我的IT五年-第14部分

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　　老总还没有来，我兀自在北京分公司转悠了一下，发现规模也远远小于原来的北京分公司。里面有不少熟悉的面孔，看来都是在C公司风云突变时一起揭竿起义过来的。还碰见了几个从原来C公司苏州分公司和深圳分公司过来的同事，听说自从M公司成立后　，陆续都有C公司各地分公司来的同事。来学习的，来谈话的，就像是来投奔一样。这时我又有了“朝圣”的感觉，只是跟五一的感觉不同。五一的“朝圣”是对董事长个人，这次的“朝圣”是对一个新成立的公司，或者说是对一种精神。我想这是有本质区别的。
　　正想着，老总秘书过来喊我。走进老总办公室，陈设相当地简单，想起五一就来过的同事在QQ上告诉我，老总的办公室相当简陋，我还无法想象。现在摆在我眼前的确实只有一个相当不气派的大班桌和几个椅子，旁边放了两个文件柜，仅此而已，连真皮椅子都没有。老总一直以务实的作风闻名于业内，还真是名不虚传啊！
　　老总见我来了，热情地招呼我坐下。简单地问了问我离开C公司的经历和感受，又回顾了当年深圳销售大会上的事情，谈到C公司目前的变故和他们此举的无奈。从他的描述中，我知道了一些不为人知的内情，当然那些说辞在今天看来也有一定的片面性。也难怪，这样的纷争一定是公说公有理，婆说婆有理了。站在老总的角度，他们一定是觉得C公司董事长不占理，从他分析的情况看，也是对方得理不饶人，公司走上正轨了就一脚踢人了事。站在我们的角度来讲，愿意出来跟老总重新打天下的当然也是支持她的。只是老总也是人，也会吃一堑长一智，也会敏感而多疑，对人也会有更多防备心，这是后话！
　　老实说，这是我第二次如此近距离地接触老总，第一次还是一年前在C公司时，我从烟台出差到北京学习，老总百忙之中抽空接见我们。那次，我跟老总提议开设威海分公司，其实也许总部早就考虑到了，但当时老总听我说完后，当即很认真地在办公室的中国地图上做了个待开设的标志，后来果真在威海开设了分公司，让我很是开心，这是题外话。因为平时接触老总的机会不多，虽然不至于太紧张，但也不太自在，说话有些期期艾艾的。想想老总要把青岛公司交给我负责，我也得表现大气一些让他放心。后来的事实证明老总确实对我不是很放心，再加上我自己的心态在纷纷扰扰中没有找到一个平衡点，注定了我在M公司的职场之路走得十分坎坷。
　　说回来，老总给我这次北京之行也布置了任务，那就是学习公司新的制度，包括新的销售政策和相关规定，还有就是公司的自有产品。我这才了解到，C公司原来的研发中心是老总儿子的公司，换言之就是现在完全属于M公司了。我和其他分公司的同事当天下午就去了位于北京上地的研发中心。研发中心的负责人，也就是老总的儿子热情地接待了我们，领我们参观研发中心并安排专门的人员给我们介绍公司产品的后台技术，为我们答疑解惑。像我这样一直做销售的人对技术都是不甚了解，总觉得很神秘、很高深。这里的人给我的感觉不像C公司的技术人员趾高气扬，相反他们很谦和，很热情，很耐心。对我们提出的低级问题也耐心作答，我想这是老总授意过的。这一小细节让我感到新公司的人性化管理和凝聚力。
　　当晚我被安排住进地坛体育馆的一个招待所，条件真是不怎么样，因为我是女孩子还一个人住了个双人间，算是不错的待遇了。这和老总的做事方式很符合，他们自己无论到哪里也都很勤俭，其他人就更无法有什么意见。跟我在一个招待所的还有其他分公司的同事，其中有一个来自苏州的男孩，在招待所已经住了半个多月了。因为苏州公司还没有开始运作，他就在北京公司客服部边工作边学习。听说现在已经做了分公司行政总监，也许他已经不记得我们一起去北京公司附近的小吃店吃面的情形了。
