友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
共鸣-第2部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
◆ 发现、创造共鸣器并将其投放市场并不难，但确实需要不同的做法。
◆ 很多组织一次又一次地犯同样的错误：根据现有顾客对产品和服务的要求猜测市场需求，试图依靠昂贵的广告或销售人员队伍在市场上创造需求。
。 最好的txt下载网
不知道制造共鸣……只是猜测（1）
第二章 不知道制造共鸣……只是猜测
——消除与市场对接时的挣扎
在电影《飞越未来》里，一个叫乔许的小男孩儿在一台游乐场机器前许愿；希望自己能很快长大。第二天醒来，他的梦想成真了。乔许拥有了成年人的身体（成年乔许由汤姆？汉克斯扮演），但他的内心却仍然是一个12岁的小男孩儿。成为“成年人”以后，乔许必须学会如何处理这个陌生世界中错综复杂的人际关系，包括玩具公司里的同事关系。这份新工作乔许做得很好，因为心理还停留在12岁的他十分了解孩子们喜欢玩什么。
乔许和不了解孩子们想法的成年人的偶遇发人深省。他们之间的对话恰恰发生在大多数公司里。
保罗（乔许的一个同事）：我们前后花了半年时间，在8个交叉的人口分区中使用匿名问卷方式进行了市场调查。全美每一地区都进行了抽样。焦点组的问卷结果显示，我们的产品在9到11岁孩子中很受欢迎，在12岁孩子的反响也不错。鉴于我们的变形玩具有37％的市场占有率，以同一区域为目标，这个新产品我认为可以有25％的市场占有率，相当于去年营业额的五分之一。有问题吗？请！
乔许：我不懂。
保罗：到底哪点不懂？
乔许：这个玩具是把建筑变成机器人，对吧？
保罗：完全正确。
乔许：有什么好玩的？
保罗：如果你看过详细的市场报告，就该了解本公司人物造型玩具的销售额这两年已由27％爬升到45％。那份报告也许能帮助你理解。
乔许：哦。
保罗：嗯？
乔许：我还是不懂。
我们总是遇到像保罗一样的员工。他们大胆地凭空构思出产品，然后用数据让自己和同事相信该产品会取得成功。（在这个案例里，使用的是焦点小组和销售数据。）然而，从乔许的反应能很清楚地看到，没有人愿意听取孩子们的意见，了解他们觉得什么好玩儿。如果你从事玩具行业，那么你的工作就是探索怎样才能让孩子们玩得开心。
但是，我们才是专家！
我们发现，不能制造共鸣的行为方式中最常见的是这样的逻辑假设：因为你是某一市场或行业的专家，你理所当然比顾客更了解你的产品如何去解决他们的问题。这很自然，比如说，拥有21年汽车行业经验的老手觉得自己比100个妈妈更了解怎样开车带学龄前孩子上街。然而，这种假设往往带来糟糕的产品。底特律产品开发专家设计出的无线电（或者无钥匙进入系统抑或置杯架）连他们自己都不想购买。
你上次购买自己公司的产品是什么时候？
20世纪60年代末，Woodstream公司宣布成功设计出更好的捕鼠器。该公司大张旗鼓地将新产品推向市场。他们甚至声称，这一款产品比他们的木制弹簧胜利者捕鼠器还要好。胜利者捕鼠器是该公司的经典产品，自1890年投放市场以来销量已经超过10亿。然而，世界并没有为这家公司敞开另一扇门。所谓的更好的新捕鼠器遭到彻底失败，公司不得不重新生产传统的木制捕鼠器。一位公司发言人说：“我们应该花更多时间研究家庭主妇，少去研究老鼠。”今天，人们愿意购买的产品胜利者捕鼠器仍然是最受推崇的捕鼠品牌。
经理、产品开发人员和商人都相信自己知道所有的答案。他们就像Woodstream公司，觉得自己能制造出更好的捕鼠器，因为他们是专家。企业家想铤而走险；产品经理想找回曾经的辉煌；商人想用昂贵的广告购买市场占有率，或者在《时代》、《华尔街日报》、《现场秀》等媒体上下赌注。然而；这种莽撞的做法具有很高的风险。继续跟着感觉走、用昂贵的广告探路或者寄希望于媒体覆盖率绝对不如共鸣法有效。。 最好的txt下载网
