的娱乐活动，我们就会帮助我们的雇员跳出需求金字塔论的
底层。
Google登上了巅峰
在日趋白领化的美国，我的公司及我们的行业是个例外。你的公司可能看上去更像Google，它是一个高科技公司，几乎没有陷于需求金字塔底层的雇员。Google是一个非常马斯洛化的公司。它支付的工资很具有竞争力，特别是在他们实施了股票发行和上市计划，并取得了轰动效应和获得了大量资金之后，但这不是吸引人们加入公司的原因。Google推出了一个非常激进的奖金分配计划，这样，不担任管理职务的雇员甚至也可以通过精英奖金的形式获得几乎与工资相当的奖金。但是在Google的雇员需求金字塔的底层，实现差别化的关键因素是他们提供的比较多的货币化与非货币化福利，如供应美味有机食品的免费自助餐厅、巨额折扣的按摩服务、免费的洗车服务等等。他们几乎把带有校园气氛的公司当成了管理完善的豪华度假村，Google的雇员就是客人。事实上，Google对其“客人”越好，他们可能停留的时间（工作的年头和每天工作的时间）就越长。
当我第一次走进Google位于硅谷的、带有校园气氛的总部（被称作“Google情结”）时，我感觉就像发现了香格里拉大学。这些拥有多元文化的雇员的平均年龄似乎是26岁左右。首先映入眼帘的是2个无极游泳池（endless pool），2个Google人正在池中逆着水流游泳。就在游泳池的远端，我看到一个沙滩排球场，穿得像沙滩男孩的技术人员正在上演一场激烈的2对2排球赛，这使我想起我在南加利福尼亚的老家。然后，我看到一个大型露天农产品市场，雇员可以在这里存放新鲜的农产品。在草坪上有几只狗四处闲逛，而Google的每一名雇员一边操作着自己的笔记本电脑，一边在阳光下高谈阔论。所有这些微不足道的非货币化福利有价值吗？显然是有的，这是因为如果你可以免费乘坐带有Wi…Fi无线上网装置的豪华大巴去上班，在整个校园里可以享受到免费的娱乐项目，在11个高档自助餐厅中的任意一个餐厅享受美食，可以免费接受5名值班医生的治疗，并可以放心地享受免费托儿服务，那么最后的结果是Google的雇员可以揣着80美元开始一周的工作，最后揣着同样的钱结束一周的工作。正如我的一位在Google上班的朋友说的那样：“对于我们来说，他们让生活变得简单化。”该公司甚至允许雇员无限期地休病假。
第4章 培养基本动机（3）
由于Google以不同寻常的方式对雇员表示认可（虽然这种福利实际上越过了需求金字塔第二层之间的过渡点，即从仅仅以薪酬为驱动力到让雇员感到得到认可），因此Google的Y理论意识（在第2章介绍过）一直延伸到这个金字塔的上面两层。他们允许这些聪明的、搞技术的家伙在自己选择的项目上投入20％的工作时间，从而体现出公司对雇员的极大信任。当然，Google独具特色的“不作恶”的经营理念有助于凸显人们所追求的意义。由于Google在勾画技术的未来上扮演着举足轻重的作用，因此他们的雇员感到自己是可以影响世界的。
事实上，几乎每一个Google人都可以背诵公司的宗旨，它就像一句咒语：“把世界的信息组织得井井有条，并使全人类都能获取和使用信息。”当2004年Google首次公开发行股票时，他们的上市文件包括创始人的致辞，其中的头两句话是：“Google不是传统意义上的公司。我们不想成为传统意义上的公司。”对此，他们感到非常自豪。让我们期待Google达到自我实现境界的方式，最终能成为商业社会的惯例。
比金钱更重要
最近的许多研究表明，大多数公司都自信地认为增加薪酬是留住雇员的最好办法。我不敢苟同。雇员从工作中获得的、有关价值的认识是非常复杂的。如果放弃工作上的朋友，或放弃风景如画的环境，或放弃自由支配时间的好处，或放弃与直属领导建立起来的轻松的关系，你会如何评价？在交界处，一旦雇员超越了基本需求的范畴，金钱就不是主要的激励因素。彼得·德鲁克说：“50年来，我们都知道金钱不足以激发人们履行职责。如果对金钱不满意，人们就会完全失去动力。然而，在金钱上得到满足主要是一个‘保健因素’。”