　　那次的北京之行还有一个小插曲，学习完后我回了一趟深圳办理我在C公司的退保手续。这次回深圳公司没有谁知道，我停留了两天就回到青岛了。在深圳的那天晚上，我在网上意外地碰到了我的前任总监，也就是现在C公司的深圳公司总监。自从五一以后我们再没有联系过，原因嘛，有各事其主的因素，也有那次双方公司给我谈话的影响。说我一点都不介意是不可能的，毕竟关系到个人发展；但同时我也明白她这么做的居心和无奈。在当时青岛公司那样明争暗斗的环境中，是需要团结尽可能团结到的力量，我走了不见得能给她带来什么致命性的损失，但毕竟少一份力量不如多一份力量好。虽然如此，我依然无法释怀，于是到了深圳我也没有联系她，当时她也辗转听到过我向别人说起关于对她的一些非议，所以在QQ上问我：
　　“我们之间有什么误会吗？”
　　她并不知道我正在同一个地方跟她聊天，我不咸不淡地回答：
　　“有些事大家心知肚明就好，说不说都不重要。”
　　第二天，我离开了深圳回到青岛，开始了新的战役！
　　小感悟：“林中有两条小路他望不到头，我站在岔路口伫立了好久。
　　一个人无法同时踏上两条征途，我却选择了这一条说不出理由。
　　也许另一条小路一点也不长，掩埋在没有那脚印的落叶下。
　　那就留给别的人们去走吧，属于我的这一条一直走到天涯。
　　我站在小路的尽头默默地回望，想起曾经也有不同的方向。
　　而我选择的是这一条无名小路，这条无名小路从来不会被遗忘。”
　　

第三章　在不和谐的团队中艰难行进（1）
回到青岛后我迫不及待地回到M公司述职。青岛公司不仅已经装修得焕然一新，而且各部门人员也都到位了。目前公司设置了三个销售部门，我这次回来还是需要带一个部门。当我看到二部和三部经理时，不由得有些意外，三部经理是C公司我原来部门的一个女孩子，二部经理也是C公司我原来部门派到威海公司做经理的一个男孩子。记得当初走的时候也和他们谈过，但都没有明确跟我表过态。看来并不是跟随我出来的，这不重要。但值得玩味的是，他们居然也没有告诉过我他们的真实想法。特别是二部经理，我根本就没听他提及过。他们看到我出现在公司似乎既不意外，也不以为然。我一下子就明白过来，接下来的工作将会比想象中还要难以开展。
　　因为知道自己肩负着整个青岛公司的责任，所以我平时对公司的关注并不是以一个经理的心态，我也希望以总监的角度去参与。但因为我还兼管一个部门，公司刚开业，百废待兴，对我来说目前一切的工作重点就是要把部门给建设好，我的行政总监如是说。
　　那时候其他两个部门经理并不确定我已被内定做总监的事情，行政总监对C公司青岛分公司的纷争再了解不过了，也知道我和两个经理之间的隔阂。他让我只管带好自己的部门，只有公司的业绩上去了，公司完全走上正轨了，我才能更好地把部门交出去，正式开始我的总监任职。有业绩的总监才更有底气，那样他们也不好多说什么了。行政总监一再跟我强调，老总打电话也是这么说。好像是这个道理，那就拼命做吧。偏偏越这么希望情况越是不如意，6月、7月的业绩仅仅过万，虽然不参加评比和考核，但这样的业绩还抵不上当初部门里一个人的业绩。可是没有人来告诉我这是正常的，没有开导没有鼓励，大家都等着看往后的好成绩，我的心态就在这样的内忧外患中不可避免地浮躁和焦虑起来。
　　当时M公司刚刚成立，企业对C公司已经耳熟能详，对M公司的出现还要有个接受的过程，所以我们的市场开拓工作很不容易。刚开始，我们用的名号是“新C公司”，这样用也无可厚非，C公司本来就是M公司的老总一手创办的，董事长只是后期加入了投资。所以我们也如是告诉同事们，让大家理直气壮地去跟客户讲。我们的同事都是新招的员工，谈单经验和工作经验都很欠缺，身边又没有老同事带动，所以刚开始大部分单子都是经理带着出去搞定的。这和C公司有大大的不同，C公司经过这么多年，企业文化和部门文化都有了很好的沉淀。即使招进新同事或者建设新部门乃至成立新的分公司都有一种成熟的氛围在感染，所以上手都很快，也很容易在短时间内把业绩提升上去。M公司虽然有一定的基础，但毕竟也需要一个过程，所以当初的艰难也是不可避免的了。