不知道制造共鸣……只是猜测（2）
没人要的美元
1979年，美国政府发行印有苏珊？安东尼头像的硬币。我们可以想象美国造币厂的思考过程。“我们的下一个产品将是成本低于纸币的令人兴奋的新货币选择，它能使用更长时间。同时，我们也可以纪念一名美国女权主义领袖。”这是一个不能制造共鸣的产品开发经典案例。印有苏珊？安东尼头像的硬币是为解决造币组织美国造币厂的问题而设计的，它不能解决顾客的问题。
硬币发行后的3个月里普遍遭到拒绝，因为它并没有考虑到消费者现有的重要问题，反而还带来了新问题。尤其是，这种1美元硬币无论大小还是颜色都和25分硬币极其相似，很容易弄混，让人以后不愿再去使用这种硬币。
难道没有人对这种硬币进行消费者测试吗？实际上，开发苏珊？安东尼硬币之前，政府确实曾经与一家市场调研公司签约。据说，广泛的顾客调查显示，这种硬币会遭到惨败。然而，政府官员完全不善于制造共鸣，忽视了这些重要数据，固执己见，因为自动售货机让政府相信美国需要一美元面值的硬币。然而，当时使用的自动售货机并没有大范围进行调整，不能接受比25美分硬币大得多的或者形状相差许多的硬币。这种硬币最初设计为十一边形，但自动售货机生产商反对十一边形的设计。最后，除了硬币收藏爱好者，没人想要这种硬币。硬币停产前，美国财政部的地下室里堆放了几亿枚没有使用过的硬币。
不制造共鸣，我们会怎样？
通过对几百家公司进行分析从而知晓怎样才能够并且持续制造共鸣，我们断定大多数成功者都具有某种独特优势。这种“组织个性”决定了某一组织自我管理和市场运作的方式。最成功的组织善于制造共鸣。善于制造共鸣的领导者为潜在顾客或新市场创造产品和服务时，都会最先专注于解决顾客的问题。
然而，我们还发现了另外三种普遍的组织文化。当组织允许这三种文化中的任意一种成为自己的组织文化，其经营方法就会与共鸣法所描述的有很大不同。
◆ 创新就是一切
◆ 收益能弥补一切
◆ 现有顾客知道一切
大多数不能制造共鸣的公司都会或多或少地表现出这些行为，通常以一种行为为主。这些行为直接关系到其成败。接下来，我们将对每一种行为进行详细剖析。
单位销售增长 收益率
创新就是一切 共鸣法
收益能弥补一切 现有顾客知道一切
顾客满意度
善于制造共鸣的公司会比创新、收益增长或顾客满意度驱使下的公司获得更好的效益，且不会牺牲这三种文化的益处。
揭穿“创新就是一切”的神话
最近，创新成为热门话题。浏览所有杂志文章、商业学校课程以及与这一话题相关的书籍，你能找到无数详细说明创新如何创造突破的例子。这让很多组织，尤其是新成立的组织，广泛专注于培养自己的创新能力，创造可以令其一夜成名的爆炸性突破。然而，无方向的创新往往是通向制造商业垃圾的道路。
“创新就是一切”的文化培养出不能制造共鸣的行为方式。创新驱使下的领导者只相信自己，尽管有时他们也会虔诚地仿效竞争对手。这些公司专注于开发能在市场上胜人一筹的产品。他们能吸引对新颖的发明情有独钟的人。
专注于改变并不一定就是坏事。一些组织确实善于创造和营销创新产品——这让我们想起Bose、耐克和布鲁克斯顿。不幸的是，绝大多数公司是将内部想法外部化，为创新而创新。换句话说，他们创造新颖时尚、酷劲十足的产品或者具有全新特点的产品。然而，这些独具特色的产品和服务并不是为满足顾客的需求而开发的。不会制造共鸣、以创新为导向的公司创造出的产品或服务有可能流行起来，但绝对没有为解决市场问题而专门设计的产品流行的可能性大。这些创新导向的公司往往投入大量资源，希望能大获全胜。就像一个用力挥棒的棒球运动员，希望每一次投球都能打出本垒打。风险巨大。
不知道制造共鸣……只是猜测（3）
只有当创新可以解决人们的问题时，才能成为一股强大的力量。
我们知道自己有点偏激，但是请想一想网络公司大量涌现时人们在创新上投入的大笔资金。风险投资公司为听起来新颖、以创新为导向的电子商务公司、网络工具开发商、门户网站等名字前面带有“电子”两个字的组织，提供了大量的资金。除非可以解决基本问题，否则大多数令人兴奋的创新都会成为久远的记忆。记住，真正成功的网络公司都是能解决市场问题的公司，如eBay、雅虎和卓越亚马逊。
