友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
阳光基业-第4部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
阳光的种子（9）
因为事涉金融的缘故，监管层在严格条件下的开放意味着中资保险的开放是有限的。到2004年年底为止，阳光保险的保险业同行大约是80多家。但是对于个体企业来说，保险事涉方方面面，又必须保持永续经营，因此阳光保险既要快速运行，又要审慎出招。
先天条件的优势在有限竞争的情况下一步步展现出来。张维功和原始团队以往雷厉风行的作风，使阳光保险在获得了入场许可之后充分展示了快速的一面，而具有战略眼光的股东们又使得经营层的总体思路和事前构思在不受干涉的情况下得到完全的施展。
在阳光保险筹备期间，张维功就为未来的公司运营设定了50个字的总体方针：“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走精英之路，创阳光品牌。”
“这50个字是董事长在10分钟内写下来的，它非常鲜明地表达了他对阳光保险的追求、理想和定位。”后来担任副董事长的创业团队成员张延苓说。
这50个简单的汉字“征服”了很多行业内的资深人士，并成为阳 阳光基业。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
光文化最原始的理念。后来这50个字就成为阳光保险的“经营哲学”，也有人称之为“阳光行动纲领”。
我们将在第三章里看到这50个字背后的故事。事实上，这50个字表达了张维功数十年来对保险业的思考，自然也将会对阳光保险这家未来的公司起到根本性的作用。可以说，这50个字的深刻寓意，对阳光保险的未来产生了深远的影响。
而精心设计的股东结构在阳光保险的现代公司治理结构中的影响，在2005年6月24日股东资本到账后的公司创立大会上，就反映了出来。
创立大会的地点是由南方航空的副总经理王全华提议，在海南三亚的亚龙湾假日酒店。巧合的是，这家酒店所处的海湾叫做阳光岛，与公司的名称不谋而合，而创立大会召开的时间是6月24日，距离阳光产险正式获准筹建的12月24日恰好是半年的时间。可以说，无论如何这都是一种历史机缘。
2005年6月的海南，对于即将成立的阳光保险来说，是一段阳光灿烂的日子。在首次巨头云集的创立大会上，张维功等来了他预期中的支持。
参股阳光产险的主要股东实力强大，涉及行业广泛，中国石化、南方航空、中国铝业、中国外运都是国务院国资委直属的业内龙头企业，粤电力也是广东省最大的上市公司。在阳光产险的股份中，这五大股东的股份相同，与很多公司相比，阳光产险的股东不但不存在一股独大的情况，而且没有派一个人来参与公司的经营管理。
事实上，阳光保险运营至今，无论是公司的哪个层面，股东方都没有派出一个经营者参与；同时，在公司设立之初即设立了独立董事，开创了保险行业先河，充分体现了其规范和远见。无论是初期的阳光产险，还是之后成立的阳光保险集团、阳光人寿，每年几次的股东大会和董事会，因为有非常好的董事会文化和前期的良好沟通，决策事项均能获得充分的讨论和积极的成效。因此业内人士评论说，在保险 行业，阳光保险获得了股东方最少的干预和最大的支持。
在各股东的支持下，一个由从基层干起，成为保险监督官员，又转至商业领域的张维功为首的管理团队经营的保险公司，应声而立。
阳光的种子（10）
这条缝隙中的道路，被阳光保险走出来了。
我们已经知道职业经理人制度是西方成熟市场经济的产物。在成熟的市场经济里，由于企业发展了上百年，经过了大型的并购和筹资，公司的所有权由于一再换手而变得极为分散，因此出现了所有权和经营权的高度分离。这种分离使得专业的职业经理人可以发挥自己的专长而专注于公司治理，而所有者则因为拥有股权而享有分红权。这种制度看来十分完美，但在中国却常常失败，原因就在于历史自有规律。
