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阳光基业-第12部分
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略偃Ｖ龃蠹遥欢ㄒ⒁夤鄄熘芪Щ肪常繁Ｗ陨戆� 第九章阳光成年礼。
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全。驾车驶出彭州市区没多久，他们发现道路已严重塌陷，桥梁已经断裂。小分队弃车步行，翻山越岭赶往银厂沟。上午9时，一支连夜赶去救援的解放军由于不熟悉地形正探索前进，小分队自愿为部队当起了向导。经过6小时的艰难跋涉，抵达了银厂沟风景区。眼前的风景区已是面目全非，惨不忍睹。此次救援行动共救送伤员9人次到市中心医院……但是阳光保险面对地震时的情况远不只救人和自救这么简单。
5月12日，还有3个月，北京就将迎来奥运盛典。此时的首都，正对未来充满想象。下午2点28分，震感传到北京，张维功正在办公，随即，他要求办公室立即疏散总部员工；在第一时间得知四川地震发生的消息后，他迅速要求致电四川分公司了解地震灾情。
13日，阳光保险集团下发《关于启动汶川地震应急预案等有关事项的紧急通知》，并成立了四川地震救灾应急领导小组和产、寿险总公司领导为成员的理赔救灾指挥小组。阳光保险提前准备的理赔预付款达2 000万元，用于灾后迅速预付赔款。当日，时任阳光产险理赔部总经理的庞柏青马上起程辗转赶赴成都。
5月15日，时任阳光产险总裁助理的李更一行受张维功的委托赶赴成都。当晚，他们就召集分公司中层以上干部开会，研究部署下一步工作。
16日，李更奔赴地震重灾区绵阳实地考察灾情，慰问员工，指挥救灾。当晚返回指挥部听取银厂沟风景区游客意外险的情况汇报并作出具体的安排。
5月25日，张维功赶到了成都。此时，四川青川县发生了级余震，成都地区震感非常强烈，张维功上午到阳光产险看望战斗在第一线的理赔员工，并听取救灾理赔情况汇报；下午，赶往刚刚成立不久的阳光人寿，勉励员工并与员工进行了两个多小时的座谈。5月27日， 阳光基业。
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余震依然不断。张维功赶到了重庆，看望那里的同事，并和员工进行了长时间座谈。
地震对于阳光保险这家年轻公司来说，是一个严峻的考验。除了自救之外，还有大量的赔款案子要处理。
金融风暴自2008年9月左右开始，以雷曼兄弟公司倒闭为源头的金融风暴点燃了整个世界性金融危机的导火索。成熟市场经济国家中周期性的经济大波动开始了。
正如我们在前面看到的那样，在市场经济中，周期性的经济波动，是市场经济自我设定的一个清退器。它的定期到来，是清退那些在市场经济中累积风险已久的弱者。
但是对于年轻的中国经济来说，尤其是对于更为年轻的阳光保险来说，危机造成的波动带来三个方面的重要影响。 电子书 分享网站
阳光成年礼（3）
首先是信心的影响，由于现代传媒的发达，金融危机发生的传播速度是空前的。这在相当程度上加快了金融危机的深度，尤其是在中国，人们对金融危机了解不深。在问题出现的情况下，第一反应本能就是捂紧钱包。因此保险业务发展受到短时间的影响。
其次是业务的影响。中国经济的发展，在21世纪之后实际上高度取决于全球化的发展。因为中国是劳动力密集型国家，因此在全球分工中，中国制造成为最重要的分工定位，大量的制造业工厂都在中国。
而金融危机给世界带来的消费下降，对于中国来说直接的影响是国外订单的下降甚至取消，工厂产能的利用度在快速下降，作为制造业发展基础的农民工被大量清退返乡，中小企业甚至出现了倒闭潮。在这个过程中，已经开始深度楔入中国经济核心层的阳光保险，面临着需求下降的巨大挑战。
最后是收益的影响。在国内政策允许的范围之内，保险公司的资 第九章阳光成年礼。