我们也注意到，很多创新导向的公司被竞争者的行动所困扰，他们瞄准别人目前的行动努力做更多的创新改进。他们假设，竞争对手已经发现了新的市场契机。这是一个简单的游戏，只需通过创新清楚地划定优势领域。问题在于，你想要创造出比别人更好的产品和服务，更大、更小、更快或者更便宜。顾客却往往并不买账。把注意力集中在竞争对手身上是一个针锋相对的游戏，很少有人能在这种恶性竞争中成为市场领袖。
不过，这里有一个重要区别。善于制造共鸣的公司有可能发现其他公司的产品没有解决的问题。例如，顾客调查显示，人们愿意购买在一般产品的基础上开发出的产品。例如，“这么漂亮的发型只有市中心的理发店才能设计”。为了解决某一问题而创造出的产品明显是善于制造共鸣的表现，即使该市场问题是通过与现有产品的对比而表现出来的。
然而，创新导向的公司最终很少能取胜。被竞争产品或者自己产品的改进性能和新特点所困扰意味着你并没有专注于成功导向器——顾客面临的市场问题。极富创造力的梦想家坐在与外界隔离的办公室里，每次创造出的产品都能获得成功。相信我们，根本没有这种事。梦想有时候确实能动人心弦，但是绝大部分创新导向的公司生产出的产品无法引起市场的共鸣。
揭穿“收益能弥补一切”的神话
第二种常见的文化和战略建立在相信收益和销量总是首要目标的基础上。这种文化通常在第一轮筹资或其他资本注入后产生。当公司进入缓慢的增长期（在市场机遇或早期成功的驱使下），旁观者（如投资者、董事会或你的配偶）往往坚持把精力集中在销售上面。规模较大的组织往往高薪雇佣销售管理人员，一些公司甚至会任命新销售主管为总裁或首席执行官。
“认真对待销售”有时会因将产品推向市场的强烈愿望而带来短暂的成功，但由于收益驱使下的公司拓展业务时往往会降低价格和走捷径——签合同凑数或者编造些故事以促进销售。不久，该组织就会偏离顾客真正关注的市场问题。随后，销售人员开始作出公司没有能力履行的承诺。非直接盈利部门（如市场部、顾客服务部和产品开发部）往往因影响的减弱和资源的减少而深受其害。公司为满足销售的多种要求，甚至可能收购其他公司和产品带来诸多相同的商品和冗长的整合项目，无谓地增加成本，而不能提高顾客满意度。
收益驱使下的组织在意的是每一次销售机会，而不是什么能在市场上引起广泛共鸣。
很多产品营销中使用的“收益能弥补一切”方法往往导致宣传热潮周期的到来。一些组织在昂贵的广告上投入大量资金，购买产品认知度。这些不知道制造共鸣的组织相信，电视广告、直投邮件和其他形式干扰性营销才是获得成功所需的工具。宣传导向的公司不是花时间去理解顾客及其问题，而是和代理公司一起花大量时间组织众多活动，用广告语和软新闻向公众展开轰炸。我们并不反对用广告传达能引起消费者共鸣的概念。Wendy公司的“牛肉在哪里”广告语产生了预期效果，因为他们为顾客的问题提供了答案。（汉堡包里的牛肉馅太少了。）然而，大多数宣传导向的公司往往只会制造与帮助人们解决问题关系甚微的噪音。
不知道制造共鸣……只是猜测（4）
揭穿“现有顾客知道一切”的神话
无数的书本、博客、论坛、会议，包括许多常识都建议，坚定不移地专注于现有顾客是指导组织的最佳方式。
然而，顾客导向的组织有一个基本缺陷：现有顾客代表的市场机会只是一小部分，他们和潜在顾客（尚没有购买产品的顾客）拥有不同的问题。他们只是根据不断改进的产品和过去的经验表达对未来产品的个人看法。
例如，如果一家从20世纪90年代末开始制作和销售便携式音乐设备的公司去了解现有顾客的需求，他们可能会说自己需要“更大的内存”或者“更小的体积”。顾客导向的公司往往会忽视最大的市场问题，苹果开发iPod时就遇到了这样的问题。现有便携式设备操作复杂，且只能下载和管理有限的几首歌。