在市场经济刚刚实行20多年的中国，职业经理人的职业素质和底线常常由于诚信体系尚未完善而无法抵挡住金钱的诱惑，因此他们常常可以以其专业知识与股东之间的不对称信息而对股东不尽责，这种不尽责又因为常常可以逃脱惩罚而泛滥，因此需要时间来进行劣者淘汰。
所以，职业经理人制度很难在短期内全面实现，这就是*教授常常提到的信托责任缺失问题。
但是广泛意义上的缺失，却因为在阳光保险个案中的相互信任而得以解决。四十有余的张维功，以其个人在国企经营和监管位置上广泛被认知的业绩，以及他在阳光保险团队中的地位，确保了股东们在未来公司的经营中可以得到经理人尽责的收益，从而使集中式的大股东们与管理团队能够彼此信任、协同作战，这使得阳光保险在未来的竞争中，开始领先。
事实上，*教授所说的信托责任缺失现象，以及由此造成的保险业内股东与经理人在公司层面的博弈，在有限竞争的保险领域不断发生。因为保险业经营风险和信用，其现金流极大。所以股东与经理人之间的责任关系十分有趣：一方面，一旦由短视股东控股，他可以通过关联交易转移资本甚至直接从大量流入的客户现金中抽走资本，
进行无成本交易。换言之，赚了是股东的，赔了都是政府和社会的，保险公司是有限责任，大不了破产了事。与此同时，一旦股东出现这种情况，经理人必然更为短视，股东付出的是资本代价，而经理人则以其职业信誉和时间为代价。一旦经理人觉得企业不稳定，则可能利用手中的权力谋利。
理论的框架在现实中一定会有映射，事实上，部分保险公司确实如上所述，出现过很多类似案例。
因此，在股东与经理人之间不出现博弈并且协同作战的公司就可以在有限竞争中获得收益。正是如此，合理的股东结构就成为阳光保险的重要优势。
除了股东结构，在整个筹建的过程中，阳光保险还不断在为自己的未来争取优势。
因为对保险业发展的现状了然于胸，所以张维功在阳光保险刚起程的时候就极其重视运用IT技术来支撑公司未来长远的发展。
事实上，西方成熟的信托责任制度在保险业的体现，对于阳光保险的挑战在于，虽然原始团队与股东层面之间的信任没有障碍，但是对于未来庞大的规模而言，还是需要形成常规化的保障。IT技术可以在很大程度上解决这一问题。对于一家新成立的保险公司而言，强有力的技术手段，可以加快信托责任的形成。现代的IT技术已经可以做到客户一旦投保，其现金与保单合约可以在一家保险公司的各个部门里同时纳入管理。IT技术对于现金与合约的管理，可以起到特别的作用。
此时，国内市场上已经开始出现了针对保险公司需求的大型管理软件，也出现了因为生产这些大型软件而发家的专业供应商。无论是异地控制，还是同步运作，都已经有了成熟的经验。
阳光的种子（11）
但张维功却不满足于运用现有的软件。因为阳光保险进一步的优势很大程度上基于自己后发，可以在其他公司应用的基础上取长补短
形成独特的竞争优势。同时，在IT信息技术中，张维功还希望注入自己对于未来公司的管理和运作理念。
阳光保险的这套IT支持体系具有很大优势。他们在设计之初建立的业务、财务、再保险一体化核心业务系统，要求多个同步，即客户一旦投保阳光保险，其保障条款和现金都将同步出现在阳光保险的多个数据库里，被财务、理赔、再保险等多个部门监管，客户的权益会得到多重保障。同时，在出险的时候，这个体系也可以确保快速反应，在异地的各个部门，可以同步进行理赔手续。这在当时国内所有新筹建的保险公司中是独一无二的。
在筹建之初，对IT系统的要求所带来的是阳光保险的IT部门与协同公司更多的投入。对于这家新建公司而言，原始团队的创业精神开始被复制。时值盛夏，“我们五六个人加上机器‘蜗居’在一个不到10平方米的房间里，没有窗户，空调又不大好用，每天要在里面待12个小时以上，而且要待上将近2个月的时间。”远芳回忆当时的状态是“封闭式的开发，疯狂的工作”。因此，远芳和其他同事桌子上摆满了各式各样的山楂制品，酸酸的山楂成为提神的绝佳秘方。很多问题需要通过会议讨论达成一致意见，会议经常延迟到午餐时间，他们风趣地称它为“午会”。在筹建结束后，张维功对IT支持系统的建立，给予高度评价，他们建立了第二个优势。
