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我的IT五年-第9部分
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实际上部门需要提升的现有瓶颈问题是：新老同事的断层问题！老同事对产品知识还是有一定掌握程度的，不然也不可能有稳定的业绩。真正对产品知识掌握不牢靠的，是新人！部门的断层在于：部门里95％的业绩都是由老同事创造的，而新人的成长却很慢。如果能重新来过，我会让老同事复习产品知识为主，更多的是对谈单技巧进行巩固，及时发现老同事的典型单子中出现的问题，组织大家进行深层次讨论，解决他们迫切需要解决的实际问题。对新同事进行产品知识的巩固，谈单技巧由老同事带动。这样分层次管理，也许会让大家各取所需。只是当时我没有清醒地对他们区别对待，而是胡子眉毛一把抓。
后来总监和我分析当时的客观情况后，想想其实也可以理解。因为他们和部门在公司一直以老大自居，并没有觉得自己在业务上有什么欠缺。也就是说，他们当时认为自己有很好的谈单能力，产品知识的欠缺并没有给他们的业绩带来多大的障碍。而我没有去了解他们实际上需要的是什么，也就难怪他们不接受了。有了冲突他们连提都不跟我提，而是直接反映到总监那里，所以这个制度已经实行了一段时间后我才发现大家有意见。当我知道他们的意见以后，也不知道怎么去调整，立马说不再过产品知识关好像也不妥，只好告诉他们，愿意过产品的就过，不愿意过产品的也不勉强。但公开有意见的也就那么几个同事，其他同事也是敢怒不敢言，所以这个调整方案并没有起到什么实质性的作用。大家仍然勉强而为之地遵照执行，这为我以后在管理上不可避免地设置了障碍。
小感悟：在管理过程中主管往往会遇到一个问题：同样的管理方法在不同时期和不同的团队总是会出现不一样的效果。有的很有效，有的却收效甚微甚至无效。其实这不是方法本身有什么问题，重要的是不同的团队要有不同的方式，不管我们针对团队的问题采取什么样的方法，都需要经历“观察、沟通、实施、反馈”这样一个过程。这四个步骤无论我们运用在什么问题上一个都不能少。
避免经验主义，踏踏实实地把简单的事情重复地做好，也是管理好团队的关键之一。
第四章 对抗是团队关系的冷冻剂
部门对我的到来本身就有些抗拒，而我融入部门的工作又没有做到位，导致我后来的工作进行得异常艰难，原本很正常的工作由于缺乏双方的沟通和了解，同事关系一度变得很紧张。
部门曾经在全国拿过季度第一，作为奖励，总公司给部门配备了一台笔记本电脑，方便出去谈大客户时用，平时放在部门由经理使用保管。我接手部门之前，前任经理是把笔记本电脑敞开给大家用的，上班时间也总会有人用笔记本电脑做方案查资料。我接手以后，认为大家上网时间太多耽误了打电话，于是要求大家不要在上班时间过多使用电脑，但总发现有同事在我不在的时候坐在电脑面前就站不起来。为了控制大家的上网时间，我把笔记本设了锁定密码，这样我开会或者外出的时候大家也用不了了。以前笔记本电脑是锁在部门的柜子里，我认为这样太不安全就每天背回家（公司确实也发生过失窃事件）。这样一来部门的人对笔记本电脑的使用率大大降低了，当然也给大家带来了一些不便，我也没有在事前事后充分和大家沟通，总觉得他们能理解。而实际上大家私下认为我把笔记本电脑当做私有财物了，但它却是他们的业绩拼来的，我不过坐享其成而已。我们之间的误会就这么拉开了帷幕，人与人之间一旦有了误会又得不到及时消除，彼此之间就不会得到理解和信任了。
在青岛分公司工作期间，也许是环境的原因，也许是到了我自身该提升管理的时候，我的心态一直很失衡，失去了刚做管理时的激情和冲劲，也没有后来做管理时的平常心，这个瓶颈期竟然持续了两年。我的成长期也算够慢的了，呵呵……