顾客导向的组织依靠现有顾客的要求无休止地延伸现有产品线，而不能开发出引起非顾客共鸣的突破性产品和服务。
别误会，我们都喜欢良好的顾客服务。我们只是不相信仅仅专注于现有顾客能设计和创造出占有整个市场的产品体验。顾客导向的公司最终会因幼稚地囿于现有产品特点（以取悦现有顾客）而非大胆地开发能解决潜在顾客问题的新产品和新服务而陷入僵局。
假设“现有顾客知道一切”是一项轻松的战略，因为获得如何开展业务方面的反馈很容易。“你希望我们接下来推出什么产品？”你会问。顾客会很高兴告诉你。然而你只听取了和你有业务往来的人的片面之词，而忽略了大众的意见（未开发的市场）。不幸的是，在现有顾客身上下工夫往往令公司丧失活力，效益持续下降。
传教式销售？
最终，仅仅专注于这些方法中的任何一个——顾客导向、收益导向或者创新导向的公司将承担更多风险，虽有可能获得成功，但几率很小。即便抓住机遇、获得成功，过一段时间，也可能遭受失败。开始成功的产品可能会成为巨大财源。然而，若干年后，不去制造共鸣的恶果就会显现出来。
共鸣器在市场中，而不在你的脑子里。
我们经常看到不知道制造共鸣的公司不能创造出引起共鸣的产品和服务。他们必须用极端的方法加大产品的销售力度来补偿。有多少公司在谈论他们的“产品福音传播者”？有多少组织说自己是“市场中的传教士”？需要对人们进行教育，才能让他们认识到产品和服务的价值。传教式销售策略是不会制造共鸣的公司的症状之一。你原本不需要手舞足蹈、大声疾呼地说服人们注意你的产品和服务。
共鸣器是有能力自我销售的产品或服务。
善于制造共鸣的市场导向公司理解市场问题，努力制造出能引起共鸣的产品；这些行为既能促进销售，又能提升顾客满意度。
你制造共鸣了吗？
如果你的组织文化与上述三种文化中的任何一种相近，那就意味着你的组织不知道制造共鸣。关键在于，如果不去制造共鸣，做出选择产品种类、目标顾客和销售地点等重要决策时就不得不去猜测，而每一次猜测都会给你的业务带来更多风险。
你的组织怎样回答这些问题？
◆ 你是不是根据公司内部人员的感觉制造产品？
◆ 你是不是用广告活动制造市场需求？
◆ 是不是由销售人员指定新产品的方向？
◆ 你关注市场竞争，并采取相应行动吗？
◆ 你只销售（或改进）货架上的现有产品吗？
不知道制造共鸣……只是猜测（5）
◆ 创始人（或首席执行官）的意见是最重要的吗？
◆ 大部分决策是否以财务数据为基础？
◆ 占有市场份额是你的主要目标吗？
你可能会意识到，对这些问题的任何肯定回答都意味着你已经具有不会制造共鸣的症状，并且在猜测市场需求。
反抗“重力”
为什么不能制造共鸣？为什么要猜测？如果仔细观察，我们会发现解释很简单。理解怎样制造共鸣并不困难，而执行共鸣法则让很多人难以接受。
理解怎样制造共鸣和转变业务并不困难，不能制造共鸣则更加简单。
让公司回到不能制造共鸣的一般状态的力量可称为“重力”。我们经常为此哀叹。想想自己公司的内部会议。你和同事在会议室里商讨产品研发、营销、采购、广告等方案时，有多少次依靠猜测做决策？有多少次根据经验和感觉办事，而不是根据从你的产品或服务为其解决问题的顾客那里收集到的信息？有多少次假设竞争者知道你不了解的重要商业信息，不论愿意不愿意都去效仿他们的做法？有多少次参加讨论“战略”、“定位”或“信息”的内部会议，整个讨论都是基于会议室里的人们的意见，而不是事实？有多少次会议室里声音最大的人或者职位最高的人在辩论中获胜？或者想一想：有多少次组织内部问题（营销产品、降低成本或取悦董事会和股东）比顾客的问题更重要？
我们的一位同事最近在帮某私立大学集团规划休养所。在一次典型的委员会指导性会议上，该集团认为选址在校园里最好，因为他们认为在校外休养所度假明显需要更宽裕的时间保证。一天晚饭后，这位同事注意到了一些新成员（集团希望他们能在休养所停留并成为活跃成员的“顾客”）的想法。原来他和委员会的其他成员都错了，实际上新成员希望活动能在校园外举行。为什么？因为他们都是住在宿舍里的大一新生，没有私家车，所以他们希望能有机会走出校园，对周围的区域有更多了解。这位同事承认自己和委员会其他成员在一定程度上只考虑到了自己的问题，而不是顾客的问题。