再保险，是这家新建公司的第三个优势。作为经理人，张维功团队从来想着的就是把阳光保险做成一家百年老店（当然，事实是保险公司的经营就是以永续为基础的，没有永续经营，客户对于未来风险的防范就失去了意义）。因此在选择再保险公司合作的过程中，阳光保险在全球范围内进行了优选。
再保险的通俗意义是对保险公司的一个保障。保险公司经营风险和信用，从理论上说，风险已经在这里得到了控制。但是在成熟的市 阳光基业。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
场经济中，保险公司也是市场化经营的，因此从最底层的角度看，保险公司在发生万一的情况下，仍然是有风险的。因此就存在一种必要—在全球范围内，对保险公司再进行一重保障，经营这个业务的，这就是再保险公司。
对再保险公司的选择，体现了一家保险公司对于客户的责任。尤其是新兴保险公司，它对再保险公司的选择，是以再保险公司的声誉给自己加盖公信力背书。而阳光产险则赢得了全球再保险市场的关注与支持，并与当时全球最大的再保险公司之一——瑞士再保险集团签订了全面合作协议，在开业前就拥有颇具影响的承保能力，获得的再保险合约条件在所有新设产险公司中首屈一指。
2005年7月26日，阳光产险顺利通过了中国保监会验收小组的开业验收，取得《保险公司法人许可证》，两天后经国家工商管理总局核准，获得《企业法人营业执照》。
“阳光”号巨轮终于拉响了长长的汽笛。
如同一艘万吨巨轮的起航，尽管船体已经制造完毕，系统已经调试正常，船员已经各就各位，但它毕竟是一艘新的巨轮，其将进行的是历史性的航程，因此，张维功如履薄冰，战战兢兢。
书包 网 。 想看书来
被预制的公司（1）
速度制胜，文化致远。从诞生伊始，阳光保险的创始人张维功先生就将创业的基因转化为构建阳光文化大厦的基石，并将它融入了每个阳光人的血脉之中。因此，阳光保险一出世，即以黑马般优美的姿势和速度奔跑，呈现给行业和社会鲜明而独具特色的品位和风范。弹指4年间，独特的阳光文化不但已经成为阳光保险发展的DNA，而且也已经成为行业中一道亮丽的风景线。
—“首届中国保险文化与品牌创新论坛暨第三届中国保险创新大奖”主办方的颁奖词
梦想中的阳光保险与现实的新问题从阳光保险创立至今的5年时间里，快速发展可以说是其一个非常显著的特征。
从创业初期的9个人，到2010年初从业人员超过6万人；从不到100万元的创业资金，到2009年底超过50亿元的实有资本；从2005年成立，首年保费不到亿元，到2010年保费收入将超过200亿元，这一年，它将迈入中国企业500强；从首年承担的保险责任亿元，到2010年累计承担保险责任近20万亿元，累计上缴税金25亿元……这些数字的背后，是张维功领导的管理层的先见之明。换言之，这是一个被预制的大公司。
如果说张维功辞去中国保监会广东监管局党委书记、局长一职对于他来说是一个深思熟虑的决定的话，那是因为最初他和整个创业团队想要的就是创办一家大型保险公司。如今，这张蓝图在被不断地变成现实。
阳光保险要做一家什么样的保险公司？部分答案可以在中国加入世贸组织谈判代表龙永图对于成熟市场经济的国家中保险业地位的表述里去寻找。事实上，在这些国家中，保险业的社会地位非常明确。
一方面，因为整个社会中个人负责的观念深入人心，作为社会人的个人与作为法人的雇主之间由明确的契约决定收入和福利，因此整个保险业是社会的组成部分。通过经营社会中普遍存在的风险，保险业从社会成员手中获得大量的现金。与此同时，保险业还是社会的一个重要专业化投资主体，它不介入产业经营，但却可以对很多产业进行投资。从投资中获得回报，进而回报社会成员，赢得公司利润。
正如对于整个成熟市场经济国家的社会有着深入研究的管理学大师彼得·德鲁克所言，企业的最终目标，就是成为社会的有效器官。
当中央政府开放产业的发令枪响，保险业新生的市场主体就此展开了一场名叫市场竞争的赛跑。终点就是成为社会的有效器官，正如我们很多人都知道的那样，提到个人计算机，我们想到的是联想、戴尔和惠普，提到日化用品，消费者的脑海里出现的是宝洁、联合利华。这些出现在消费者脑海里的公司形象，就是竞争的目标。
