阳光基业-第5部分

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才能，在帮这些人找到彼此相同的宗旨方面，公司做了什么？……公司正经历代代相传期间发生的许多变化，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力……我坚决相信任何组织想继续生存和获得成功，一定要有健全的信念作为所有政策和行动的前提。”
　　当然，仅有信念是不够的。
　　为了秉承筹建前期的原始精神，提炼出阳光文化的核心理念，形成初步的体系，张维功及其团队经常讨论到深夜。
　　从讨论阳光文化起，“阳光夜总会”的工作模式逐渐开始在阳光保险内部流行。
　　“所谓‘阳光夜总会’，是因为我们为了把问题弄得更清楚更明白，往往需要长时间的沟通，因此会议往往会开到夜半三更。”李更说。李更曾任平安产险山东分公司总经理。有关“阳光夜总会”印象最深的一次是，晚上9点钟进入会议室，出来时已经是次日的早上8点钟。
　　“经过无数次的激烈讨论，数十次推倒重来，字斟句酌，历经三个多月，《阳光之道》终于诞生了。”在那一段时间里，张延苓作为主创者之一，脑海中时时浮现着这些黑色而跃动的文字。
　　2005年7月，在阳光产险取得营业执照前夕，这本薄薄的册子《阳光之道》印刷出炉。其分为四大部分，包括核心理念、基本经营管理政策、基本业务政策、基本人力资源政策和阳光职业化行为体系等内容。期间，张维功和他的同事们还邀请国内著名品牌和VI设计公司设计出了阳光品牌识别系统，创作出了公司司歌《阳光时代》的歌词，并邀请我国著名的作曲家傅林先生谱曲，由海政歌舞团青年演唱演员王佳教大家演唱。　。。

被预制的公司（6）
一个完整的文化框架开始搭建起来。
　　阳光文化的内核在阳光保险创建三年之后，也就是阳光企业文化构建完成四年之后的2008年岁末，“首届中国保险文化与品牌创新论坛暨第三届中国保险创新大奖颁奖典礼”在北京隆重举行。阳光保险一举夺得“年度最佳企业文化奖”。
　　“年度最佳企业文化奖”是首次设立的中国保险文化与品牌大奖中分量最重的奖项，阳光保险凭借其独特的企业文化以及对企业文化不懈的追求和创新获得了此项殊荣。
　　主办方对阳光保险的评价是：
　　速度制胜，文化致远。从诞生伊始，阳光保险的创始人张维功先生就将创业的基因转化为构建阳光文化大厦的基石，并将它融入了每个阳光人的血脉之中。因此，阳光保险一出世，即以黑马般优美的姿势和速度奔跑，呈现给行业和社会鲜明而独具特色的品位和风范。弹指4年间，独特的阳光文化不但已经成为阳光保险发展的DNA，而且也已经成为行业中一道亮丽的风景线。
　　2010年元月，阳光保险蝉联了该奖项。
　　商业的竞争是看结果的，阳光保险的企业文化之所以能再次在业内取得这个奖项，是因为在数年之后，阳光保险作为一个企业取得了相对领先的优势。而此时，人们常常对形成这种优势的原因刨根问底。
　　显然，对于阳光保险快速成长原因的刨根问底，追踪到了创业者们早期建立的企业文化上。
　　也正是因此，阳光文化更加值得关注。
　　事实上，学界已经关注到了“保险业竞争中的核心能力是什么”
　　这样一个话题。关于保险业市场主体的文化缺失问题，就在阳光保险开始创业的2004年，复旦大学保险研究所所长徐文虎教授撰文提出，保险市场从粗放型市场转型到技术型市场是国内保险业发展的必然选择。技术型模式的底蕴是文化，中国保险市场跳动的应该是文化的脉搏，不重视文化这个现实，无论是中资还是外资，哪个竞争主体都会遇到尴尬。文化建设在保险市场转型时期的重要性更加突出。
　　这是一个竞争时代和保险业最初开放的交叉性问题。在竞争激烈的保险市场中，任何一家公司的发展都需要强大的动力来推动，那推动的动力之源是什么呢？是制度，是产品，是创新，还是人才？有人才没有制度不行，有制度没有人才也不行，有创新没有人才更不行。
　　到底什么是公司的动力之源、发展之本？行业性的混乱背后，行业文化的缺失已经成为保险业健康持续发展的桎梏。