　　与此同时，C公司在分家之后大肆扩张。分公司从50余个扩大到近70个，每个分公司的部门也动辄就是八个十个的。单青岛而言，当时M公司在青岛成立时才3个部门，而C公司青岛分公司已经扩张到9个部门，部门的新设和分公司的新建也造成了管理层的空缺。那时候C公司内部好像但凡有点业绩的同事都会被推上去做经理，但凡经理做得久一点的也会被提拔做总监，这样的状况一直持续了很长一段时间。当时在数量上虽然M公司不及C公司的三分之一，其实在平均业绩上两家公司却是相差无几的。

第三章　在不和谐的团队中艰难行进（2）
今天我能很冷静地分析出这些客观条件的所在，当时却只有迷惑和抓狂。不理解为什么当初在C公司那么容易做起来，而在M公司那么难？当时没有人告诉我创业的严酷性，我面对的是源源不断的压力，业绩的动，人才的动。以前在C公司一个部门动辄都是十几二十多万的业绩，一个公司起码都是好几十万，而在M公司，一个公司的业绩也就才十几万。底下的同事不觉得什么，我们几个经理却很难接受这种强烈的反差。即使总部只给一个部门下几万的任务也难以安抚我们充满落差的心理。
　　除了业绩，我们的收入也直接遭遇滑铁卢。那时候没几个月能完成任务，几乎每个月都会被扣款，扣完以后薪水直接入不敷出。经理尚且如此，下面的同事就更不用提了，大家几乎可以用缩衣节食来形容。每天中午每人吃两个包子，因为要省下钱来坐车，有时候甚至连坐车的钱都没有，那时候经理带同事出去见客户一般都是经理出钱。我经常用一句话来安慰自己：想当初老总在成立C公司时不是比现在艰难得多吗？我们已经很幸福了！也许与此同时总部老总也是这么想的，所以他们对我们似乎很少有鼓励，更多的是要求，再要求。
　　另外，公司在创业之初的产品也极其有限，完全不像当年C公司在市场上的一家独大。我们代理的产品别家也在代理，而且还不见得具有价格优势，我们自有的产品其他网络公司也有类似的。唯一一个平台还不是很成熟，功能需要调整，数据需要填补。一开始的平台登录是免费的，我们就用免费登录为借口去见客户，也能或多或少地签到单。但青岛公司的整体作战能力远远不及其他分公司，其实这不是人员素质的问题，更多的是来自管理层的不齐心。我和行政总监之间，经理和我之间存在太多的不和谐，整个公司很难有一个强有力的凝聚力，这样的状态如何去作战？
　　除了业绩以外，部门建设也没有想象中那么顺利。我没有完全经历过新部门组建工作，所以这方面的经验和准备很欠缺，这也是我在青岛公司刚成立时心里不太有底的原因。以前的部门总有几个顶梁柱，能支撑起部门的业绩，从氛围和环境上带动新同事的进步；而在新公司和新部门，大家齐头并进，是好事也是不利的因素。好事就是大家相互间都没有等级差别，没有先来后到，心理压力小一些；不利的因素就是职业素养普遍不足，谈单经验更是少之又少。我心里是很矛盾的，不知道是应该先由我全程跟单来提升业绩，还是应该以锻炼大家的独立性为主。那时候我们要是招到一个有过销售经验的人员都非常高兴，如果曾经在IT行业做过销售就更好不过了。可惜，那时候能招到这样的人员少之又少。
　　我们的培训也几乎是全员上阵。一方面是借鉴在C公司的成功经验，一方面也是人员奇缺。企业文化肯定是由行政总监来讲，他讲企业文化可是绘声绘色，把公司远景描绘得近在咫尺。互联网基本知识由培训部老师讲，心态培训，如何查找客户资料，如何给客户策划网站，如何谈判等销售细节就由各部门经理分工去现身说法了。整体培训下来一般是四天，然后进入各部门实习。但整个流程下来，最终能留下来的非常少。
　　其实这在C公司时也很常见，每次招聘必须要过筛一样过滤掉不适合的人员，最后留下的总是极少数。C公司地大人多，过滤掉的也可以忽略不计。但在M公司成立之初，本身就缺人，每次招聘大家都不约而同盯紧了每一个人，再一淘汰，就显得留下的人那么少，给其他人员的感觉好像是留不住人似的，对于我们管理层来说又是宁缺毋滥，这样形成了一个反差和矛盾。不仅如此，总部也对新人的流失率盯得紧紧的，搞得分公司更紧张，只能想尽办法留下合适的。　txt小说上传分享

第三章　在不和谐的团队中艰难行进（3）