在烟台分公司时，也曾经有同事和我发生过冲突，除了第一次我很不理智以外，其他时候我还是能化干戈为玉帛的。但在这个部门，面对同事的发难和冲撞，我却束手无策。
有段时间部门气氛十分低落和沉闷，大家都有些喘不过气来的感觉。一次我们在开晨会，我也忘了是因为什么事情，好像是我宣布了一个什么决定，大家都默不作声，然后有个同事突然蹦出一句话：
“我反对！”
我问他：
“你的理由呢？”
他说：
“没有理由，这样的会根本没意思！”
我立马觉得有些下不来台，声音不由得就抬高了：
“那什么会有意思呢？”
他突地站起身来说：
“还不如不开！”
情势已经越发紧张了，大家都纷纷拉住他，我不明白他缘何突然变得这么暴躁，平时他可不是一个爱出头的人啊！我气得说不出话来，他摆开众人的拉扯，头也不回地冲出会议室了。我站在原地，感觉走也不是，留也不是，脑子里一团乱。大家一看这样，都默不作声地散会了，留下我一个人在会议室。当时我脑子乱得真想大哭一场，却还是无力地走回自己的办公桌，尴尬地坐在那里一句话都说不出来。没有人过来劝慰我，大家都在各自做着自己的事。后来，那个同事还是主动跟我道歉了，并且在会上也做了公开的检查，但我并没有做进一步的善后工作。这事不了了之。也许有人觉得我应该把这个同事开掉，当时我并没有这个想法。这不是什么大度，而是我觉得这不是解决问题的根本方法，如果我这么做只能在部门中造成一种我以权压人的影响。但我对这个事情不了了之的后果是，大家认为我是为了赢得部门的认可在委曲求全，老同事认为我不能把他们怎么样，新人认为我没有魄力。
这都是心态不正造成的结果，后来我重返深圳分公司带团队时也遇到过这样的“出头鸟”，那时候我的心态很平稳，处理起来也很得心应手了，这是后话。
小感悟：管理的过程中，我们都会或多或少地遇到一些所谓的“刺头”，如何管理这些“刺头”，往往是管理者很头疼的问题，太严厉会公然反抗，太宽松又担心无法无天。我个人觉得对于这样的“刺头”，平时要让他们服气，小问题上不用太针锋相对，但关键时候要让他们知道不能做违背原则的事情。对“刺头”示弱或者强压都是不可取的，这样只会对团队中的不良风气姑息养奸，不利于管理。
。。
第五章 当差别成为差距
一直以来周围的同事或者客户或者朋友对我最多的评价是：具有很强的亲和力。这样的一个评价看似褒义，也是取得别人认可的关键，使得我一直认为让同事接受我是很容易的。而实际上对于这一点的过度自信也让我对部门的管理失去了以往的深度，和他们的沟通也很不透彻。
接手部门后，我以为他们会像以往的部门一样迅速接受我，能像我对他们掏心掏肺一样真心对我。实际上我忽略了一个事实：那就是他们对原有状态的满足和对前任经理的眷念远远大于我的估计，和以前我接手的部门情况是不一样的。他们对我，防备和排斥多于接受。如果当时我能对部门的观察时间更长一些，沟通时间更长一些，之间的冲突和不相融的情况也许会缓解很多。
烟台分公司的部门，本身是一个业绩很差的部门，原部门经理管理简单粗暴，不注意和同事沟通，在同事心中没有形成一定的人格魅力影响。所以对于我的接任，他们从根本上就是很期望的，因为他们需要改变现状。我的工作也就很好进行，加上我的亲和力，他们也就很容易接受我，也很愿意让我走近他们。
而青岛分公司的部门恰巧相反，它是一个在分公司业绩顶尖的部门，即使是低水平竞争，荣誉的光环仍然存在，照耀着整个部门。原部门经理在管理上细心入微，很注意和同事沟通。经常为了同事利益和公司发生一些冲突，造成和总监关系很紧张，却十分赢得同事的认可。因此他个人的人格魅力也极高，在同事心目中这样贴心体己的管理者几乎是无人替代的。前任经理因为私人原因调回北京公司，他们在万般不舍和无奈的情况下和经理分开。很长一段时间，他们都没有从前任经理的依恋中走出来。我的出现，无疑打破了原有的和谐。而我对这一切没有引起足够的重视，没有做好及时的调整。凭着以往的成功经验和亲和力觉得带好这个团队是没有问题的，他们也一定能接受我。这种自恃过高、过于追求完美的心态造成了我后来管理工作上的难度。