作为一家志在长远的公司，阳光保险最终想在社会中赢得这样一个地位。而以保险业在成熟市场经济国家中的构成来看，它将是一个极其重要的器官。为了赢取这样的地位，张维功和阳光保险的原始团队必须构建一家大型公司，同时还必须设法在市场最初的残酷竞争中生存下来。
梦想中的阳光保险，就是在成熟的中国市场经济中成为一个有效的社会器官。张维功和他的同事们也许无法非常准确和具体地描绘关于未来的蓝图，但直觉告诉他们，他们要尽快长大。
“一家有品质和实力的公司，就像一个非常有知识、有修养、有层次、有内涵的积极向上而又身体健康的人，我们就是要把阳光保险打造成这样一家公司。”
被预制的公司（2）
借纪念中国共产党建党84周年之际，张维功发表了《我们的今天和明天》的主题讲话。他不但讲述了阳光保险筹备组建过程，而且对阳光保险的愿景、定位以及阳光文化的成长路径进行了详尽的描述。
选择党的生日前夕，发表主题鲜明的演讲，意味深长。“从中我们不但可以发现张维功对文化建设在公司发展中的历史定位，还可以想象到他的追求与抱负。”中国保险学会会长罗忠敏说。
84年来，在中国共产党的领导下，中国由一个半殖民地半封建的旧中国，建设成为一个强大的社会主义新中国；特别是* 第三章被预制的公司。
十一届三中全会以后，中国共产党以其极大的魄力推动了举世瞩目的改革，现在的中国已经不是二三十年前的中国，在960万平方千米的土地上，处处充满着生机和希望，全体中国人正在积极参与到民族复兴的伟大事业中来。在今天这个日子，我们很好地回顾过去，特别是回顾半年来的筹备工作，可以更好地展望光辉灿烂的明天。
当然，张维功还绘声绘色地描述了阳光保险的美好未来：
第一步，用3年左右的时间，着力打造中国最优秀的、最具成长能力的新兴保险公司。在此期间，基本完成分支机构的铺设，尽早申报和设立寿险公司、中介公司，建立和扩大在保险市场的知名度、美誉度和影响力。
第二步，用7~10年左右的时间，打造中国最好的保险公司。
在此期间，公司将完成组建保险集团及公司上市的工作，使公司内涵价值得到显著提升，培养和提升公司的核心竞争能力，形成在业内优势明显、社会认知度高、具有竞争力的阳光保险品牌。
第三步，用10~15年左右的时间，打造国内一流的保险金融集团。在此期间，公司以保险业为核心，进一步延伸服务领域和经营地域，成立资产管理公司，适时开办银行、证券、信托业务，在海外市场开设分支机构，把阳光品牌向国际市场延伸，建设国内一流、国际上有影响力的保险金融集团。
第四步，在公司成立20年左右的时期，打造国际一流的保险金融集团。在此期间，公司将通过国际化的管理团队、具有凝聚力的企业文化、成熟的风险管理、优良的产品、服务及市场能力，不断整合市场资源，进一步巩固公司在国内市场的竞争地位，扩大公司在国际市场的竞争力，把公司打造成国际一流的保险金融集团。
他还颇为豪迈地展望：
从能力上，要实现四个最。即最强的技术力量、最好的服务水平、最强的市场能力和最高的赢利能力；从风格上，要办成一家开放、规范、和谐、有鲜明个性特征的保险公司。开放就是显示阳光的一种进步、一种胸怀，要海纳百川、兼容并蓄，要学习与接受、创新与开发。规范的重要标志是科学严谨、诚信和执行，这与我们的文化一脉相承。和谐的标准是员工团结、部门协调、上下顺畅、环节流畅、融入社会。鲜明的个性特征要体现在阳光独特的文化上。
笔者之所以不厌其烦地引用这一段内部讲话，在于这段话使笔者不禁想起《孙正义，打造铁一般的成功》（出自《南方周末》）中的一段文字。2000年的孙正义已先后向互联网投资了25亿美元，并已经收回了30亿美元的资金，且他创办的Softbank Corp。（软银集团）旗下共有21家上市公司，软银集团持有的未兑现股票共价值230亿美元： 。。
被预制的公司（3）
1981年，孙正义以1 000万日元注册了Softbank，直译过来就是“软件库”。
