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孙正义--梦想与激情-第10部分
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又不能完完全全地放权给本土化管理者，致使雅虎中国公司无法取得与他们实力和投资相对应的经济效益。
2005年，雅虎公司的股价一度徘徊在每股40美元上下，与2005年初相比，仅上升了6％。杨致远想专心于美国雅虎的事业，遂有了将雅虎中国公司出嫁的想法。
2005年8月11日的雅虎和阿里巴巴的联姻，很难说没有来自孙正义的推动。在竞争激烈的市场经济年代，捆绑营销造就了最大限度的共赢，原先的竞争双方或几方通过合作，使得客户得到实惠和便捷，而商家提升了品牌和销售额。将视角转到投资领域，投资项目都是投资商的孩子，如果因为争夺同一张饼而导致这些孩子大打出手，有了流血受伤什么的，肯定不是投资商这个“母亲”愿意看到的结局。而如能联合起来，人多力量大，别说是饼，指不定还能找到味道更好的苹果、葡萄什么的，岂不更好。一家人和睦相处，互相协作，获得的成就自然更大，是一个多赢的结果。这就是投资领域中的“捆绑”。
在“阿雅联姻”中，“捆绑”的效果还不错。雅虎介入阿里巴巴不过两年，获益甚厚。作为阿里巴巴集团的大股东，雅虎间接持有阿里巴巴284％股权，市值高达73亿美元；此外，雅虎还以基础投资者身份，投资776亿港元购买了阿里巴巴新股，购入价格为135港元/股，占71％股份，阿里巴巴上市当天，这笔投资就升值为227亿港币。
软银2003年度和2004年度均存在巨额亏损。“阿雅联姻”案中软银套现36亿美元，加上转让雅虎法国、雅虎德国、雅虎英国及雅虎韩国的股权给雅虎公司，软银在2005年财政年度从雅虎公司拿到8亿多美元，确保公司账面上不仅没有亏损，还有盈余。
过去，软银基金就像创业企业的母亲，从不侵犯父亲（创业者）的权威；而今孙正义有意安排“表兄妹”彼此相爱，一则利于套现，二则便于透过新股发行创造更大价值。从这一布局也可以看出“铁杆庄家”对网络业的控制力。
当然，软银实施“捆绑”策略并非以“强权”的面目出现，在分众传媒合并聚众传媒的案例中，资本的力量在合并时机上充分尊重了参股公司的选择。
2003年7月，分众传媒的第一轮投资人、时任软银中国上海首席代表的余蔚，曾出面试图撮合分众和聚众合并。当时正处于楼宇电视广告发展初期，江南春和虞锋一南一北，割据了全国最大的两块楼宇电视广告市场，分众传媒是行业龙头老大，而聚众传媒也不甘示弱，紧随其后，准备从北向南包抄分众的领土，两家都不愿意合并。
日后，成为行业霸主的分众传媒很是庆幸当时两家没有合并成功。毕竟2003年并不是合并的最佳时机。一是当时双方规模都太小，即便合并，也一定会出现第三家或更多家竞争对手；二是很可能会出现这样一种情况，那就是合并后，双方都没有紧迫感，反而会丧失斗志。可以说，正是分众和聚众这几年在名次、圈楼、融资、上市、人才、行业标准、市场份额、收购兼并等诸多领域中的你追我赶，才加速了新媒体行业的迅速崛起和壮大。
2005年，分众传媒在纳斯达克成功上市，当江南春上市回来后，先以183亿的代价合并了框架媒介，随即占据了中国框架广告90％的市场。在尝到了甜头后，江南春将合并聚众传媒事宜提上了日程表。
聚众传媒和分众传媒互为最强劲的对手，在楼宇电视广告这一市场上打得难舍难分，双方都损失惨重。在分众传媒没有上市之前，鹿死谁手尚没有定论。无奈，在上市一事上分众传媒不仅抢了先机，在并购框架媒介上江南春更是棋高一着，先下手为强。聚众传媒即便拼命到纳斯达克上市，也未见得能敌分众传媒。而且，在聚众传媒背后的风险投资商凯雷公司等也意识到，此时聚众传媒再上市意义已经不大。这样，在软银中国和凯雷等风险投资的大力撮合之下，两者实现了合并。这就是江南春所说的“最佳时机”。合并，不仅造就了中国最大的楼宇广告企业，而且也减少由于双方恶性竞争造成的浪费，加速了行业的成熟，并巩固了分众传媒的霸主地位，使得后来者已经很难撼动其地位。