时间飞逝，眼看快到我的生日了，我平时也很难打电话回家。生日那天妈妈竟然给我来电话，说到我的生日时，妈妈语气重心长地说：
“你也老大不小了哈，该考虑个人问题了。而且也该要个孩子了，再大就不好生了哦。”
这可是我从来没有时间去过多考虑的问题，听了我妈的话，我有些啼笑皆非地说：
“我哪有时间噢？”
妈妈一听，有些生气了，然后很认真地说：
“好，如果你没时间考虑这些事，或者你打算一直都不结婚的话，我就帮你领养一个小女孩儿，等她大了再给你，好不好？”
我一听头都大了，没好气地告诉她：
“那这样还是我的孩子噢，是我的妹妹还差不多。”
我妈被我这话给气得啪地就挂断了电话。我拿着电话兀自发愣，然后也只能无奈地摇着头放下电话，继续我的工作。
小感悟：但凡优秀的主管除了在团队管理上井井有条，攻心也要做得很到位：如果同事还没有接受你这个人，在接受你的管理方式过程中就很难顺利。这一点我的总监也曾经反复跟我强调：要让同事接受你的工作方法；首先要接受你的人。只是我当时等待的时间太短了，一方面很迫切想要提高业绩（这也是来自公司的压力，月月如此），一方面又想取得部门的认同，工作显得忙而乱，没有章法，完全乱了阵脚。
就是这些认识让我过于关注同事对我的接受程度，反而造成物极必反的结果。
第六章 细致并不入微的工作
这个部门的人员结构比我以往所待过的任何部门都要特殊，为什么呢？因为它曾经是分公司两个部门优化组合重组的。这也是这个部门为什么强于其他部门的因素之一吧。部门的同事之中，超过两年以上的同事有2个，超过一年以上的同事有3个，超过半年以上的同事有4个，同时新近入职的有6个。人员结构也是很合理的，只是每个人的个性都太突出。想要管理这样一个团队，对我来说却不是一件易事。
刚到部门不久，我还没有很透彻地观察到同事的情绪和部门的势态，就开始实施我的一系列管理方法了。
我首先在最快的时间找了很多同事分别谈话，试图通过这个方式去了解他们。但我忽略了，他们根本都还没有接受我，怎么可能把真实的想法告诉我呢？所以我了解到的也只能是表面情况。
最老的两个同事，基本上是公司的*。其中一个在直销行业做了很长一段时间，做到区域经理，也曾经自己创过业。可以说是经历很多，内涵很深的一个人。也许是在职场上经历过太多，也许因为性格使然，他一般不会表露什么情绪和想法，一副与世无争的样子，好像对什么事都无求无欲。现在看来，这其中也有我的原因。因为我一去部门，对他表现得过于强势，和他谈话往往我说得多他说得少，忽略了他的一些想法，使得他在我面前表露出来的东西也很少，而且尽可能地掩饰自己内心的想法。而实际的情况是当时分公司开始逐渐往外输送同事去各地分公司做经理，一些看上去能力和业绩不如他的同事都出去了，这时候作为一个有进取心的同事来说心理上一定是有些落差的。他在人前人后却极力掩饰这一点。我没有注意到他的低落，反而认为他不应该有无所谓的态度。找他谈话时总是不断以他和别的同事之间存在的差距去刺激他，希望能引发他的进取心，却没有了解到他真实的想法，从根本上去开导他，帮助他。他是个很自觉的人，责任心也很强，对公司和部门都有很深的感情，业绩也一直很稳定，但慢慢地对我管理上的工作配合就不那么热心了。我离开公司以后不久，他就做了另外一个部门的经理。我当时还很奇怪，他不是一直说不愿意做经理吗？想想自己真的很可笑，一年多了都不了解同事的真实想法。现在听说他回到家乡开始了自己的第二次创业，真心希望他一切顺利！
另外一个老同事算得上是当地人，其实也是一个很有想法的人。我试图和他交心，试图去帮助他，好像也取得过一些进展。但实际上由于我没有考虑到他真正的需求，使得我为他所做的一切可能最终都不是他所需要的，到后来他和我之间渐行渐远，也出现了很多隔阂。