公司成立的早晨，他搬了一个装苹果的箱子，站上去—孙正义个子很矮，以记者的感觉，大约不会高过米—对两名雇员发表演讲：“5年内销售规模达到100亿日元。10年内达到500亿日元。要使公司发展成为几兆亿日元，几万人规模的公司。”
两个雇员听得张大了嘴，不久，他们都辞职了。
张维功的演讲能力非常富有感染力，据说他在江苏任职时到某公司“作报告”，30分钟内竟然响起48次情不自禁的掌声。但是，张维功描述的梦想能否实现、在什么时候实现呢？有些刚刚迈进筹备组大门不久的员工，或许如孙正义旗下的那两名雇员一样，“听得张大了嘴”。
怀疑的目光从来不缺乏。但无论如何，张维功带领他的团队正式出发了。
现实却并不乐观。
2004年保险业开始全面开放之后，保险公司都开始了扩张。在高速扩张的背后，风险与压力也悄然而至，出现了“一年起步、两年做大、三年亏损”的“三年怪圈”现象。
这无疑是短视公司的做法。
其规律是这样的：新兴保险公司在进入市场之后，第一年为了迅速打开市场，往往只重规模不重效益，捡到篮里就是菜，承揽大量质量不高的业务，致使泥沙俱下，优劣参半。这样公司规模做大了，也能够利用保费和赔款的时间差维持正常经营，但其中却隐藏了大量的潜在风险；所谓差业务，是出险频率比较高而导致保险公司赔付较多的业务。
第二年，它们乘势而上，快速增长，用高增长消化第一年的劣质业务所带来的后遗症，此时，如果继续采用第一年的业务政策，不及时调整业务结构，尽管规模迅速扩大，但风险的雪球也越滚越大。
到了第三年，由于保险额基数增大，收取的保费已经不能弥补前期劣质业务所带来的理赔要求，而前两年劣质业务爆发出了大量赔款，于是就出现巨额亏损，陷入“三年怪圈”危机。
第四年，公司不可避免地进行业务结构刚性调整，强行刹车硬着陆，导致人员的波动和经营上的大起大落，从而进一步加剧矛盾的恶化。
如果新公司在第二年没有足够的增长速度，“三年怪圈”现象甚至 阳光基业。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
在第二年就会发生。其实对老公司而言，同样难以逃出这一怪圈，如果该公司处于业务高速增长时期，不注意在做大过程中优化业务结构，也会陷入“三年怪圈”，出现保费收入快速增长而核算结果亏损的现象。
因此，无论是新机构从无到有发展，还是老机构业务规模从小迅速到大的过程中，保险公司都必须正确面对“亏损怪圈”。
怪圈的背后，是保险业在开放后的历史过程中的缩影。由于开放前国有公司对这个领域的垄断性经营使得市体主体竞争不充分，进而使这个复杂的管理行业专业人才奇缺，造成管理粗放，公司官僚化，毫无亏损的后顾之忧，重收不重支、管理松散、泡沫经营、恶性循环，这些无疑是保险公司“三年怪圈”发生的前提。
加入世贸组织之后，中国保险业根据承诺结束过渡期，率先在金融领域实现全面对外开放。在此期间，保监会为做强国内产业，迅速核发了相当一批保险公司牌照，截至2010年，被允许进行经营的各种形式主体的保险公司共达120多家。
被预制的公司（4）
“三年怪圈”的出现，正是行业放开初期各种力量杀入并展开激烈竞争时的市场特征。由于保险业涉及巨大的现金流和广泛的社会效应，这种竞争状态给监管层带来了很大压力。这也再一次证明，有严格限定的开放，在相当程度上是有先见之明的。在一定意义上，这种开放后的现状，证明了金融业的复杂性。金融是产业之母，只有当产业资本充裕到相当程度，社会分工细化之后，金融业才会出现社会需求。
而保险作为金融业的一个细分行业，也必须在市场发育到相当程度、广泛的市场需求出现的时候，才有开放的可能。
短视的公司行为当然与阳光保险无关，但市场竞争却给这家新生的公司带来了巨大的竞争压力。一方面，市场上出现连续的杀价争夺份额的现象，另一方面，人才的奇缺给志在长远的保险公司出了一道严厉的考题，产业要求公司永续经营，那么永续经营的前提是什么？
前景又是什么？
这正是阳光保险作为一个新生的市场主体要回答的问题。
