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中国梦·唐骏正传-第6部分
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微软总部的同事嫉妒地对唐骏说：〃亲爱的唐，我们过圣诞节，也要给父母送蛋糕哦！〃
第2节 放手一搏
越来越多有很强个人价值、来自成熟大公司的经理人进入微软。唐骏是个特例，一个从技术起家的管理者，能够做好跨国公司中国总裁吗？
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第44节：第五章 唐氏兵法（3）
鲍尔默愿意放手一搏。他相信唐骏的能力，也希望借此机会修复和中国的关系，扩大中国的市场。
在唐骏的努力下，中国公司几乎成了微软在全球被赋予投资权力最大的公司。微软的投资不同于微软的风险投资部门，而是专门进行产业投资的策略投资部门。微软（中国）的前三任虽然也被赋予了寻找投资项目的权力，但唐骏之前这种权力显然没有得到充分利用，直到唐骏上任，才将这种权力发挥到了极致。
据微软公司内部提供的不完全统计数据，在杜家滨、吴士宏执政时期几乎没有什么投资项目被总部批准，高群耀也只是在其离任微软前的两个月，和四通、中关村科技合资成立了中关村软件，但微软所占股权甚少，只有19％，投资也仅为1900万元人民币。而从4月初唐骏出任中国区总裁以来，一年时间，直接或间接从美国总部要来的资金已经接近70亿元人民币。
2002年6月26日，通过唐骏的斡旋，微软CEO鲍尔默访华，与国家计委（后来的发改委）签署了谅解备忘录：微软将投资62亿元人民币，与中国合作伙伴开展一揽子合作计划。 微软承诺向中国国内企业提供出口订单、人才培养、输入资金和管理经验、技术转让、产品本地化和开放源代码。在中国，微软正在摒除以往那种过度的自信。它开始谦逊地听取别人的意见，记录下来，然后去做，之后再回来继续谦逊地听取反馈。
国家计委高新技术司的一位官员认为，微软在中国最初的策略是只卖产品，不做合资，不搞合作，也不转让技术。中国政府由此认为微软并没有做到中国希望通过改革开放实现的目的……引进国外先进的管理经验和科学技术。因此，政府多次提出微软应该对中国市场做出承诺。
在香港的财富论坛上，鲍尔默拜见了国家计委主任曾培炎。〃我们开始意识到自己有责任参与中国软件产业建设。〃鲍尔默说。
〃你有什么好建议？〃曾培炎问。
4个月后，一份《中国软件产业发展战略研究报告》递到了国家计委。随后，双方开始了长达一年的商谈。商谈的过程非常艰苦，微软大中华区战略发展部经理龚定宇亲自一家家地去看国家计委推荐的合作单位。
事实上，这份备忘录的签署，更多地体现的是微软对中国的承诺，是决意进行自我改变的微软在全球重新布局的一个部分。它不足以揭示出微软（中国）的变化，尽管后者只是它的一个支流。
除了〃62亿政府公关〃，微软在中国还采取了一系列〃友善〃措施，包括在政府采购中让步、大规模参与慈善事业等等。
紧接着，7月11日，微软和上海联和投资有限公司共同出资成立上海微创软件有限公司，微软投资200万美元，占50％的股份。
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第45节：第五章 唐氏兵法（4）
12月17日，微软启动〃护航计划〃，在未来3…5年内投资5亿元人民币发展150家技术服务合作伙伴，这实际上是将微软的服务业务外包给中国企业，投资来自微软总部，不列入微软（中国）的成本中。当年，微软亚太区副总裁克里斯o阿特金曾就此评价说：〃微软正在从一家跨国公司，变成了若干家在不同地区的本土公司。〃
鲍尔默来中国的时候，他和唐骏进行了一个多小时的单独谈话。唐骏说：〃5年之前您肯定没想过微软（中国）今天会有这么大吧。我想过，我想的比这个还要大。未来的3年你可能想不到我们能做到多大。鲍尔默先生，您放心好了。既然想这么大，总部得给我们加大投入啊！〃
按照唐骏的建议，微软还同意2003年加大在中国的投资，并对外宣布将成立3家合资公司。无论是成立合资公司，还是将更多的订单交给中国本土公司和为中国培养更多的软件人才，微软（中国）正逐步改变自己只赚钱不投入的形象，这也是让政府官员和合作伙伴最乐于接受的形象。
微软很快尝到了加大在华投资的好处。从2003年1月1日起，新实施的《政府采购法》规定了优先采购国货。而外国公司进入政府采购市场的重要方式是建立中外合资企业，向大陆企业输入技术与资金，这样也被视为国内企业，成为政府采购中的优先采购对象。