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金大量投资于资本市场，因此资本市场的起伏与阳光保险的收益息息相关。尽管阳光保险高度专业的投资部门已及时应对，在A股市场处于高位之时已出售了所有持有的股票，但是资本市场的长期低迷会带来未来收益的下降。
应对对于这三重危机，阳光保险的核心管理层首先是界定了其影响程度。
“地震和雪灾的危机都是突发性的。”张维功在公司内部坚定而清晰地表示，“它们对于公司的影响，已经涵盖在我们保险精算的模型之中。但是金融危机的影响将是长期的，而且有很大的不可知性，因此必须引起高度重视。”
对于一家快速成长的公司而言，危机的到来就像是成年礼。它把公司成长中不健康的因素清除出去，并考验公司自身对风险的承受能力。
此时的阳光保险，正处于一个快速成长的高峰期。截至2008年6月末，阳光保险的总资产已经达到311亿元，其省级分公司已经遍布全国。
对于快速成长中的这个门槛，张维功高度重视。他已经看到了公司充足现金流背后的隐患。
对于像阳光保险这样的企业来说，看到隐患是关键的一步。沿着正确的企业战略和步骤，公司在进入市场初期，可以从快速增长的市场中拿到相当的份额，因此现金流大量涌入。但此时也往往是企业开始盲目乐观之际，对于成本控制的放松、团队执行力的弱化、对市场跟踪的懈怠，都源于这个时候。因此，危机的到来对阳光保险而言是一场成年礼，十分恰当。
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在一家正常运行的公司里发现隐患，是管理艺术的体现。这取决于最高管理者是否战斗在一线、是否有敏锐的眼光，以及对整家公司的熟悉程度。张维功正是这样的人，他像熟悉自己手掌上的纹路一样熟悉这家公司的运作。当经济的波动到来的时候，他第一时间从数据的变化中嗅到了空气中的异样。2008年10月，以一次在北京香山举办的公司高管的战略会议为发端，一场对公司的反思运动，在阳光保险公司开始了。
这正是一家快速成长公司真正梦寐以求的时刻。
反思2005~2008年，作为新兴公司的阳光保险正处于产业开放的典型成长过程中。2008年，则是它开始脱去稚气，迈向当初创业者们定下的品质和实力目标的转折点。
阳光成年礼（4）
绝大多数创业型公司，在其早期的过程中，创业者们历经千辛万苦，目标各式各样，无疑都是想建立一家“百年老店”。但是公司在从无到有、从小到大的过程中，伴随而来的一定是队伍的扩张、业务规模的扩大、区域的拓展、机构发展所带来企业控制力的下降。伴随企业的壮大，创业者早期那种蓬勃的精神也逐渐冷却，于是，成功即为失败的开始，成为很多企业无法摆脱的魔咒。
在快速成长的公司的扩张中，无论创业者还是管理者为公司设定如何坚固的防火墙，这样的时刻总会随着公司的快速成长而到来。但是公司开始出现向下拐点的迹象会出现在哪里？也许是反映在数据上，也许是反映在一系列毫无征兆的迹象中。已经有20多年管理经验的张维功，作为公司的领军人物，其可贵之处就在于能够从种种迹象中发现公司在细微之外的变化，并且及时采取措施把这种不良的变化消弭于无形。
第九章阳光成年礼。
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如果我们仔细看张维功2008年的那张工作日程表，会发现这个卓有经验的管理者的大部分工作是听取汇报、走访一线，对数据进行分析以及与外界各种人员进行沟通等工作上。
正是这种近乎“疯狂”的工作精神，张维功能够全面准确地理解公司运营的所有重要环节，更能洞察未知，把握变化。
到了2008年，随着阳光保险在地域上遍布全国，员工人数增加到了数万人，以及经济波动造成的外部竞争加剧，管理层和员工疲于竞争，出现了懈怠情绪。在各级机构中，重业务规模、轻业务品质的现象有所抬头，再加上冰雪灾害、地震造成的赔付飙升，公司的业务增长和赢利都面临前所未有的巨大压力。如果不能明确方向，这些思想和情绪很可能影响到公司的健康发展并危及公司的战略实现。张维功和核心管理层果断发起一场大规模的“反思”活动，要求整个公司从思想到理念、能力与作风、职业与专业、发展与管理四个方面对公司的运作进行认真反思。