　　学界提出的问题，要在实践中得到解决。作为一个新兴的竞争者，阳光保险的文化解决之道是怎样的呢？
　　与大多数国内企业经过10多年积淀才形成企业文化不同的是，《阳光之道》这本企业文化手册，从一开始就把阳光保险的最初创业者们对于这家刚出生公司以及它的成员们的约定，以文字的形式提高至文化的层面。
　　在《阳光之道》第一章《核心理念》中即开宗明义：
　　第一条愿景：打造最具品质和实力的保险公司阳光致力于以崇高的道德水准、高效健全的管理和高素质、高境界、高度职业化的员工队伍，为客户提供优质稳定的服务，成为高赢利性的公司，成为客户首选的公司，成为优秀人才向往的公司。
　　第二条使命：共同成长为客户创造价值，使员工富有成就，为社会营造和谐，让股东获得厚报。

被预制的公司（7）
第三条核心价值观：
　　一个追求：创造价值阳光坚持价值导向，把创造价值作为一切工作的出发点，始终不渝地坚持对创造价值的追求。
　　两个根本：诚信、关爱诚信和关爱是阳光生存和发展的两个根本。
　　阳光坚持最大诚信原则，遵守国家各项法律法规，将诚实信用的道德规范落实到每个环节、每个细节，以诚信担负社会责任。
　　阳光崇尚关爱，并将其化为具体行动，以人为本，形成以客户和员工为主线的关爱文化，将关爱贯穿于客户服务和员工成长的全过程。
　　三个统一：激情与理性、创新与执行、团队与个人阳光坚持工作激情与管理理性的高度统一。阳光倡导以使命般的激情投身事业，赋予工作以非凡的意义；同时强调富有理性精神，科学、规范、专业和职业，结果与过程并重，正确处理规模与效益、长期利益与短期利益等重大关系。
　　阳光坚持基于公司利益的创新与不折不扣的执行的高度统一。
　　阳光倡导异想天开的思维，以不断提升组织的创新能力，并形成一套科学的创新机制，使创新成为阳光不断取得成功的源泉；同第三章被预制的公司。
　　时强调不折不扣的执行，反对任何形式的官僚主义、形式主义、自由主义。
　　阳光坚持团队合作与发挥个人作用的高度统一。阳光倡导发挥每个人在团队中的不同作用，鼓励个人贡献智慧和力量；同时强调团队合作、集体奋斗，共同成长。在任何情况下，个人不得超越组织，局部利益服从整体利益、个人利益服从集体利益。
　　第四条企业精神：战胜自我阳光及每一个阳光人把自己作为最难战胜的挑战者，自我发现、自我否定、自我奋进，敢于做自己没有做过别人做不到的事情。
　　阳光保险在企业文化的形成上与国内大多数企业的差别，在于创业团队的不同。这是一群有工作激情的人所组成的团队。作为一种信念，创业者认为这种工作方式保证了他们在保险业内成为领先者。在未来的竞争中，他们以“打造最具品质和实力的保险公司，致力于以崇高的道德水准、高效健全的管理和高素质、高境界、高度职业化的员工队伍，为客户提供优质稳定的服务，成为高赢利性的公司，成为客户首选的公司，成为优秀人才向往的公司”为目标，并要求以此目标规划具体的工作目标和人生追求目标为阳光人的共同特征，来完成公司的方向—创造价值。
　　也正是因此，《阳光之道》的开篇序言就非常宏大，创业者们这样表述道：
　　我们深知，伟大的公司源于伟大的思想。阳光只有形成自己的思想体系和独特的价值主张，才能奠定成为伟大企业的根基。
　　《阳光之道》正是阳光对自身价值主张与成长法则的系统思考。
　　《阳光之道》阐述了公司的基本理念和管理政策，规定了阳光管理者和员工的基本行为准则，将成为阳光未来事业发展的指导原则、理论基础和强大精神驱动力。
　　后来，张维功对《阳光之道》的形成做过一次解释。他认为，以他长期在保险业的工作经历看，传统企业中虽然也有一系列的工作岗位和工作职责之分，但定位工作职责的方法比较传统，所以容易发生职责制定了却执行不下去的情况。因此他要求各部门在制定部门和岗位职责时不仅要制定出职责的“形”来，更重要的是要锻造出一种“魂”　电子书　分享网站

被预制的公司（8）
来，使它成为指导实际工作的灵魂。
　　“用这种魂来指导我们的工作，这就是《阳光之道》。”张维功说。