第10章 管理与革新（1）
管理，对一个企业经营者的最大挑战，是如何在原有的秩序之上实行必要的改革与创新。
举止言行每每出乎人们意料的孙正义，在管理上的每一个举动，都看似哗众取宠，细究之下，其实是对原有不合时宜、已然阻碍企业发展的规则加以否定和改进。
孙正义所做的每一个决策的背后，都已然做好了非常充分和详细的调查，而不了解他的人却认为他过于鲁莽和草率。
难能可贵的是，孙正义把这些非议之声抛在身后，他自己迈开大步，流星般地追赶他心目中的理想管理者的境界。
永远不要丧失对生死存亡问题的敏感性
1988年，软银公司已经发展了7个年头，按照孙正义的说法，这是软银发展的第一个阶段。在软件流通业方面，软银已然是当之无愧的老大。而在计算机出版业务上，软银拥有6份杂志。公司规模进一步扩大，不再是1981年那个只有两张办公桌的小公司了。但就在此时，孙正义发现人员的急剧增加导致了公司管理跟不上节拍，并由此衍生了一些不容忽视的问题：
一是公司丧失了对生死存亡问题的敏感性。公司壮大以后，每个人都感到自己是安全的。因此，人人变得过于放松，或是过于麻木。
二是人们不再享有成功的喜悦。过度膨胀的组织使职员感觉到自己不过是一个大机器中的螺丝钉。自己的努力和贡献与公司的成就没有直接关系。最终，公司被过多的官僚主义所窒息。今天许多日本的大公司感觉正是如此。这就是软银设置10人创收中心的原因，用这种办法让我们能体会到虚拟破产的滋味。
此时，日本经济正进入了它历史上少有的繁荣期。在摆脱了“石油危机”的影响后，日本经济开始快速回升，生产和需求十分旺盛，国内出现了大量的剩余资金。日本中央银行为了刺激经济的持续发展，采取了非常宽松的金融政策，结果这些资金基本上都流入房地产以及股票市场，致使房地产价格暴涨，埋下了日本经济今后十多年都未能了结的祸根。1990年，仅东京的地价就相当于美国全国的土地价格，制造了世界上空前的房地产泡沫。
孙正义在这一段房地产泡沫时期，做对了两件事，一是坚持不进入房地产；二是采取了一系列措施，以确保公司仍然保持着创业时期的灵活、勤奋的工作态度以及危机意识。
不进入“缝隙产业”
孙正义的父亲也是一名商人，父亲的经商经历给了孙正义很多启迪。孙父曾开了一间弹子房，从小孙正义就经常听父亲念叨：“今天下雨了，所以客人不多啊。”或“明天天好，生意一定好！”孙正义当时就想：“只是天气的变化就一喜一忧，这样的生意不好做，不能做这些为外部条件左右的生意。”日后他从美国返回日本创业，就力求避开那些受不确定因素支配的缝隙产业，而选择了与计算机有关的事业。
20世纪90年代，日本经济泡沫时期，孙正义有很多朋友都涌入房地产业。日本最大的公寓租赁公司“MAROKO”，其总裁金泽正一是孙正义的朋友。金泽正一曾力邀孙正义和他合作，但孙正义拒绝了，并劝他要谨慎行事。在孙正义看来，租赁公寓不过是又一个“缝隙产业”。然而忠言逆耳，金泽正一并没有听进去。
1990年4月到1991年12月，日本政府为了控制高涨的土地价格，实施了与土地有关的贷款“总量限制”，生生掐断了那些在房地产上大肆投资的狂热经营者的资金链，不少人因此欠下大量的债务，纷纷破产倒闭。
第10章 管理与革新（2）
1991年8月，“MAROKO”向东京地方法院提交了破产申请，负债总金额高达27774亿日元。此刻，金泽正一捶胸顿足，悔不当初。
规模比MAROKO小得多的软银公司却得以生存了下来。由于看到了不少经营者陷入困境的窘相，孙正义也把“不投资房地产”作为自己的经营信条之一。比如他从不自建公司大楼，业务扩大了，公司拥挤了，再搬迁到更大的租赁写字楼里去。
从创业时，我就一直在想，一般人往往把创新产业等同于缝隙产业。但我一开始就根本没这样想。因为所谓缝隙产业，在其成长壮大过程中，其缝隙就被堵严了。也就是说，正要赚钱的时候，突然会冒出竞争者，或由于别的原因，发展之路被堵死了。它只能局限于缝隙存在的时期，局限于特定的范围内。我的目标，不是缝隙。用打球时的好球范围的说法，我瞄准的是中间的中间。