在2009年10月的香山高管会议上，张维功和核心高管对阳光保险的管理层提出了自我反思的要求。
这种反思是严厉的。张维功在会上提出，所有管理层要问10个“知不知道”：
1。你知不知道现在的宏观经济形势、变化趋势，特别是影响保险业发展的因素是什么；2。你知不知道总公司提出的发展和管理要求是什么；3。你知不知道你所领导的机构时时、全面的经营情况，以及每个下辖机构的突出问题；4。你知不知道本机构面临的主要问题是什么，真正的短板在哪里，应该怎么解决；5。你知不知道你所在公司员工的状态、心态、素质状况如何； 阳光基业。
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6。你知不知道真正有效的管理，一是靠制度、责任，二是靠严格管理，三是靠公平公正；7。你知不知道对每个机构的管理虽然相同，但方法要有所不同，政策要有所差异；8。你知不知道公司管理问题的管理细节；9。你知不知道上级公司、监管部门的主要规范要求以及管理规定；10。你知不知道机构的主要问题往往出自班子本身。
这10个问题对于任何一个管理者，都是一个直截了当而又全面的考察。这种明确而清晰的要求，说明了核心管理层对整个公司运作的问题所在。其目的是避免阳光保险在高速发展中可能存在的隐患。
阳光成年礼（5）
对于员工，张维功提出了5个“清不清楚”：
1。你清不清楚阳光保险是一家什么样的公司，要发展成为一家什么样的公司，对员工的要求是什么；2。你清不清楚自己的岗位是什么，自己认识得全不全，理解得深不深；3。你清不清楚你所在的岗位对公司价值贡献体现在什么地方，过去做得够不够；4。你清不清楚自己的发展目标是什么，如何通过努力才能完成自己的目标；5。你清不清楚，只要你不断地做有利于公司价值增长的事，迟早会得到公司的认可和肯定，而这又与自己的前途、命运息息相关。
很明显，阳光保险希望每一个员工都能清楚地了解公司的战略目标，并能与具体的工作相结合。与很多当下的中国企业不同的是，在 第九章阳光成年礼。
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运营的实践过程中，它开始试图把员工、管理层和客户联成一个整体，从而实现共赢，而不是与很多企业一样，把股东、管理层、员工和客户对立起来，或者进行排序。所有管理层与员工的工作，都是为客户创造最大价值。
在香山高管会议之后，同年11月，核心管理层再次发动全体员工进行反思。在主题为“阳光发展观与价值观”会议现场，在阳光产险有两年以上经营时间的机构管理者的座次和座位按红、黄、蓝的颜色来排座。坐蓝座位区域的是经营良好的机构管理者，坐红座位区域的是经营亏损的机构管理者，“坐黄座位的，你进退都很‘自如’。”张维功不无严厉而又幽默地指出，他还建议这种形式在全系统展开。
在这次被阳光保险内部员工称为“反思讨论活动”的会议上，核心管理层无不忧心地指出，阳光保险成立的历史只有三年多，但却经历了太多的重要时期：保险市场竞争最为激烈的时期；资本市场的异常火爆时期；资本市场极度异常低迷时期；中国经济最为健康高速增长时期以及中国经济开始出现明显减缓时期。张维功指出：“当前及今后相当长的一段时期内的经济放缓及资本市场低迷，对公司战略目标的实现将形成巨大的威胁。”
同时，与以往不同的是，董事长张维功对这一次的点评十分尖锐。
没有给任何人留丝毫情面。他点名批评一家分公司，2008年1~10月，该公司亏损7 800万。“如果按400名员工计算的话，大家都不干活，10个月时间里每个人都可以发20万。大家每天在忙忙碌碌，有的人觉得很辛苦，但是我要告诉大家，换来的结果就是如此，给全系统造成的损失就是如此……阳光只讲功劳，不讲苦劳。”
从此以后，主动并彻底认识当前机构的现状，面临的形势，怎么转变思想以及采取什么措施扭转被动局面，成为阳光产险全体员工共同反思的问题。
“公司发展到了现在，关系到数万人的就业，关系到数万个家庭的 阳光基业。
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生计问题，为了解决这些长远问题，谁的肚子都可以忍受一顿饭的饥饿。”一位员工这样表达了自己的感受。