　　虽然看到的只是几段非常简短的文字，但几乎在之后阳光保险的每一段历史中，我们都会与《阳光之道》相遇。
　　这就是文化的力量。
　　阳光文化的最初表现《阳光之道》以文字形式体现的阳光保险企业文化，一登场就引起了巨大的关注。虽然最早的登场，只是一则招聘广告。
　　为了阳光明日灿烂，容我阳光今日苛求。如果你具有以下特质，我们不希望浪费你的时间：
　　“你曾在三家以上的同业公司工作过；你关心上级总是胜过关心下级；你对领导的决策从来没有异议；你的决策只是源于经验；你很少看新闻联播
　　你把薪水和职务当做择业的首要条件；你从来没有自觉进行过爱心捐助；你提出有价值的观点数少于你的工龄；你因严重违规受到过监管部门的处分；你过分关注同事工作之外的事情；你为公司购物从不砍价；你每个月的个人话费总是不足百元或经常超过千元。”
　　……2005年2月6日，春节前夕，尚处于筹备中的阳光产险在媒介上第一次发布了招聘广告。
　　在这则广告中，阳光产险明确地表明要拒绝的12种员工。
　　尽管这则广告的内容如同白开水般平淡，但显然非常与众不同，并引起了巨大的反响。与传统的招聘广告不同的是，它没有对专业的要求，没有对学历的要求，却明确地提出了对未来员工作为一名社会人定位的要求。当我们看完《阳光之道》对于这家公司和公司成员未来的工作方式的描述后，这样的招聘广告显然是顺理成章，阳光产险以其独特的价值观诉求向社会和业界毫不犹豫地发布了“阳光文化宣言”，它表明了这家公司首先要求的是人的价值取向，并通过一系列的“不”大致描绘出了阳光保险公司员工作为社会人的定位。
　　很显然，它会引起巨大的社会反响，因为它颠覆了传统意义上国内的教育和家庭对于人才的定义。这种定义通常是：人才的标准由学历、专业、出身家庭背景等一系列可量化的指标组成。从公司的文化以及延伸出来的工作标准来看，阳光保险在这则广告上，定义了自己对人才的要求。
　　“我们认为，高起点地组建公司首先需要一批高标准的人才，其首要标准是认同阳光价值观，跨越阳光文化的门槛。”张维功说。
　　。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　尽管这次广告仅仅分别在《中国保险报》、《北京青年报》上刊登了一次，但是却掀起了一阵风暴，一批有志向、有梦想的人才迅速从全国各地聚集到了阳光文化的大旗下。
　　“如今，我依然清晰记得那张招聘广告：几束穿透力极强的云层里射出的光芒，宽阔的海面，还有坚忍不拔的栗色的岩石……”潘华刚说。潘华刚曾是中国人民保险集团的一名优秀的管理者，早年曾多次赴海外研修。偶然看到这则广告，多年平静的他竟怦然心动。
　　当然，这则招聘启事不但吸引了一批认同阳光文化的人才，而且由于十分“另类”，让许多充满好奇心的记者在平静的领域找到了新闻眼，因此他们纷纷要求来采访这个还处于襁褓中的“婴儿”，并引发了很多媒体的热评。在两个月间，因为这条广告而积累的关于这家新生公司的报道，累计达到数千条之多。
　　不能用一般意义上的作秀来定义这条广告，事实上，这条广告出自创业团队之手，他们是出自对保险业的深入了解和公司的规划来制作这条广告的。后来张维功接受采访时说到他当时的想法：一个人每个月的个人话费总是不足百元意味着你没有朋友、缺乏活信息，而每个月电话费经常超过千元则意味着除特殊情况外，你有第二职业或不务正业，这两种人都不是阳光所欢迎的。
　　事实上，与阳光文化一脉相承的这条招聘广告，在一定意义上是中国商业文化兴起的标志。
　　阳光背后的“有形的手”
　　现在，我们可以回过头来看阳光保险作为一家商业性公司其背后的政府因素这只“有形的手”了。
　　1776年，英国经济学家亚当·斯密在其经济学名著《国富论》中，称市场好似一只“看不见的手”，自发调节着市场上无数个寻求“自利”
　　的经济个体的行为，并因此推动整个社会财富的增加。而“有形的手”
　　则是指政府的宏观调控和资源调配。