那时候一个部门常常就是十个人左右，有时才七八个，想想在C公司时最少也是十二人以上，一般都是十五人左右，最多还能到二十人。人多力量大，人少气焰低，人气也是销售氛围所需要的。这样在公司就形成了两股对抗的力量：严格的淘汰和急缺的人才。但事实也证明，最终能留下来的确实也都是好样的。
　　一部有个女孩子，是湖南人。有着湘妹子的泼辣和执著，也有着女孩子的感性和情绪。以前在湖南做策划，是个很有头脑的女生，一个人独身前来青岛。刚进公司那会儿，她也没有什么销售经验，但人特别勤奋。有一次一个人去郊区见客户，外面又是风又是雨的。她独自撑着伞走在泥泞的小路上，路过旁边的村庄有两只大狗在那里狂叫，从小怕狗的她好不容易走过去了。这时又刮来一阵大风，她一个没抓稳，伞就这么不小心给吹跑了。她无助地望着在风中翻转的伞，真是又气又闷，眼泪止不住就下来了，当时就想放弃往回走了。可她转念一想：我都好不容易来了，再回去多不值啊！于是她毅然地擦干眼泪，捡回雨伞，继续向前走。
　　三部有个女孩子，也是一个目的性很强很坚定的人。她的牙不太好，平常人都知道牙痛不是病痛起来真要命。有一个月连续拔了三次牙，那种痛楚可想而知了，连话都不怎么说得出来。她愣是一天都没有休息，忍着牙痛去见了一个又一个客户，最终在当月还夺得了分公司业绩前三名的好成绩。那个月的销售大会我主持，她上台领奖时已经又累又痛，无法说话，只好把发言写在纸上交给我，让我替她念出来。
　　当时知道自己的工作应该放在部门建设和业绩上，却无法释怀其他两个部门经理对我的看法。也许是为了证明他们会比我的管理能力更强，所以二部和三部拼命地干。特别是三部经理第一次做主管，总有着一副初生牛犊不怕虎的斗志。部门里面只要员工的客户有点意向立马带着杀出去拿回来。她的谈单能力当然还是值得肯定的，所以成功概率很高，业绩也时常高过其他两个部门。二部经理从威海带了几个老同事过来，一段时期内业绩也是相当可观的。行政总监一方面安慰我说这只是两个部门的假性繁荣景象，这不是他们部门的能力而只是经理的能力，一方面也委婉地建议我要多带同事出去见客户。而我固执地认为应该培养同事们的独立性，相信这样的窘境很快会过去的。现在看来当时的做法实在是十分危险且不可取，业绩不仅是一个部门的强心针，更是同事们能坚持下去的有力支柱。没有了业绩，也就少了经济来源，没有了坚持的基础，工作自然很难开展下去。
　　小感悟：把困难当机会，而不是把困难当困难，没有走过的人是很难体会这一点，也很难做到这一点的。
　　环境艰难不可怕，可怕的是困境中的团队不能携手共同渡过去！
　　

第四章　行政总监迎头赶上来了（1）
6月，总部下发了第一份任命书，其中包括对我的总监任命，但行政总监认为在他们没有心服口服之前还是不要公布得好。实际上我也拿不准这么做是否正确，所以就听行政总监的。其实当时我俩的设想多少有些一厢情愿和想当然，因为我到M公司就是以销售总监身份过来的，外界对此已经都很了然，两个经理自然也是心知肚明，只是很聪明不挑破而已。现在看来不如一开始就说明还好一些，这样他们也不用有什么幻想，我这样遮遮掩掩他们还真的就认为我连摆明自己的立场都没有底气，一定对他们是有所顾忌，反而让他们太为所欲为。事后行政总监也如是说，我只能苦笑不语，早知如此何必当初。
　　在那样的状况下，当时什么事情我都不出头。我们四个在一起开会我也和那两个经理一样，毕恭毕敬地听任行政总监的安排和指令。但我心里却总是觉得不对劲，好像我这个总监是躲在角落里不能见阳光一样。偶尔，我和行政总监也会私下谈论一些市场运作的事情，但几乎还是他说了算。这样的局面让我感到很郁闷，但不知道该怎么办。因为在以前的C公司和现在的M公司似乎都有个惯例，自己没有业绩是没有底气说任何话的，我也就更不好开口要求什么，甚至连向总部求助的勇气都没有。总觉得老总希望我带领青岛公司，就应该让他们放心，有什么困难自己要独立解决，而且要拿出好业绩。现在看来，这是多么的愚蠢和幼稚，当时复杂的环境已经不是我能力范围内能解决的了。