在这次被阳光人评价为“触及灵魂”式的反思讨论活动中，张维功要求部分管理者必须进行深刻的反思与检讨。
张维功引用了“微软公司距离破产永远只有18个月”的名言来警示自己和他的同事们。他表示：阳光保险正是这样的企业，我们强烈认识到我们可能面临的危机、存在的问题，我们尽早提出来，目的是去解决问题、去克服问题，避免最可怕的情况出现。
阳光成年礼（6）
此时，中国保监会网站显示，阳光产险规模排名在行业内已上升至第八位。对此，《保险研究》杂志副主编郝焕婷分析说：“在新成立的产险公司之中，阳光产险过去三年取得的成绩是最好的，形成的竞争优势也最为明显。”
张维功十分清楚，但是他说：“我们不能对自己过于自满，我们要更多地看到问题的存在，和别人比没有意思，我们要和自己的发展目标和发展战略去比，并通过变革实现我们的目标。”
变革是工作，而工作需要能量，能量从哪里来？麦肯锡的咨询师罗格·迪克豪特认为：热力学第一定律阐明，能量既不能被创造也不能被消灭。因此，使一个系统改变为另一个系统所需的能量，要么必须来自一个封闭的系统内部，以能量转换形式出现（譬如说，从光转换为热或从压力转变为温度），要么就必须来自这个封闭系统的外部。
阳光保险利用远见、价值观文化解放了公司内部的“潜在能量”。
仅有理念是不够的，为了营造一种把价值和赢利作为公司第一要务的氛围，张维功几夜未眠，针对公司的问题，写下了“经营者管理训诫”、“三大任务”和“管理十二要点”：
第九章阳光成年礼。
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经营者管理训诫：
业务发展不力，原因在于缺乏思路；成本控制不住，关键缺乏强力管理；员工缺乏热情，往往源于缺乏沟通；不要强调客观，根本问题在于自己。
管理者要始终牢记三大任务：
确保企业赢利、确保可持续发展、确保员工价值成长。
管理十二要点：
业务发展思路：创新发展思路，强化队伍建设，注重销售策划；目标市场管理：坚决砍掉红线，确保真实砍红，体现价值导向；业务费用控制：切忌费用包干，重在过程管理，坚决执行预算；挤压理赔水分：考核案均赔款，提高素质技术，严惩违纪行为；死抓应收管理：建立“黑”名单，实行见费出单，严格一关两停；渠道专属管理：掌握渠道信息，选择合作目标，专人专属管理；重视客户服务：崇尚诚信关爱，注重便捷及时，重在规范准确；人力成本控制：严格执行编制，坚持效能量化，坚决消除“黑”人；员工队伍建设：精心选聘人才，用心培养提高，严格考核管理；勤俭办理企业：严管车、房、吃，严控差旅标准，厉行日常节约；明确利益导向：确立价值标准，好坏定要区分，奖罚必须分明；执行措施方法：弄清楚搞透彻，定措施死死抓，不奏效动班子。
阳光保险要求产险公司务必将这些内容张贴于每一个机构的办公职场。
反思导致价值观的重塑，公司的新氛围随之而来。在此之后，公司又变得活跃起来，新的想法又开始出现了。比如，车险是传统保险公司的主力险种—车险的运营模式是保险公司被动地按汽车修理厂的报价确定客户的赔付标准，其中有很多水分存在。而阳光保险在仅 阳光基业。
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仅运营三年之后，就开始对这个可能存在虚假理赔水份的空间发起了整合汽车修理厂的行动，试图以这样的做法，挤干水分，为客户和股东创造价值。
事实上，在整个中国向市场经济转型的过程中，社会的变化是巨大的，整个社会呈现出乱花渐欲迷人眼的状况。人们的选择多了，面对利益的诱惑也多了，不是由勤奋工作而是由机会带来的财富常常成为传奇，对正常的社会运行造成不良影响。正如社会学家所言，社会关系是不能预先设定的。因此在整个社会转型的过程中，确实需要整合者，让社会既按合理规律，又按市场规模运作。在这种巨大的空间里，保险公司有很大的作为空间，但是需要员工的大量智慧。