　　在金融开放的过程之中，政府出于稳定的目的，对于牌照的发放必然有一个甄别过程。就保险业而言，在中国国内可能有数千家企业有投资保险的意愿，但把最初的100家牌照发放给谁，是一个转型国家中极为敏感的问题。由于转型，政府不可能一下子实行登记制，给所有有意愿的人都发放牌照。因此谁可以获得信任，谁就可以获得资格。
　　而我们在此之前可以明确看到，张维功显然是可以信任的人。他在国内保险业有着自己特殊的地位，甚至处于最高决策层的视野之中。
　　由他来创建一个团队构成市场主体至少将会是良性的，这是监管层可以达成的共识。
　　也正是因此，张维功会赢得最早的投资，但也正是因此，他必须不负信任，严格合规。这才会有整个阳光创业团队在创业初期那段极其痛苦的日子。
　　早就有哲人说过，人生是一个平衡方程式，你在等号的这边付出多少努力，就会在等号的那边得到多少收获。事实上，阳光保险在取得信任，在保险业的竞争中得到首发权之后，同样也要付出代价，那就是在持续经营中因为出现在最高监管层的视野之中而必须分外合规经营，而且常常要接受来自最高监管层的直接检查。因为阳光保险是一个中国意义上的典型。
　　阳光保险，不仅名字叫阳光，而且经营必须阳光。
　　作为一家大公司的母体，2005年，阳光保险起航了。以创业为起点，以成为社会器官为终点，其中的路程漫长而艰辛，道路崎岖而蜿蜒，也许会有人散去，也许会有人离开。
　　但创业者的梦想只有一个，那就是驶向前方更远处。
　　

蓝图的扩张（1）
在我们目前、将来极可能同样是动荡而且是多变的年代里，一个管理者是否具备独到的能力去分析自己的竞争舞台和制定生产战略就显得非常的重要。
　　—彼得·德鲁克
　　从产险起步的布局不管蓝图画得有多好，规划有多详尽，在现实中，任何一家公司的起步，都是泥泞的。
　　阳光保险作为市场的后进者，一开始起步，就面临几个战略性的选择。从什么业务领域起步，从哪里起步，怎么起步，以多快的速度起步？
　　理想远在天边，起程要一步步，关键是在正确的时间、正确的地点，做正确的事情。
　　对于立志打造一家以品质和实力取胜的保险公司的阳光保险来说，现在条件已经具备，有着充分的资本金和用人的选择标准之后，创业者们要选择的是路径。
　　成立一家保险公司，有两条路可供选择，一条是先组建寿险公司，另外一条则是先组建产险公司。
　　2003年，中国保险业实现保费收入3　亿元，同比增长。
　　其中人寿保险实现保费3　011亿元，同比增长，占总保费收入的；产险收入亿元，占，同比增速为。因此有媒体评论说，都是做保险，产险公司的日子远不如寿险公司红火。
　　根据保险企业经营的一般规律，相对而言，一家寿险公司的发展前途和内涵价值要比一般产险公司更具前景。但是，按照当时的计算法则，产险公司一般只需要3~4年时间就可以实现赢利，而寿险公司要实现赢利则需要7~8年的时间。也就是说，按正常经营规律讲，产险公司实现赢利的速度比寿险公司要快。
　　在两条跑道面前，张维功应当如何选择呢？
　　尽管当时的经济发展水平、不健全的法律环境以及社会信用经济不成熟等原因束缚了产险公司成长的脚步，但是，从战略发展的角度思考，先成立一家产险公司，并尽快实现赢利，对于对保险企业赢利阳光基业。
　　周期缺乏深入了解的股东们而言，更容易接受，也就更容易得到他们的支持，并且能够为以后在产险公司旗下设立寿险公司奠定良好的基础。
　　于是，张维功果断地在阳光保险的版图中掷下了他的第一枚棋子。
　　2005年6月24日，阳光产险创立大会在海南三亚顺利召开。
　　下在棋盘上的棋子，位置越低越容易获得根据，位置越高越易于取得势力。这是围棋的基本法则之一。张维功对阳光保险未来路径的选择显示了他理想主义色彩之外的现实主义原则。
　　此时，张维功对于股东选择的优势显示了出来，有力地帮助着这家刚刚开始学步的公司。
　　以五家国有特大型公司为股东，阳光保险从一开始就找到了社会需求的所在。作为中国社会的骨干企业，中国石化、南方航空、中国铝业等股东一方面有着大量的涉保业务；另一方面，这些企业对外有着极为广泛的业务联系，牵动着几乎整个中国国内的法人社会。从产险入手，阳光保险一开始就可以切入到几乎整个国内版图上的企业。