换言之，孙正义选择的事业方向（战略）是瞄准了“靶”正中间的红心，即今后最具成长潜力的核心事业。
强化员工的危机意识
1989年，软银的流通部门出现了亏本，这是公司成立以来破天荒的第一次。软银以软件流通发家，并且占据了日本软件流通业的半壁江山；但是，流通业属于技术性不强的行业，准入门槛很低，成为行业老大的软银很快就面临着愈演愈烈的竞争，最终发展成为软件竞相降价的价格战。软银首当其冲，受到了冲击。
而此时的软银，由于业务增长过快，人员增加速度大大快于公司管理的提升速度，早期跟随孙正义创业的那一帮###已经被提拔到高位，底层员工大多都缺乏危机意识，整个系统的运转速度明显慢了下来。
孙正义认为，软银尚不是一家大企业，绝不允许早早患上“大企业病”。为此，他采取了一系列的改革措施：
（1）员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。
公司内部分成多个小组，能够实现组织的扁平化，确保公司内部的信息管理更加健全，加快决策速度。这样，由小组上报的问题，公司管理层都能做到48小时之内作出决议，这种效率在日本企业中很罕见。公司管理人员还定期对每个小组的业绩进行分析，业绩不理想的就破产或被其他小组兼并，超过10人时自动分解。
（2）在企业管理上实行彻底的数字化管理，采用“每日决算”制度。
每日决算，即每天计算出各小组和小组成员的营业额和收益情况，以求做到准确掌握每一天预算达成的情况。
在软银公司，负责“每日决算”的员工每人至少有3台电脑，这些电脑都实现了联网，时刻不停地收集、分析着每天的经营状况。而这些数据，公司高层人员在世界任何地方都可以通过网络随时查阅，软银也是日本乃至世界上较早实行彻底的数字化管理的公司。
（3）将1000多种经营指标做成图表。
软银还发明出了一种办法，就是将多达1000种经营指标做成便于分析的图表。身为总裁的孙正义带领经营团队，通过这些图表准确而及时地掌握整体的经营状况，以及每项经营的核心目标。哪个部门发生了问题，公司高层人员都能很快觉察到。
一般企业也许会罗列出50种或100种经营指标。但是，这并不能达到分析的效果。只有列出1000种才能知道问题出在哪里，哪里应该如何改正。
第10章 管理与革新（3）
（4）定期举行“敲打1000次”会议。
总公司旗下的各公司经理每年都要会晤孙正义一次，参加名曰“敲打1000次”的会议。在这个长达5小时、几乎要把人累垮的会议上，孙正义会仔细审查各公司业务计划的每个细节。软银控股公司的赖斯切尔解释说：“孙先生喜欢斟酌每一件事，然后就操起根棍子对某事轻轻地敲打上1000下。”
孙正义对“敲打1000次”方法提出要求：
每个项目都定好负责人，规定好期限并决定由谁来做。负责人把项目分配给部下。负责人和部下以周为单位编好年度计划表，把这也输入电脑。这样谁在何时以前应做什么以及如何去做的计划就都一目了然了。
以困扰众多企业的库存积压问题为例，孙正义要求负责人必须认真思考，要把采购、交货、仓库、运送、退货等流通渠道一一细分，然后再商定出有效的解决方法。
比如，如果发现导致库存积压的原因是因为交货速度缓慢，那就要检查是不是因为此前系统一直是用电话和传真下订单的缘故，如果改用电子邮件的话会不会更准确更迅速地送达。如果诸如此类的问题都解决掉，库存的问题自然会得到切实的改善。此时，负责人自己要为改善计划后的情况打分，然后将其报告给各位董事。董事们还要为此进行打分。本人的分数和本人的报告以及周围人的分数要合计在一起。
孙正义本人也要参与打分，而且由于他是总裁，他打的分可以成倍计。总分高的会依照其分数给予奖励，总分低的就要找出原因，制订改正的方案。通过诸如此类的措施，不仅加快了软银公司的工作效率，还能集思广益，获得意想不到的改革效果。
像这样，如果一年能改善1万项，那么坚持下去，企业的运营机构，即像DNA一样的东西就会不断进化。它是企业的DNA进化系统。