　　当然，新公司还有一个大的改变，就是各分公司以行政总监主事，这也是那次C公司变故造成的后遗症。虽然在C公司和M公司都是说执行双轨制，但严格来说当时在C公司还是以销售为主，也就是说在分公司的一些关键问题上，老总基本都会支持销售总监的工作，行政总监做好内部事务就好了。所以在C公司，我们常常把行政总监比作小媳妇。当时几乎所有老资格的销售总监都是跟着老总一步步打江山走过来的，老总对他们相当信任，在对他们的培养上也投入了很多精力和感情。在公司发生变故时，老总觉得在这么多年的工作基础上，销售总监们应该都是他的拥护者。没想到销售总监们随着公司的发展，在待遇和沟通诸多问题上对老总早有微词。加上董事长针对销售总监的不满作出了一些有利的承诺和改变，所以销售总监们最终也没有选择和老总一起再体会创业的成就感，而是选择了或离开或继续留在C公司跟随董事长，这多少让老总有些沮丧、愤怒和哀伤。相反以前老总多少有些不以为然的行政总监倒是跟随了一些人出来，所以痛定思痛，老总在新公司自然而然改变了策略，把重点转移到行政总监上。新成立的分公司要么不设立销售总监，即使设立了销售总监（都是新提上来的）也明确授意要服从行政总监的指令。
　　在这样的背景下，我这个销售总监无疑就成了虚设，说是傀儡总监也不过分。更可笑的是这个傀儡总监在很长一段时间内也不为公司所知，所以即使对行政总监的决定有意见，我选择的也是默默承受，更没有求助于任何人。当时好几个新提上来的销售总监跟我的情况都差不多，和行政总监有着这样那样的配合问题，我们偶尔也在QQ上相互交流，可谁都没有经验，谁也不能替谁拿主意，只能是相互牢骚一顿然后各自去面对各自的局面。这其中也有个性较强的，为了自己应有的管理权益和行政总监据理力争，但他所带的部门业绩同时也是顶呱呱的，所以说话时自然有底气；也有的真的是心态极为平和，随行政总监爱干嘛干嘛，只管先做好自己部门的业绩，一段时间下来，公司上轨道了，他也名正言顺地把销售职权接管过来，双方皆大欢喜。可是我两者都做不到，我既抹不下面子去和行政总监争取什么，也定不下心做自己部门的业绩，最后也就注定了我的失败。

第四章　行政总监迎头赶上来了（2）
在这期间，C公司也有以前的同事仍然关注着我，给我打电话问我是否还愿意回去，但我觉得这么回去太没面子、太不仗义了。一直以来我都是成功谢幕，不会以失败收场。所以我总是咬着牙在电话里说：
　　“我过得很好，我不想离开！”
　　实际上，我超级郁闷，比在C公司青岛分公司带部门时还郁闷。我也逐渐发现行政总监其实是个很强势的人，简单说来就是霸道。这是我在烟台公司和他共处时还没有来得及了解到的一面。因为两个经理都是新经理，人员都是新招的，他把整个销售部门都当成是蹒跚学步的小孩子，一言一行无不要受他的指令。这让我十分不适应，很是怀念以前在C公司青岛分公司时大家群策群力的日子，每一个人的意见都很重要。而现在，大家聚在一起讨论更多的是形式，最终还是要以行政总监的意见为最终意见，连我的意见也时常被封以“不成熟”、“不可行”而被PASS掉。其他两个经理无所谓，反正他们刚做上管理，反正他们也还年轻。但看到我一样要对行政总监唯命是从，他们更认为我是没有什么实际能力的。
　　工作变得愈加沉闷和压抑，甚至直接影响了我带的部门。原本在C公司带部门的挫败感就一直影响着我，这种阴暗的心理也一直影响到我走进M公司带新部门。平心而论，我并不是一个很张扬很激情的人，相对而言在管理中也不见得多强势，说不好听点是没有魄力，说好听点是有亲和力。同样的性格和方式在烟台公司取得过成功，但这样的成绩也被行政总监抹杀掉了。他曾经很郑重其事地跟我分析，之所以在烟台能取得一定的成绩，是因为烟台公司的人员层次太低，在青岛公司能持续第一是因为老部门有所沉淀，而真正考验我的才是现在的部门，全新的，没有任何沉淀的。这样的分析似乎很有道理，当时在那样的复杂形势下我原本就底气不足，他越这么分析我越觉得自己做得太差，产生了更严重的挫败感，业绩更加一蹶不振。