这个同事实际上是一个性格很善良、心思缜密的大男孩。我记得第一次和他谈话时，他跟我提出了很多部门存在的问题，现在想来也是他对我的期望。谈到他自己的问题时，他说那段时间他感觉有些闷，很疲惫。这是做了很长一段时间以后必然出现的状况，也就是常说的瓶颈期。如果能及时调整，会是一个突破的最佳时期。这种调整，不仅仅是需要心态上的，还需要工作方法上的。心态上要从低迷的情绪中解脱出来，重拾信心；工作上要加入更多新的技巧和方法，需要汲取更多的销售技巧和专业知识，也就是说调整期到了，也是到了应该充电的时候。
在帮助他调整心态上，我花了很多心思。我们公司离栈桥非常近，走路也就五分钟吧。那段时间他说他经常失眠，晚上睡得晚早上醒得早。我和他约好第二天早上上班以前的半个小时一起去看海。连续两天早上，我们都在海边见面。面对大海，我们谈到了很多事情，从一定程度上帮他把心态做了适度的调整。如果说我能继续把工作做深入，从工作方法上再多给他一些帮助和建议的话，也许他今后的发展会更好，会是一个很成功的案例。但我帮他做了心态调整以后，就盲目乐观地认为，同事就职的时间长，他自己在调整好心态后自然就能把以后的工作做好，高估了同事的自我调节能力，使得很长一段时间他在业绩上都没有一个突破。我离开公司以后，他也被外派去了别的分公司做经理，但听说没有做多久就放弃了，也没有了他的消息。
我为以前没有给到他更多恰当的帮助而感到惭愧，如果他能看到，希望他能和我联系！
小感悟：对于团队中的同事分析是我们做好工作的有力依据和前提条件，当然，这个分析要正确、客观。如此，工作开展起来才能是顺利的、成功的。
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第七章 遵义会议的失败
每次和同事谈话，不知道为什么总觉得有种看不见的东西挡在我们之间。这个现象让我百思不得其解，那时候总有这样一种情绪充斥在我的工作中，要么有劲使不上，要么用劲用错地方，也许他们也是这种感受，总之让我感到非常别扭，非常被动。虽然我们的业绩最终也是名列前茅，而且带动了整个公司的提升，但我并没有太多成就感。
那时候为了缓和我与部门之间的关系，也可以说是为了让大家接受我，我做了很多工作，但由于部门内部的思想根源问题没有得到解决，加上我没有一个正确的心态去面对，一切工作在部门内部似乎都成了无用功。
总监也为了这个问题头疼不已，虽然表面上她对我不管不顾，但私下里她却不落痕迹地帮我树立在部门中的威信。有一次我无意中通过别人介绍跟当地一个政府机构联系上了网站建设的业务，这也算开拓了公司电子政务的先河吧。本来这个单子我是打算拿给部门的老员工去操作，但总监的意思是让我自己操作，一来单子比较大项目又多，二来总监也希望借我成功操作这个单子来让部门同事对我折服，没有比业务能力更能让人信服的了。这个单子最终很成功地操作下来了，我亲自做的方案也成了各分公司争相索取的范本，询问签单经验的电话络绎不绝，但本部门同事的反应却是平平。也许大家认为我做了这么多年，成功是必然的，也是应该的。而且，他们没有认可我的管理，对我的能力也就觉得不过如此。
刚接手部门时总监就提醒我要抓住老同事的心，但无论怎么做，我和他们之间却始终若即若离。我效仿当年在深圳时我的部门经理（也就是现在的总监）召开“遵义会议”一样，把老员工聚集起来，我把地点选在了一个气氛很好的餐厅，自己花钱请他们吃西餐，希望大家在轻松的气氛下能开诚布公地聊聊。其实一开始总监就告诉我地区不一样人的思维方式不一样，他们不见得接受这种方式，但我觉得可以试一试。实际上呢，收效甚微。总监后来跟我分析失败的原因，他们其实并不习惯这种方式，工作就是工作，休闲就是休闲。我想当然的用心良苦只能让他们觉得我是在收买人心，而不是以理服人。而且当时除了会餐气氛还好，一旦进入谈话以后大家更多的还是选择了沉默，实在不能不讲了，也是言不由衷。当时我还觉得挺有收获的，但过了一阵子我发现部门老同事的问题还是没有得到什么解决，这让我失望而郁闷，决定转战新人。