这一套系统在软银公司呈现出惊人的效果，员工们以三倍的努力工作着，他们在为公司创造利润的同时，也为自己赢得了更多的回报，很多人在年底都拿到了自己满意的奖金。
1991年，日本经济泡沫破灭，股价和房地产价格同时暴跌，并一直持续到现在。不动产泡沫破灭给日本经济留下了严重的后遗症，导致日本经济十多年来一蹶不振。软银公司虽然也受到了一定的冲击，但是由于它所处的是一个新兴的行业，而且孙正义的一系列管理创新做到了未雨绸缪，公司的流通业务明显好转。1994年3月，软银流通占到总体销售额的84％，利润率达到56％。软银得以安然度过那段艰难的岁月，进而开始了它的意义重大的国际化之旅。
与你的员工同享企业经营的果实
孙正义做任何一件事，总抱有一种要超越先人、打破现有秩序的信念。比如说他在员工持股问题上，绝对是日本企业家中第一个敢吃螃蟹的人。
员工持股制度起源于西方资本主义国家。美国于20世纪50年代开始试行“内部职工持股计划”。随后，西德、法国、英国等国家也相继推行了这一制度。它是指企业员工通过一定的法定程序，有条件地拥有企业股份的企业制度，从而有效地缓合劳资矛盾、稳定员工队伍及留住人才，并为企业发展筹集资本，防止公司被恶意并购等。
1993年，孙正义出任美国思科公司的董事，每一次开董事会，他发现董事们说话的声音比CEO和董事长都大，而且还轮流质询企业最高领导者来年预算、赢利目标等问题，孙正义对这种做法既感到新奇，同时也深受启发。。 最好的txt下载网
第10章 管理与革新（4）
我希望软银的经营制度向此看齐。而且，不是给员工没有实质的名位或工作职称，我希望到软银公司来工作的人，都能把公司当作自己的事业，一起用心经营。在这种制度下，员工们必然会希望公司股价越涨越高，而为达到此目的，人人都会更加努力地工作。
举一个例子，雅虎在1998年到1999年一年之间，授予每个员工的股票期权达到了1千万美元。这样做的好处是，雅虎的员工全力以赴，其他公司的人才想方设法进入雅虎，而最大的受益者当然是雅虎，它得以迅速在互联网时代树立起自己的崇高威望。
但是，日本企业实施员工持股要远远滞后于美国等欧美国家，这与日本的国情有关。从明治时代起到战后经济高度增长期，那是一个举全国之力追赶欧美发达国家的年代，大多数日本人一心一意、“无欲、必胜”地冲锋向前。他们不习惯向老板要求权利或分红，他们总是客气地说：“我长期以来受总经理如此提拔，怎么还能有非分的要求？”或者是“只要是工作有成就就好，还谈什么报酬与分红？”
孙正义认为，既然日本已经富裕起来了，已经是世界经济强国之一，要继续激励员工的工作热情，再以“爱国主义”为口号，已很难让员工们信服。
但是，日本企业界和政府并没有看到这点，或者说看到了却仍然坚持一种保守的经营态度，孙正义多方呼吁，却毫无结果。
1994年，软银通过并购了美国的Phoenix公司，首次尝试在美国环境下运营企业。很快，孙正义就面临着一个问题，如果不按照当地的经营做法给员工股票期权，那么就很难留住人才。但是，如果只在美国的分公司这么做，对日本国内的其他员工岂不是不公平？于是孙正义决定也在日本国内实施员工持股计划。
政府既然不准许实施员工股份计划，那就在软银内部偷偷地进行。当时一些日本企业有聘请“顾问”的惯例，并给予这些能力出众的员工高出其他员工的薪酬。孙正义也从企业中筛选出一些能力出众的员工，称为“特约员工”，公司为这些员工提供一定的股票期权。具体操作就是，这些员工无需花费一分钱，由公司免费赠送，而赠送的份额其实就是孙正义本人持有的股票。因为做得很巧妙，公司业绩提高时股票价格总额也得到增加，外人并看不出破绽。这样一来，日本法律方面也没有来找孙正义的麻烦。
比如在1999年5月，软银曾对5名“特约员工”赠送了价值15亿日元的股票期权，结果才过了3个月，这些股票的价值就增加到了4亿多日元。
孙正义总共拿出了自己股份的三成来做这件事情。
即使自己拿钱出来，只要员工们高兴，软银的业绩提高了，就是很好的事情。