因此我们可以看到，阳光保险的运营，包括核心管理层提出的价值创造的理念，就是引导着公司向一个社会整合者的方向迈进。作为一家公司的管理者，可能张维功或者是阳光保险的高管并没有超凡的智慧，但当他们站在员工群体之中时，智慧是无穷的。
正是站在这样一个角度，在“2009中国金融形势分析、预测与展望专家年会暨第五届中国金融（专家）年会”上，张维功大胆地发表了自己的看法，认为金融危机对中国的金融业是利大于弊。张维功认为，金融危机所带来的好处是不但中国政府和整个社会对金融风险的认识有了一个质的转变，缩小了中国金融业和全球金融业的差距，而且中国金融业的核心地位得到了进一步增强，为将来中国金融业的进一步发展提供了重要的前提。其独特的观点是他独特的思维和乐观主义的最好体现。
张维功的认知是基于社会是波浪式前进和螺旋式上升的哲学规律，因此，对于他和阳光保险来说，危机是别人的，而别人的危机正是阳光保险的机会。
这种商业实践，正是经济理论的核心观点。对于一家管理严谨、组织有力的公司来说，危机对竞争中弱者的淘汰，却给强者留下了市 第九章阳光成年礼。
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场份额和空间的时机。
这也验证了华为创始人任正非在《北国之春》中的那句话：“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长……冬天总会过去，春天一定来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”
阳光保险的春天即将到来。
变革之舞（1）
无论是社会还是经济、公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下一次实施一项新政策，再下一次就是改善公共服务；其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求；再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失；换言之，因为它们务实而不教条，脚踏实地而不好高骛远。
我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。这要求所有机构的管理者要把创新与企业家精神作为企业和自己工作中的一种正常、不间断的日常行为和实践。
—彼得·德鲁克 第十章变革之舞。
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战略协同：“同一个世界、同一个梦想”
在保险业内，阳光保险以善于把握“未来的力量”而为行业人士所称道。事实证明，迄今为止，阳光保险的两大远见都产生了巨大的影响。一个是阳光保险创建时良好的公司治理，另外一个则是集团平台的搭建。
公司集团化其实是为这家保险公司发展建立了一个更大的平台。
阳光保险形成一个集团之后，集团平台随即成为一个内涵丰富的词汇。
从一家单体公司转化为一家集团公司，两字之差，但是它们内在土壤营养的程度却大不一样。公司与公司之间的协同、交叉和合作，在成本控制和市场运作方面，拥有天然的优势。
一个组织不仅存在组织架构、制度流程等组织运行的硬件系统，而且存在一套思想、文化、学习能力、协调能力、创新能力等方面有机组合起来的软件系统。这样的一套软件系统由于不是物质实体，因而难以被许多人所意识、观察与发觉。但恰恰就是这些隐性的看不见摸不着的系统，从本质上和内在基因上决定了一个组织可能的发展空间。
集团公司与单体公司在管理上存在的巨大差异，还体现在集团公司内部同时存在着单体公司内部不存在的两类组织性协作问题。一类是集团公司与旗下各子孙公司之间如何协作的问题，即集合优势的发挥问题；另一类是集团内部相同层级之间的子孙公司之间如何协作的问题，即战略协同问题。
集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好集合与协同两者的关系成正比。因此，集团管理面临比单体公司更为复杂的管理问题。