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）有关内在和外在福利的著名著作说明，金钱是不应被忽视的基础需求，特别是在低工资的行业。但他也写道：“问问人们在工作中什么让他们不开心，你会听到各种各样的回答，如讨厌的老板、工资低、工作环境让人感到不舒服或愚蠢的规章制度。管理得非常糟糕的环境因素让人感到很痛苦，而且肯定会让人丧失动力。但是，即使管理得非常好，它们也不会激励人们更努力地工作或在工作中变得更聪明。能够给人以动力的反而是令人感兴趣的工作、挑战和更大的责任。这些内在的因素满足了人们根深蒂固的、实现发展和建功立业的需求。”
哈雷戴维森公司的前任CEO里奇·提尔林克和他的内部顾问李·欧莱在《不仅仅是摩托车》（More Than a Motorcycle）中描述了他们如何将马斯洛和赫茨伯格的理论融入有效的薪酬体系中，而这种薪酬体系在20年前帮助公司在财富上实现了跳跃式发展：“在哈雷公司的薪酬体系理论与公司及其工人的实际情况之间存在着鸿沟。哈雷的下一个任务……是提出一种新的、与实际情况更好吻合的薪酬理论。”哈雷的高层领导团队在深入地讨论后，认识到有4个不可动摇的心理支柱决定着公司对薪酬政策的认识：
1。 在可能的情况下，让雇员有机会按照自己的想法做事。
2。 认识到工资和福利只是全部奖励与认可制度的一部分。
3。 无论雇员对薪酬是否感到满意，公平性都是其中不可分割的一部分：通过与其他公司的工人比较和与哈雷的其他雇员比较，体现出公平性。
4。 确保对哈雷雇员的奖励与认可符合公司的整体目标。
我们都可以从哈雷戴维森公司身上学到几件事。在美国的企业中，该公司的雇员现在是最忠诚的雇员之一。几年以前，我有幸成为他们公司正在考虑的新的开发项目的顾问。根据我的所见所闻，我可以断言，使得普通公司有别于伟大公司的最大因素是公司雇员的动机，而且他们就是体现出这条不言而喻的真理的杰出典范。哈雷戴维森公司深谙此道，他们通过调整薪酬与认可制度，使之既激励了雇员，又与公司的目标相吻合。
虽然可以用钱来付账，但金钱未必能买到快乐。在过去30年中，美国的真实收入增加了16％，而认为自己“非常快乐”的人从36％降到了29％。心理学家和作家马丁·塞利格曼在《真正的快乐》中写道：“我们的经济迅速地从财富经济转变为满足经济。”美国人追求的不只是多赚1块钱。就像个人有需求层次一样，国家也有。美国正飞速地沿着金字塔向上攀登，最终实施更加无形化的、满足人们的认可与意义需求的福利制度。我们将在随后的两章中了解到更多的内容。 txt小说上传分享
第4章 培养基本动机（4）
你的需求金字塔的基础有多么的稳固
要保证雇员需求金字塔有牢固的基础（即薪酬），保证雇员的基本需求得到满足，我们需要采取什么措施呢？金钱是一种有形的量尺，任何雇员都可以用它在你的公司与竞争对手之间做比较。但是，创造价值的方式也不胜枚举。在考虑薪酬体系时，比较多的雇主不能脱离他们支付给雇员的基本工资而向上看，其中的原因令人感到奇怪。
幸福生活酒店集团每年就工作环境进行2次调查，从而有助于我们了解如何在各个方面达到业内的平均水平，例如在薪酬和认可等方面。我们不仅比较工资，而且只要是我们作为一个组织所重视的东西，以及我们认为有助于让雇员总体上感到满意的东西，我们都会进行比较。通过对这些结果予以强烈的关注，我们实现了我们的目标，即在上次调查中，我们管理的90％的酒店在雇员的总体满意度方面超过了业内的平均水平，7％的酒店处于平均水平，仅有3％的酒店低于平均水平。
我们采用的最灵敏的、比较划算的基准检测工具是《财富》每年进行的“最佳雇主100强”调查，而这项调查活动是由理想工作场所研究所（Great Places to Work Institute）策划和实施的。我们每年都对雇员进行调查，就我们的薪酬体系、工作环境和文化提出详尽的问题。虽然我们仍然需要努力，才能达到100强的标准，但是我们的确收获了一组免费的数据，这些数据显示了我们的雇员在可信度、尊重、公平性、自豪感和友情等5个大的方面以及56个具体项目上的“信任指数”。我们可以用自己在不同的度量标准上的表现对比“100个最佳基准点”，如我们的雇员是否认为公司是一个“令人愉快的工作场所”或我们的人“在此付出努力的同时是否在工资上体现出公平性”。我们将这些结果归入不同的类别，如工种、性别、年龄、在公司服务年限、人种或种族以及兼职与全职等，这样我们就可以了解在公司内部是否还有一小部分人群需要予以更多的关注。