　　阳光保险精于选择的特性，显露无遗。
　　作为创业型的职业经理人，阳光保险核心团队的理想主义色彩已经在他们的《阳光之道》中表露无遗，这种表露，无疑是对未来股东和创业者自己书面的承诺。企业的生存，最终是要靠利润来维持的。
　　保险行业的创业者们都明白，公司起步之初最为艰难，因为最为现实的问题是在业务健康发展的同时，还要保证偿付能力的充足性。从财务角度，保险公司收取的保费首先要认定为负债，并根据承保周期来逐日确定认可资产；但其销售成本、人力成本等，则是在期初就发生了，因此必须有庞大的自有资本做支撑。而偿付能力就是保险公司偿还债务的能力。偿付能力不充足的公司，持续经营就会面临风险。而阳光保险的股东结构和业务选择，就是将这种风险降到最低。书包　网　。　想看书来

蓝图的扩张（2）
与之同时，阳光保险在迅速壮大自己，迅速融入社会，其方式就是开设分支机构。
　　布局之道2005年，向全国性公司发展，迅速地完成机构的战略布局是所有保险公司的普遍心理。因此，相关政策的出台使产险市场不论是业务范围还是地域上的开放都呈现出了“快马加鞭”的状态。
　　“萝卜快了不洗泥”，基于数量型扩张策略下的机构设置原则，往往容易“鼓励生育”，而忽视“优生优育”，而且许多公司的做法是只管“生”，不管“养”，这样就为未来的亏损埋下隐患的种子。
　　张维功显然已经考虑到了这个潜在的“陷阱”。为了防止“陷阱”
　　的出现，阳光产险在机构发展方面采取了积极而审慎的措施。
　　《阳光之道》中对机构发展有“四大原则”：一把手原则、管控原则、市场容量原则和赢利原则。对“业务经营原则”的要求是零点利润原则、追逐利润原则和卓越服务原则。这些基本组织原则源于《阳光之道》，经过了反复的讨论。“四大原则”背后的机理是，建设一个机构的关键在于选择好分支机构的“一把手”，上级对下级机构的管理控制能力能否跟得上，当地市场的容量是否足够大，分支机构建成后能不能在规定的时间内赢利。
　　哪个区域充分满足了这四个原则，就可以开始筹备分支机构。“原则问题坚决不能动摇，并且缺一不可。”张维功表示。
　　2005年，阳光产险批设了13家分公司，其“一把手”都是从当时业内资深人员中“诞生”的。
　　这是保险行业的一个突破。
　　除了《阳光之道》中的机构发展“四大原则”，公司还推出了《分支机构管理办法》，系统地描述了机构筹建和发展规划等内容，他们称之为“四定”原则：一是定“盘子”，即确定该机构的设立规模及经营阳光基业。
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　　计划目标；二是定“责任”，明确机构主要负责人的筹建责任及考核奖惩；三是定“指标”，确定筹建标准、时限及设备配置等关键指标，做到过程与结果管控并行；四是定“体系”，确定符合阳光文化、战略的管控体系模式。
　　在之后的几年中，阳光保险很重要的工作是把自己的领地扩展到中国的每一个市县，机构设立能否成功至关重要。因此，2006年1月，张维功再次详细论述了成功组建一个新机构的“八个要素”，其分别是机构建设四大原则、阳光文化先行、有效的市场策略、组建核心团队、科学规划进度、考核指标明晰、严格的成本控制和良好的品牌形象。
　　面对棋局，阳光产险迅速在全国保险市场布局，全力推进分支机构筹建，落子如飞。
　　2005年8月3日，中国保监会批准阳光产险山东分公司、江苏分公司、黑龙江分公司、北京分公司等4家分公司筹建；8月16日，阳光产险重庆、河南、上海、广东、深圳等5家分公司获准筹建。
　　这9家分公司成为阳光产险在中国播下的第一批种子。
　　各家保险公司的发展策略不同。一般各产险公司机构扩张，往往把业务重点集中在中心城市，并不注重机构的延伸。因为公司管理层相信，中心城市是主战场，如果管理幅度和管理半径在短时间内骤然膨胀，公司必然有失控的可能，带来不必要的风险，而且进入一些不发达经济区域，还会意味着成本的增加，而其回报则遥遥无期限。