文化DNA在整个中国的产业版图上，保险业的全面开放是非常晚的。正是因为晚，决定了竞争的残酷和监管的严厉，同时，保险业在成熟的市场经济国家的地位决定了这个产业对于资本来说有着极大的诱惑力。
这也决定了这样一个事实，那就是竞争从一开始就将是全方位的，而且是立体的。所有在先发产业里用过的手段，都将在保险业里出现，而出于社会稳定的考虑，监管将如影随形。
作为曾经的保险业从业者和监管者，张维功和阳光保险的原始团队清楚地了解这一点。所谓预制的大公司，事实上是他们对于整个阳光保险在未来竞争中的地位和发展路径，有了周详的考虑，文化成为这个宏伟而周密的计划中最核心的内容。
先发产业的竞争经历对张维功和阳光保险原始团队的启发，促使他们对公司信念进行思考。更重要的是，张维功及其原始团队的创业经历本身就凝聚了原始的文化精神。
张维功和他的团队面对最初的巨大创业压力，没有退却更没有放弃，而是不断地探索新的希望；其中历经8个多月的艰辛，没有办公桌、没有经费来源，也没有工资收入，更没有人告诉你未来在哪里、何时会有结果，有的只是在别人看来微薄的希望、坚定的信心以及咬定青山不放松的毅力。
也许，只有这种经历，才能够让他们更深刻地理解冰心老人的那句小诗：“成功的花，人们只惊慕她现时的明艳！然而当初她的芽儿，浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨。”
但正是这种敢于挑战、坚韧不拔的文化，为阳光保险未来的发展 阳光基业。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
打下了坚实的基础。或许如此，张维功将其创业初期重新选择投资方的决定总结为“敢于挑战”，把半年多的坚持描述为“坚韧不拔”，并把这两个词汇归纳为“阳光保险的原始文化”。
所以阳光保险的内部员工说：“阳光文化其实从创业初始就开始积淀了。”
什么是文化？“一千种书籍里，有一千种关于企业文化的说法。”
这个看不到摸不着的东西之所以被阳光保险早期的创业者们奉为圭臬，是因为他们对企业文化有着自己的理解。一位阳光保险的员工甚至用中国近代史上国共之争的结果，来描述企业文化的作用。 。。
被预制的公司（5）
近代史上的国共之争，中国共产党从一个力量弱小无援的组织起步，最后战胜拥有绝对优势的国民党的这一段历史，确实构成了一个历史的奇迹。在先发产业中，这个奇迹被很多企业组织奉为微观经济竞争中的宝典。阳光保险的创业者们认为，抛开所有可见的对比，内心中强大的信念，是支撑着一个组织从弱小走向强大的核心。
正是这种信念，使得国共之争中作为弱小一方的中国共产党，最后赢得了胜利。
由此理解阳光保险的早期创业者为什么会花费3个多月的时间来构筑企业文化体系，就容易多了。在未知的竞争中，他们要先创造一种信念。在从零起步的公司运营中，他们要用这种信念去聚合人—对于保险业来说，在相当长的一段时间内，业务模式相对确定，公司资产大同小异。竞争中的差异性，将主要集中在人的差异性上。因此用明确的文化理念来聚合人，用人的差异性在竞争中取得核心优势，是这家到现在也只能称做年轻公司在竞争起步点取得优势之后，在未来更为残酷的竞争中可以凭借的最重要手段。
所有头脑中的风暴，都会在现实中有所映射。事实是，阳光保险在成立之后曾多次组织员工参观革命历史纪念馆—显然是两种相似文化导致的结果。
曾经担任英国首相达11年多的撒切尔夫人在执政期间，一直是以一种崇高的“信念”作为治理大英帝国十一载的思想基础。在她的*《唐宁街岁月》中，她说道：“我的政府是一个将哲理、信念付诸实施的政府，而不是一个只执行规章制度而设立的机关。”
同样的，一个企业经营的最高目标，也应该是一种“信念”的实现。IBM前CEO小托马斯·约翰·沃森认为企业文化就是一个企业的“信念”，他说：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发员工多少激情和才能，在帮这些人找�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！