虽然我们获得的非公开的统计数字非常令人感兴趣，但如果任何管理者希望了解在薪酬体系创新上的更好办法，他们必须翻阅有关的年度报告（通常是1月份发布）。在翻阅这种年度报告时，你会了解到天木蓝（Timberland）公司的雇员获得3 000美元的补贴，用于购买混合动力汽车、礼来公司（Eli Lilly）允许怀孕的雇员在预产期前提前休息1个月，或者思马克公司（）可以100％报销学费，而学费的金额上不封顶。
由于基因泰克公司在2006年的调查中被评为第一名（Google于2007年取代基因泰克公司成为新的领头羊），而且他们都位于旧金山湾地区，因此我决定彻底地对他们进行研究，以便了解是什么使他们成为美国的最佳雇主。虽然一个市值达到几十亿美元、从事生物技术的跨国公司与一个地区性酒店公司似乎没有什么共同点，但是我们还是有了一些发现。基因泰克公司的前任人力资源主管告诉我，惠普公司浓厚的文化氛围所经历的发展历程对该公司的创始人产生了巨大的激励作用，以至于他们在创办企业时就努力提供“福利中的劳斯莱斯”。在这些福利（见《财富》发表的有关报告）中，大多数项目对于幸福生活酒店集团的预算来说有点奢侈，但让我印象最深刻的是，基因泰克提供给雇员的某些福利比劳斯莱斯更“大众”化，就像星期五下午大家在一起欢聚的欢乐场面（在后院里打开啤酒桶），几十年来，这已经形成了传统。
在2006年的“最佳雇主100强”评选结果中，最大的新闻是针对工作与生活的平衡而推出的带有薪酬性质的福利逐渐成为趋势。追溯到1999年，在入围的公司中，只有18家公司允许远程办公；而现在有79家。今天，81家公司压缩了工作天数，例如每周工作4天，每天工作10个小时，星期五休息；而7年前，只有25家公司这样做。从个人管家服务到可带回家的饭菜，任何能让雇员的生活变得更轻松一点的事情，许多公司都会予以重视。而且，他们完全应该这样。 txt小说上传分享
第4章 培养基本动机（5）
虽然美国在人均国内生产总值（GDP）上是世界上最高的，但当你按1小时的工作时间比较GDP时，情况就不是这样了—美国降到了第9位，比利时从第10位跃居第1位。有工作的美国人现在每年要比20年前平均多工作163个小时，而且人们才刚刚开始付出代价。
在我们这个快节奏的世界里，雇主在薪酬上可以给予雇员的最大礼物可能是休息的时间。在这个季节，按照多年来的惯例，如果按月领取工资的雇员（和某些小时工）每连续工作3年，幸福生活酒店集团就会向他们提供1个月的带薪假期。其中的逻辑非常简单。我们的主要业务—酒店—绝不会关门歇业，因此不是按照固定的8小时工作制上班的雇员，就会面临极大的、过度疲劳的风险。再加上，我们每天的业务是接待五湖四海的宾客，并与这些形形色色的人交朋友。我们的雇员开始认识这些宾客，听他们讲他们带有异国情调的家乡的故事，甚至与这些客人建立了笔友关系，而在这些宾客中，许多人每年休假4~8个星期（特别是来自欧洲的宾客）。因此，虽然长达一个月的休假背离传统，但它让我们的雇员有更多的机会到海外旅游，同时利用他们在酒店建立起来的国际关系，而如果你每年只有2个星期的假期，要到海外旅游是非常不方便的。
此外，由于在高收入的旧金山湾地区，对人才的竞争越来越激励，因此这种独特的非货币化福利有助于我们把某些在公司工作了很长时间的管理人员牢牢地抓在手里。当他们结束休假返回工作岗位时，他们的眼神是弥足珍贵的。他们回来时，精神面貌焕然一新，充满活力，而且常常对如何以不同的方式经营他们的企业有了全新的认识。由于我们给他们带来的这种经历，因此他们对幸福生活酒店集团的责任就变�
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