最初，“特约员工”的做法在日本业界引起一些争议，但孙正义的超前做法还是得到了一些思想超前的企业家的认可。半年后，索尼推出了一种类似于员工持股计划的制度，即新股认购权。到了1997年，也就是孙正义实施员工持股计划的第三年，日本商法被修改，员工持股计划终于得到了正式推行。
经营者要能用人之智，而非只会用己之力
什么样的经营者能让企业基业长青，屹立不倒呢？孙正义认为：
经营者虽然大都具备雄才大略的企图心，但绝对不可事必躬亲，而要能够充分授权。中国人说“疑人莫用，用人莫疑”，意思就是要能知人善任，我始终认为只要你信任他，他就会有信心把事情做好。所以，好的领导是能用人之智，而非用己之智或用己之力。
第10章 管理与革新（5）
武功盖世的英雄，也会有双拳难敌四手的时候，只有将一帮能人志士聚集在一起，才有可能做成一番大事业。在孙正义的生命里，很多人来来往往，大部分人都成为了孙正义的得力助手。孙正义是如何凝聚身边的能人，最终成就软银的大事业的？我们不妨通过以下这两个人了解一二。
让我们联手打一场胜仗
1982年9月，桥本五郎刚刚辞去一家贸易出版社的工作，正在寻找新的职位。三十七岁的他有三个孩子，所以他希望能找到一家值得自己奉献一生的事业，当然最好还是编辑工作。
这个时候，软银推出了《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志，用以阻击《I/O》、《ASCII》等杂志，并为软银创造一个宣传自我的武器，但无奈初涉出版业，出版《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志的工作人员虽然已经很努力了，但仍然毛病百出，退货率高达85％，孙正义在出版业的尝试，初战告负。
孙正义迫切希望有一位专业人士来帮助自己把好这一关。桥本五郎就是这个时候进入软银，并很快被委任为总编。
孙正义有一个很关键的优点，就是遇到他不在行的问题，他很愿意听从专家的意见，并愿意放权下去。他见到桥本五郎时，就只对他说了一句话：
《Oh！PC》和《Oh！MZ》就像是我的孩子，现在我把它们托付给你了，你就来当它们的养父母吧。
桥本五郎担当起“救火员”的责任。他有杂志出版的经验，如今又有了孙正义的大力支持，同时读者反馈的信息也很踊跃，剩下的就是如何带领着手下的人各个攻坚。
1983年2月，有关《Oh！PC》杂志的广告开始在所有的电视频道播出，而印制精美的十万册新杂志改头换面，隆重推出。功夫不负有心人，不到三天，新版杂志便销售一空。借着这股东风，桥本五郎又推出了杂志的广告业务，并很快获得收入。编辑部里充满了活力。在那之后，杂志的印刷数量就不断增长。
因为用对了一个人，而激活了原本亏损的杂志业务，并使其发展成为软银的一大业务组成。
1985年，孙正义治好了病，重新回到软银。此时的软银由于代总经理大森康彦的改革，公司内容层次增加，出版业务部管理多头，人浮于事，8种杂志中就有6种亏损。在一次董事会上，有人提议要停掉出版业务。
但是对于孙正义来说，出版业务是软银发展过程的一大功臣，之所以出现亏损，是管理出了问题，而不是业务本身没有发展前途。为了证明自己的观点是正确的，刚刚病愈出院的他毅然接下了这一摊子，发誓要重振出版部门的雄风。
孙正义要借助的力量，仍然是桥本五郎。
让我们再联手打一场胜仗，证明给所有的人看看，出版部不是一块只会产生赤字的业务。
桥本五郎当时已是出版业务的一个部长，但是因为他上头还有领导，许多想法都无法通过，在孙正义住院的那段时间，他的心情非常郁闷。而孙正义的重返，使他觉得又可以大干一场了。
对于孙正义来说，如果出版业务不能扭亏为盈，他实现不了自己的承诺，就无法开展新的工作。而对于桥本五郎来说，这也是他重新证明自己的宝贵机会，出版业务虽然不是由他全部负责，但是看到这块他投入全部心血发展起来的业务没落得差点被取缔的地步，不能不心痛。
这一场关乎两个男人的荣誉的战争，再一次打响了。
第10章 管理与革新（6）
孙正义引进了利益管理理念，他要求主编们以经营者的思想要求自己，不仅要关心出版内容，还要管理预算、广告收入、赢利等。孙正义还定时向全部员工公开出版业务的业绩，既是一种鼓励，也是一种鞭策。