蓝图的扩张（3）
它们的谨慎给了阳光产险发展的空隙。
　　如果把中国巨大的保险市场划分为超级竞争市场、次超级竞争市场的话，那么北京、上海、广州、深圳等几个特大型城市显然是超级竞争市场。阳光产险不但要占领这几个市场的制高点，而且要着眼于次超级竞争市场中珠三角和长三角的争夺。而对于同业所忽视的县域保险市场，阳光产险在充分准备二级机构开设和标准开设三级机构的同时，积极储备着拓展县域市场。
　　产险公司七八成的业务来自于车险，如果机构网络不健全、服务不到位，只靠打折和优惠是很难留住客户的。健全的网络不但让阳光产险客户数量剧增，而且这些客户后来还成为了阳光人寿的重要资源。
　　截至2010年5月，阳光产险已在全国设立34家省级分公司，210家三级机构，747家四级机构，其销售和服务网络遍布中国内地。
　　现在我们再一次与《阳光之道》相遇，因为在布局的过程之中首先要解决的是人的问题，阳光保险的初始创业团队不过10多个人，初次在北京招聘的人也不过上百人。在各地布局，需要大量的人才，人从哪里来？
　　企业文化的力量，首先来源于它的愿景。由于认同阳光的愿景和对员工的关爱文化，相当一批在其他保险公司任职的员工产生了到阳光保险工作的意愿。根据阳光保险的记录，从首条招聘广告的出现到阳光在各地招聘人员的过程中，向阳光保险表达跳槽意愿的员工，最高时在一家竞争对手的分支机构中占到几十人。
　　其次，阳光保险的企业文化和随之而来的企业经营之道，又在宏观上为这种扩张提供指向，那就是张维功表述的“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士”，以及随之而来的“一把手原则”：
　　即在开设分支机构之时，起用有影响力的人，从而带动当地业务的发展。
　　认同软化环境，选择带动发展。阳光战略上的高举高打，带来了布局时的顺流而下。因为在总体上有了正确的战略，阳光保险在局部上的开疆拓土，就有了强大的推动力。很快，相当一批省份的分支机构开始建立了。
　　在接下来的内容中，我们可以看到一些关于阳光保险的用人原则在其商业实践中的运用和影响过程。在企业战略层面上，由于阳光保险对这些原则的坚持，以及股东层面带来的业务流量启动了整家公司阳光基业。
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　　的现金流量之后，分支机构的开设和营销力量的加入，使阳光保险的业务开始快速上涨。
　　数字显然是枯燥的，但为了看到战略和文化所带来的结果，我们还是去看一下数据。到2005年年底，在不到半年的时间里，阳光保险已经获准筹建了北京、山东、江苏、黑龙江、上海、重庆等13家分公司，其中江苏、重庆、山东、黑龙江、北京等8家分公司开业，54家更为细分的三级、四级机构获准筹建，19家获准开业。一年之内，公司的员工从10个人上升为1　000人。
　　由于采用了一把手原则，分公司的保费收入上升得非常快。刚刚成立的黑龙江分公司，很快在黑龙江省直机关及哈尔滨市直机关机动车辆集中保险及服务项目竞标中取得佳绩，成立数日就实现保费收入2　000万元；山东东营中心支公司则拿下了胜利油田业务竞标中最大的承保份额，实现保费收入1　500万元。　。　想看书来

蓝图的扩张（4）
很显然，没有当过董事长的张维功和阳光保险的原始团队，在预制的那张大型保险公司蓝图中，填实了第一步。
　　“小公司办事，大公司办人”，中国商业界教父级人物柳传志的话，在阳光保险创业的那一步里，得到了很好的映射。阳光保险的起步，就是通过公司策略找到了合适的人，通过人找到了业务，从而迈过了第一步。
　　产险—集团—寿险北京饭店位于北京的长安街上，这里向来是顶级的公司集中的区域；看上去，这个地方显然是实力和品位的象征。阳光保险产险、寿险的起步，也都在这里。
　　看上去一切顺理成章，一家全国性的大型保险公司，假如不是在这类地方办公，还能在什么地方呢？的确，阳光保险选择租下这个地