“尽管你的意见很有趣，却毫不相关。”
“重力”会让团队远离共鸣法。当会议和讨论让一些人遭受不可避免的“重力”时，我们总是说：尽管你的意见很有趣，却毫不相关。我们在研讨会和演讲上用这句习语强调这些观点，我们见面时常常说这句话。在善于制造共鸣的公司里，老板的意见尽管有趣，却毫不相关；销售人员的意见尽管有趣，却毫不相关。更重要的是，你的意见尽管有趣，却毫不相关。最重要的只有顾客的意见。你的公司用自己的产品和服务能解决什么市场问题？你和顾客面谈过吗？你充分理解他们的问题吗？
我们参加过无数次被远离顾客的无用观点所充斥的内部会议——什么产品或服务能把市场上名列“第三”的公司挤下来，或者哪种巧妙的市场活动能带来令股东满意的销售结果。这种会议总是以猜测市场需求的游戏结束；没有以调查顾客问题所得数据为基础的意见。
然而，我们也参加过这样的会议。会上，一名产品经理或市场营销经理（在较小的组织里，可能是企业拥有者的配偶）会这样说：“我调查了20名潜在顾客，这是我的调查结果。”
哇！
房间里一片沉默。大家都探身过去，管理标准大师们默不作声。居然有人弄到了数据！我们可以停止猜测了！书包 网 。 想看书来
不知道制造共鸣……只是猜测（6）
我们知道，持续制造共鸣很困难，尤其是开始阶段。你可以尽最大努力根据市场问题做决策，但能一贯如此太难了。“重力”让你重新根据自己的意见行事，就像不良的饮食习惯和锻炼习惯又潜进努力保持身材和健康的人们的生活里。我们确定，即便被我们称为共鸣法执行典范的公司有时也会凭胆量和直觉做事。有时我们也会这样！我们聚在一起讨论如何宣传推广这本书（如可能的书名和把书推向市场的最佳方式）时，我们身上也会出现自己建议别人尽力去避免的行为。我们中的一个会激烈地辩论，也许他有比较好的论据。他使用这样的字眼：“我想…”然后，另外两个人会无情地回答：“尽管你的意见很有趣，却毫不相关。”
没有先了解市场问题和顾客就开发产品的组织，有时也能靠自己的力量找到突破点，在一定程度上取得成功。这是有可能的，但你更可能错失掉潜藏在顾客头脑中的成功钥匙。为什么要减少自己的潜在顾客呢？
你的冰箱运转正常吗……更新杀毒软件？
2000年，LG电子推出世界上第一台网络冰箱。当时，很多冷藏冷冻箱里都配有饮水机和冰块供应机，网络冰箱则具有更多特点。一篇新闻稿称，“以网络数字DIOS技术为基础的LG冰箱并不仅仅是一台内置笔记本电脑的冰箱，它有史以来第一次结合了“白色货品”技术和通常用于多媒体产品的动画视频通信技术”。被LG称为“太空时代电器”的特点还包括：
◆ 具有电视功能的TFT…LCD（薄膜电晶体——液晶显示）屏幕和局域网（LAN）端口
◆ 电子笔、数据备忘录、视频通讯和日程管理功能
◆ 冰箱和储物状态信息，如内部温度、贮藏食品的新鲜程度、营养信息和食谱
◆ 具有扫描功能的电子摄像头，用来扫描进出冰箱的食品、监测存货和储藏时间
◆ 自动发出指令的可编程界面，支持附近杂货店提供的在线服务
◆ 可储存和录放音乐的MP3播放器
◆ 三级自动制冰机，可提供冰块、碎冰和冰水
我们想问一个简单问题：网络冰箱要去解决什么问题？厨房里空间不够，不能同时放下冰箱和电脑吗？在我们看来，如果你买得起八千美元的网络冰箱，那么完全可以去买一个大厨房了。难道这是解决空间问题的好方法？我们表示怀疑。想象一下，你在准备晚饭，而你的孩子却在用冰箱看电视。
也许这能减少花在家务劳动上的时间。不过，你真想为你的小冰箱里的东西建立起一套完整的供应链管理系统，配备监测冰箱存货的RFID机制杂货店系统，让你的冰箱自动登陆并且自动安排配送吗？这能节省时间吗？这种方法真的能解决你的问题吗？