这个部门的新人只占到40％，这在部门结构中理论上比较合理。但在这个部门由于老同事太多，对新人又没什么带动，大家都是各做各的，所以新人的处境非常艰难。针对这个现象，总监也希望我尽快把新人培养起来，一来可以给部门储备人才，一旦老同事有所调动部门不至于出现大滑坡，二来我和老同事总是走不到一起，还不如借助新人形成新的团队核心力。于是，在新人的培养下，我开始尽可能地多下工夫。
新人首先要打牢的是产品知识关，这是基础。通过对部门现有新人的摸底，我发现他们的底子很薄，所以我汲取以前的成功经验在部门实行过产品。但由于事先没有做好思想工作，加上没有分层次的区别对待，造成老同事觉得浪费时间，新人的心思也放在急于出单上，跟着心浮气躁。
产品知识过完关以后，新人的出单依然很艰难。归根到底除了签单经验以外，还有心态问题、客户资源问题、谈判技巧问题等。谈单是对一个人业务能力的综合考察。说简单也简单，说复杂也复杂。当时的新人中有两个是有工作经验的，其余都是应届毕业生。言传身教是最好的示范，于是我在部门实行传帮带政策，提倡一个老同事负责一个新人。一开始老同事还是很乐意的，也真心真意地去帮助新人，但由于老同事急功近利地希望新人赶快出单赶快成长，新人时常又犯一些在老同事看来很低级的错误，老同事又缺乏一定的耐心，我也缺乏中间的协调和指导。到后来老同事对新人很有意见，新人又很有挫败感，这种方式也以失败告终。
为了不耽误老同事出业绩，我开始自己带新人。那时候我几乎每天都带新人出去见客户，从一定程度上说新人还是觉得学到了不少谈单方面的技巧和经验。但出单率很低。究其原因是我在他们的客户资源上把握不够，他们对客户的判断不够，而我也未能及时地做前期调查，总是他们一说有客户要见，我简单地问问对方大致情况就跟着去了，其实对方的意图还不是很明确。几次三番下来，新人渐渐对自己失去了信心，对公司产生了怀疑，对我也不信服。虽然很喜欢这份工作，但最终都一一放弃了。
小感悟：老同事是部门的一笔财富，他们对公司有一定的忠诚度，对部门也有一定的归属感，工作经验丰富。如果善加管理，在不耽误自身业绩的前提下，老同事甚至可以帮经理分担很多部门工作，同时也是对他们能力提升的很好锻炼。部门在这样一种相濡以沫的气氛下，才能真正地形成一个有凝聚力的团队。
新人是部门的生力军，也是部门后续业绩的保障，毕竟老同事也有调整期，总扛着部门业绩也会有滑落的时候。而且，有一天老同事也会有升职或者辞职的状况发生，如果没有新人顶上来的话部门就很难再持续保持在一个高度上。但如何做好新人的工作却是一门学问，即要扶持也要放手，还要让他们提升迅速成长为中坚力量。可惜我在青岛分公司的新人培养上却很失败，最后几乎是全军覆没，没有一个新人留下来。
第八章 一杯咖啡卖一万
后来，我很少陪他们出去了，但偶尔也会帮同事们谈单。一是我主观上认为这是一个老部门，每个同事都相对成熟，不再需要我手把手地带，二是老同事也很少找我。我忽略了对老同事的放手不应该是不管不顾，他们其实也需要通过谈单方式的推陈出新来让自己不断地提升和进步。但那时候我的很多工作都做得不细致不实际，只是把重心放在如何让他们接受我。其实越是这样，老同事对我越不以为然，直到我把一杯咖啡卖了一万。