　　眼看着部门的业绩徘徊在4万左右，我觉得自己亲自做都不至于此。在对于我行使总监职权问题上，行政总监更是对我断言：我只有将才没有帅才！我承认我当时定力不够，太在乎我在这个合作伙伴心里的位置，也太在乎他对我的看法。在C公司带青岛一部时，在培养新人上就出现过问题，使得我对带新人就有所顾忌，生怕带不好。越这么想带不好，越带不好我就越觉得行政总监分析得对。于是对自己产生了强烈的否定，这样的否定几乎让我崩溃：部门带不好，总监也就无法胜任下去。那我当初的放弃和选择是错了吗？除了坚持，我如何回头？
　　小感悟：真正能够实行双轨制的公司需要行政和销售良好地配合。按照老总的意思：双轨制就是两个总监相互监督相互配合，在工作的不同中求和！但客观来说这只是一种理想状态，真正能做到的少之又少。这是客观存在的事实，但似乎对业绩影响并不是特别的大，很多时候各分公司就在这样的矛盾和纷争中前行。
　　

第五章　期权是什么东西
2004年的国庆节，M公司召开了公司成立以来的第一次全国总监会议。会议上，老总在例行讲话中给大家阐述了公司的未来发展战略和目标，研发中心则汇报了公司产品和技术的发展方向。通过5个月的运营，M公司基本初具规模，情势也稳定下来了。当然未来还任重道远，还需要我们不断的努力和坚持，老总如是期望。
　　这次会议除了传达总部精神和各分公司学习讨论，还有一个很重要的事情，就是给第一批进入M公司的*级人物发放期权。这是从青岛临行之前行政总监透露给我的，这多少让人有些激动和期许。虽然没有什么经济常识的我不知道期权是什么东西，但我知道那代表一种认可和荣誉，要知道即使是参会的总监也不是每个人都有的。
　　会议中的一天下午，大会议程安排各分公司代表分享经验。这时我发现老总秘书在悄悄安排着几个人陆续进出会议室，老总又不在会议室，我想肯定是老总在单独要求见面。会是什么事呢？我心里疑惑着。正在这时，老总秘书走到我面前，对我悄声耳语道：
　　“老总让你去他办公室一趟。”
　　我诚惶诚恐地起身离座，以为是因为青岛的业绩老总要找我单独训话。走到老总办公室时，老总一个人坐在那里，见我来了，对我招招手让我进去。进去落座后，老总语重心长地对我说了一番话，大致是对我这几个月的工作表示感谢，同时也提出了一些要求。末了，他拿出一个信封对我说：
　　“这是当初承诺过大家的，现在先给你们。等公司赢利了或者上市了，你们可以凭这个分红，配股。”
　　我接过那个信封打开来看，期权书一式两份，写着我的名字，写着我的分配数额。老总又说：
　　“期权的数额不一定是一样的，更不是每个人都有的，所以不要相互打听，以免引起不必要的纷争。”
　　我点点头，他指着期权书签名处对我说：
　　“你看如果没有什么问题，就在这里签个字，我也签上字，然后你保留一份。”
　　我按照要求郑重其事地签上字，拿着我的那一份，走出了办公室。
　　直到现在，我也不知道当时有多少人拿到了期权，也没有刻意去打听过，对于这些看似敏感的事情我从来没有太多的好奇心。倒是后来总是不断有人告诉我，我才知道销售总监的份额比行政总监少得多，但我的份额还不算最少的。
　　会议结束后回到青岛我就把那张期权书压在了箱子底下，从此没有去翻过它。心里对那些期权仍然没有太多想法，只是觉得自己既然选择了跟随老总，就要尽一切所能去做好。可惜事与愿违，后来发生了很多不堪回首的事情。在这些过程中，也许老总认为那些期权应该是可以对我不断提出要求的资本，三番两次明里暗里总是跟我提期权怎么样，暗示公司分配期权是对我的一种优待，我应该珍惜。我心里只能无语地暗自发笑：尽责工作是我的本性，跟有无期权不相干。当初决定跟随他的时候也不知道有期权这回事，现在别说期权尚且是无确切时日的一个饼，就算真的是实股在手里，我真要决定放弃这一切也不会受这些东西的牵绊。我仍然只会凭自己的能力尽心去做事，不会因为一些奖励而禁锢自己让自己不自由。