另外，在每天一次的晨会上，各位主编必须向孙正义报告业绩方面的情况，这种做法在现今已经非常流行，但是在20世纪80年代的日本，算得上是史无前例，一些主编无法适应，于是都辞职走掉了。桥本五郎坚持留了下来。他说：“我完全相信社长一定能打一场转守为攻的大胜仗，他一直就是这样的人。”
半年后，大部分的杂志都实现了扭亏为盈，这是当初桥本五郎想都不敢想的结果，但是他们真的做到了。在年底一次会议上，孙正义在通报出版业务扭亏为盈的消息时，不禁热泪盈眶，令与会者无不动容。
桥本五郎真切地感到自己终于找到了可以奉献一生的事业。他后来被提拔为软银常务董事。
愿付出与生命同等分量的信任
从2000年开始，孙正义开始关注并投入到当时还是未知数的宽带业务中去。孙正义把宽带业务看成是软银“基础设施事业”非常关键的一个内容。
2001年，软银在互联网业务上遭遇了重大打击，许多人都相顾失色的时候，孙正义的注意力早已转向IP技术的研发上。他认定宽带业务是软银关键项目，必须优先发展。
担任这次重大研发任务的是一个名叫筒井多圭志的男人。
筒井多圭志于1960年出生于大阪，性格内向，然而却是一个软件奇才。他从学生时代开始就已经独自完成很多传奇式的软件。比尔·盖茨曾独自编写出了BASIC语言，而筒井多圭志仅凭着自己的力量写出了比BASIC语言更难的C语言编译程序（翻译程序），是绝对的实力派，人称“疯子科学家”。他曾当过一段时间的临床医生，但是他最关心的还是最尖端的通信技术，对ADSL技术有深入研究。
ADSL（Asymmetric Digital Subscriber Line ）是一种非对称的通信技术，所谓非对称是指用户线的上行速率与下行速率不同，上行速率低，下行速率高，特别适合传输多媒体信息业务，如视频点播（VOD）、多媒体信息检索和其他交互式业务。
当时，很多公司都是使用ATM来联网，ATM技术（Asynchronous Transfer Mode）顾名思义就是异步传输模式，是国际电信联盟ITU…T制定的标准。ATM的接入方案采用分层树型结构，其优势是带宽比较高（10M），但这种技术本身是一个较粗糙的总线型网络，这就意味者用户要和邻近用户分享有限的带宽，当一条线路上用户激增时，其速度将会减慢。再者，大部分情况下，HFC方案必须兼顾现有的有线电视节目，而占用了部分带宽，只剩余了一部分可供传送其他数据信号，所以CableModem的理论传输速率只能达到一小半。
相比之下，ADSL具有相当大的优势，它可以向用户提供6Mbps以上的数据传输带宽，这一条件已经足以实现Internet接入、视频点播和访问局域网。在交互模式下ADSL能够达到640 kbps的双向传输速率，也就是说ADSL技术把现有公共电话网络的数据传输带宽提高了50倍。
孙正义的目标是利用IP改变通信网络及电话业的现状，建成电视播放及视频点播系统，从而促使广播、电影、音像行业可以同时流通成千上万个音乐、游戏软件，从根本上改变软件业，改变人们生活的网络系统。书 包 网 txt小说上传分享
第10章 管理与革新（7）
孙正义决定开始做宽带时，筒井多圭志还是一名大学讲师。在孙正义的大力鼓动之下，筒井多圭志加入软银公司。但是，软银一些员工并不能理解筒井多圭志的超前思想，对于孙正义将如此重要的项目交给名不见经传的人来负责，在情感上难以接受。他们甚至以辞职为由向孙正义施加压力。
然而，孙正义的态度非常坚决：
如果大家的意见不能和我保持一致，那么你们要辞职就辞职吧。我仍然选择筒井先生。他所说的，都是问题的本质。对于我来说，语言表达、穿着打扮都是无足轻重的。不管他穿得多么不修边幅，话说得颠三倒四都没有关系。筒井先生所说的科技的本质，是非常正确的。
有些人真的辞职走掉了。半年后，留下来的那一部分人都认可了筒井多圭志的观点，并为他的才�
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