千万别误会，我们并没有兼职销售咖啡，这只是一个很偶然的事情。有个同事的老客户在郊区，据说从来没有来过我们公司。有一天我们推广一个产品，在各大门户网站给客户网站做推广，有普通登录，推广服务和排名服务。普通登录只有几百元，推广服务有一千元左右，排名服务最贵。同事给客户推荐的是推广服务，去了很多趟客户也比较认可，但迟迟没有签单。同事和我一商量决定“请君入瓮”，从心理学上讲我们占据主场胜算总会大一些，而且客户如果答应来那签单几乎*不离十了。有一天，客户说要登门拜访公司，正巧同事又有其他客户要约见，就找到我让我接待一下，我自然责无旁贷地答应了下来。之前我也因为跟单的事情和客户通过电话，觉得对方是个很爽朗的人。他听说我曾在深圳工作过也很感兴趣，而我呢就开玩笑说如果他来公司我会请他喝咖啡（其实就是“雀巢”速溶的那一种）。
上午十点，客户如约而至。而我呢，在知道他上楼梯的那一刻就冲好了咖啡在会议室等着他。所以当他进来看到一杯热腾腾的咖啡时，笑意掩饰不住地出现在他脸上。宾主交言甚欢，我们一开始并没有谈论产品，这是我的习惯。我和客户聊天从来不是一开始谈产品，而是谈些大家都感兴趣的东西。有的客户比较感性就聊他的家人，有的客户喜欢书就跟他聊文学，有的客户比较理性就跟他聊他的创业史，有的客户喜欢工作就和他聊管理。这些谈话也因人而异采取不同的方式，遇到平易近人的客户我会和他探讨，遇到强势的客户我会向他请教，这些尺度也是要多观察多交谈才能把握得当。
有些偏题了，再说回来。我们聊完他的创业，聊完深圳，聊完各地的差别后，开始进入正题。这个时候我开始拿出我的专业性知识，跟他分析互联网的发展，给他阐述企业信息化推广的重要性。告诉他网站建设只是第一步，就好像工厂生产出产品，而推广就像你的销售部门。产品再好也需要推广宣传，网站的推广需要借助搜索量大的专业门户网站。门户网站相当于传统媒体的中央电视台，省级电视台，酒好也怕巷子深，任何好的产品拓宽市场都需要推广。每当这个时候，客户就变成了虔诚的学生，我客观地给他分析，首肯他的一些观点，为我的观点提供有力的证据。看得出来，客户已经认可了我所说的，这是一个很有互联网意识的小老板。虽然是子承父业，但在他身上看不到一点纨绔子弟的气息，这也是我比较欣赏他的一点。为客户解决疑虑以后我当机立断为他设计了一个排名服务方案，算下来要一万左右，这在当时也算不小的投入。但他略作思考后，竟然同意了，也算够果断的了。
等那个同事回来以后，惊奇得不得了，同事们戏称我一杯咖啡卖了一万。后来跟这个客户提起，他大笑不止。我们也成了工作之外的朋友。
小感悟：客户只有接受你的人，才能接受你的产品，这个观点几乎可以适合于任何行业。或者可以这么说：客户接受你的人，不见得会接受你的产品；但客户不接受你的人，一定不会接受你的产品。其实在团队管理上把同事当做客户也同理可得：团队接受你的人，管理方法不见得能实施，但如果团队不接受你的人，管理方法一定得不到有效实施！
第九章 造势（1）
以前自己做销售的时候每当出现一个新产品，都是不紧不慢地等着总监或者经理来告诉怎么做，然后依葫芦画瓢。现在带领一个部门冲锋陷阵，就需要学会怎么画葫芦给同事们当瓢使了。
一般来说，每当公司出了新产品以后，就由总部负责下达新产品的销售文件到各分公司，然后培训部安排培训，市场部配合做市场宣传（这一步很少做，那时候我们的户外广告几乎为零），然后就是要销售部门拿出去收回来！拿出产品，收回来订单和支票！这看似流程化的过程，实际上要蕴涵很多内容在里面，不花心思不造势是很难有一个好效果的。
以往的培训都是由培训部做，但我们发现培训下来效果不大，销售热情也不高，销售进度总是比其他分公司慢半拍。究其原因，是培训中没有点燃大家的兴奋点，也就是销售激情。良好的开头是成功的一半，培训没有起到应有的效果，新产品一旦在销售人员心中形成一定的定势，我们各部门再分别做工作总是很难提高大家的积极性。说到底企业是销售人员的客户，销售人员实际就是我们的客户。我们自己应该先把产品研究透彻，首先能说服销售人员愿意销售，才能让销售人员有底气去说服客户�
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