这些看起来枯燥无味的文字，在现实之中会给企业带来巨大的利益。也正是因为这种协同所带来的效益，中国公司在其运作的过程之 阳光基业。
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中不约而同地走向集团化。不过，像阳光保险这样在成立三年之后就走上集团化道路的公司，就是放在整个经济领域，也是少见的。
在现实中，阳光保险集团化后的一项重要工作就是开展交叉销售和综合开拓，也就是产险公司销售寿险公司的产品，寿险公司销售产险公司的产品。如此，既可有效整合内部的渠道、客户、产品和运营等资源，实现资源共享，实现公司价值最大化，提升公司品牌知名度；又可使产、寿险借助集团平台，通过产品交叉渗透，有效扩大客户覆盖面，提高客户忠诚度；还能迅速提升营销队伍的专业技能，稳定营销队伍，为公司创造业绩和新的利润增长点。。 最好的txt下载网
变革之舞（2）
从寿险公司核准开始运作的2008年3月，这项工作就开始全面启动，公司迅速制定了交叉销售和综合开拓的财务、考核、运营、人事等各项政策，开发出渠道专属产品，组建起交叉销售和综合开拓两支专员销售队伍，完成了相关系统的搭建。
“当农民们的脸上洋溢着丰收喜悦的时候，集团交叉销售和综合开拓工作也结出了累累硕果。”该项目负责人用这样的语言表达了自己喜悦的心情。
“由于同一集团内部产、寿险公司之间，具有相同的‘血缘关系’，经营理念、企业文化、经营政策、信息技术、管理架构等高度统一，集团内部进行联动，可以使联动指标更具有约束力，风险管理便于协调，后援支持得到保证。”阳光人寿副董事长兼副总裁宁首波说，“产、寿联动是实现协同效应的战略选择”。
就销售渠道而言，无论是寿销产，还是产销寿，都是一个多赢的优化模式。以车险业务为例，在交叉销售过程中，因为车险是刚性需求，卖车险可以让客户先认识阳光保险，拥有了阳光保险的第一个产品，业务员就可以跟客户建立很好的联系。寿险业务员卖车险是在帮助产险，而深层次也是在帮助寿险。
对寿险营销员而言，销售同一个品牌下的不同产品，而且这些产 第十章变革之舞。
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品之间没有任何的冲突，他们容易接受。对客户而言，可以通过他们熟悉的营销员购买多种保险产品，因此会感觉更加便捷。
就公司内部来看，这种协同体现为一个营销员有多种产品可供销售，这对于整个公司而言，成本的降低建立在一个客户、营销员和公司共赢的基础之上。
当然，这种协同不是简单的协同，而是基于庞大的营销人员在对多个险种有着更为深入了解基础上的协同，也是公司内部在服务跟进之后发生的协同。为了保证这种战略上的协同，阳光保险集团还得有硬件方面的保障，为此他们雄心勃勃地开始了其后援中心的建设工作。
阳光保险集团后援中心建设的规划与实施工作，计划用3~5年的时间，在北京等地建成“功能齐全、配套完善、满足发展、风格鲜明、造型优美”的集后援、IT、电销、培训、科研、灾备等一体的，同时满足不少于一万人集中办公、学习的综合后援中心，以满足集团战略发展的需要。据悉，该项目中心建成后，将会是全国乃至全球最大的后援中心。
变革之舞已然跳起。
组织变革：造永远能报时的钟在很多情况下，大公司的最高管理机构经常被视作怪物。坐在总部机关里的职员们挥舞笔墨，制定出一条条规章制度，根据数据指挥远在千里之外的人们应该做什么。优秀公司则不然，最高管理机关是一个生活在前线的机构。因为他们不断地走动，了解整个公司在不同地区的不同情况，进而制定出符合整个公司发展的战略。
在这一点上，阳光保险起步时的做法就非常类似于著名的国内企业娃哈哈。娃哈哈掌门人宗庆后一年大约有200多天都身处前线，因此他得以应用快速消费品行业著名的营销手段—联销体。而以同样强 阳光基业。
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度生活
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