当然不能。网络冰箱是一个经典的猜测案例，当事人将内部想法外部化，不知道制造共鸣。网络冰箱也是为创新而创新、产品开发失败的的经典案例。如果组织不知道制造共鸣，他们创造的产品和服务就不能引起共鸣。更糟的是，不善于制造共鸣的公司往往令潜在顾客苦恼不堪，并因此失去商机。
这是共鸣器吗？
一旦适应了共鸣法，你很快就能辨认出共鸣器。你也会发现很多不能引起共鸣的产品、服务及其他相关的例子。辨别不能引起共鸣的行为就像游戏一样有趣。
让他们打开包装时痛苦不堪
为那些有着“坚果式”包装的货品拆封真是一种痛苦的体验。首先，你不得不把手埋在里面，把所有的东西从箱子里捞出来。然后，要花好几天时间进行打扫，因为那些可恶的包装飞得到处都是。而且，它们严重破坏环境。使用“坚果式”包装的公司只图自己运输方便，完全不顾及顾客的感受。书 包 网 txt小说上传分享
不知道制造共鸣……只是猜测（7）
把他们都得罪
2005年，索尼BMG音乐娱乐公司在音乐CD里嵌入了数字版权管理软件，这一软件旨在保护版权，但却惹恼了广大歌迷。这种软件会自动安装到用户的电脑中，使得系统易受攻击甚至有瘫痪的危险。弹出的信息公告栏也让歌迷们痛苦不已。纽约、得克萨斯等若干州的律师代表顾客联名起诉了索尼BMG音乐娱乐公司。索尼的确很好地保护了该公司所发行音乐的版权，但他们的行为得罪了顾客。他们忽视了音乐顾客的感受，没考虑对顾客来说什么是最重要的。
让他们走一英里来找你
早上，顾客们到达购物中心时经常会发现入口处已经堵满了几百辆汽车。“为什么？”顾客们问，“商店还没有开门吧。”原来，很多购物中心允许中心内商店和餐厅员工随意停车。如果中心经营者建立起一项制度，鼓励店员考虑潜在顾客的停车问题，事情会变得多简单？
强迫他们按照你的方式办事
记得过去至少五年中，去ATM机取款时，常常要取200美元。我们不得不忍受这样的过程：先刷银行卡，输入密码，然后选择“取款”（因为我们需要的金额不在“快速兑现”选项中）。接着就要面对这些总是相同的选项：20美元、40美元、60美元或100美元。由于没有想要的金额，我们不得不按“其他金额”，然后手动输入“200美元”。为什么ATM机不能记住我们每次都取200美元呢？设置这样一个选项有多难？制造ATM机的公司是不是完全不顾及顾客，删除了100美元以上的选项呢？还是银行忽视顾客的要求？又或者是他们都这么做？
让他们费尽千辛万苦找到你
一些电话制造商早已不在键盘上设置字母后的若干年，很多组织依然坚持使用过时的字母作为自己的电话号码。更糟糕的是，他们经常只写字母不写数字，人们不得不花很长时间找到他们的真实号码，比如说1…555…TUNED…OUT。我们的电话都有重拨的功能，但并不是都有把字母转换成数字的功能。另一个麻烦是，一些公司的名称拼写很不常见，而在电话号码中他们又使用了不同于公司名称的单词，让人很难辨认到底该拨打哪个号码。（一些公司甚至利用了这种容易混淆的特点。AT&T’s 1…800…OPETATOR价值300 000美元的业务流到了竞争对手MCI’s 1…800…OPETATOR的手中。）这些习惯降低了人们拨通你们公司电话的可能性。
用你的活动把他们吓跑
在华盛顿，周末以及有夜场足球比赛、音乐会或其他活动时，地铁照样在午夜时分停运。球迷们不能使用公共交通方式回家，于是大量私家车涌入市中心，停车问题随之产生。对一座需要在下班后把人们留在市内的城市来说，有什么原因需要那么早就停止公共交通等重要服务？
我们总是嘲笑这样的例子。然而，我们面对着一个严肃问题：企业领导者怎么能让这种事情发生呢？他们共同的错误是企业文化问题。这些案例展示的都是方便企业而不方便顾客的行为。我们只能推断，这些公司都忽视顾客，或者他们都犯了猜测的毛病。
停止猜测
商业成功最好的预言者是把精力集中在共鸣法这种外部想法内部化并以�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！