当年政府采购规模有多大？1500亿元！这是各大跨国公司争抢的蛋糕。
唐骏对中国政府表态：〃微软（中国）不仅要做纳税大户，还会帮助中国发展软件产业，办更多的合资公司，捐献更多的网络希望小学，帮助中国培养更多的软件MBA。〃一句话，唐骏领导下的微软（中国）要融入中国，彻底改变微软在中国政府和公众心目中的形象。唐骏说：要让微软〃成为最好的企业公民〃。
2002年，微软（中国）开展了一系列社会公益活动，据初步统计，所捐赠的软件和资金有3900多万元：2002年1月17日向中国青少年发展基金会捐赠8000套Office XP软件，用于支持中国青基会进行希望网校建设；2002年5月20日向中国青少年发展基金会捐赠40台电脑及相应软件，建成密云县古北口中心小学希望网校；2002年8月向中国青少年发展基金会捐赠5万美元现金，共同在北京合作举办〃希望网校微软乡村园丁进修计划〃北京培训班项目等等。
唐骏上任后，微软在中国开展的公益活动比以往任何时候都多。在唐骏的努力下，微软（中国）正努力使人们忘记那个动辄就和别人打盗版官司的微软，取而代之的是一个有责任心的〃企业公民〃，而微软（中国）的感情投资也在今后政府采购中发挥了更加重要的作用。这些投资，根本不用贿赂谁，就能够获得政府的支持。这也是唐骏和微软的原则，同样，也是唐骏高明的地方。
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第46节：第五章 唐氏兵法（5）
高调政府公关起到了良好的效果。到年底，微软感受更多的是温和的目光。
第3节 销售！销售！销售！
稳住阵脚后，唐骏开始在销售上发力。技术管理者出身的唐骏，必须迅速在以市场销售为主的微软（中国）建立自己的威信。
在每一个公司，职业经理人都是用业绩说话的。但是，业绩不是唯一的理由。业绩也不是一个人做出来的，需要团队的力量。唐骏必须调动这些力量。
销售，就是用数字说话的那群人，也是为公司实现利润的牛人。但销售同时也是最难管的一群人。
经过仔细观察，就像老练的猎人，唐骏准备出手了。
北京。销售KPI指标（企业关键业绩指标）会议。
早早来到会议室的唐骏和大家轻松地打着招呼。
虽然表面上轻松，但是，大家都明白，销售指标会议从来都是在玩猫捉老鼠的游戏。在公司弱势的时候，销售是猫，主管是老鼠；在公司强势的时候，主管是猫，销售是老鼠。
在销售眼里，唐骏还没有露出真面目。他们不知道这位新上任的中国总裁，是猫，是虎还是老鼠。有的销售甚至私下里说：〃别看唐骏技术上来头大，在销售上不过是〃黔州之驴〃罢了。〃
抱着试一试的心理，他们准备试探一下这个〃庞然大物〃。
轮到金融行业汇报时，销售指标确定为200万美元。 唐骏看出来了。他不动声色地问：〃我帮你做什么事情，你可以完成200万美元指标？〃
销售经理觉得很惊讶，过去领导只是问：〃目标怎么达成？〃没有人反过来问他的。 唐骏接着说：〃你给我提两个要求，只要我能做到的。〃
销售经理愣住了，他没有想到唐骏以退为进。他干脆直来直去，提了两件事：第一是拜访客户的礼品经常不够。
唐骏答道：〃礼品我给你解决，用我的礼品……订做一批有我名字的中国微软总裁的礼品。〃 有点意思了！会场开始兴奋起来。金融行业的销售经理又大胆的提了另外一个问题：〃第二件事是在外面跑，有很多繁琐的工作没时间做，例如贴发票。〃
在外企，报销要严格按照标准化操作。如果不标准，对不起，财务审核直接打回来；再不标准，直接把这次报销过滤掉。
唐骏说：〃很简单，给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书，一个月才1500元，从我的费用里面出。〃 在微软，每一笔费用都是事先预算好的。各部门按人头算，各个项目单独结算。唐骏的意思，是这笔费用计算到〃微软（中国）总裁〃的费用中。 唐骏抓住机会，给大家打气：〃你们是公司冲锋在第一线的战士，销售人员在外面像打仗一样。在前线，我是你们的后盾；在公司，我是你们的后勤部长。〃他转而对特别邀请来参加销售大会的人力、财务、行政总监说：〃销售人员回到公司应该是来休养生息，来养伤的，人事、财务、后勤各个行政部门都得为销售服务。〃
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第47节：第五章 唐氏兵法（6）
唐骏随即在会上宣布了〃后勤支持计划〃，并立即推行。唐骏说：〃如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司安排人替你去交；以前在公司吃晚饭公司负担50％，现在则是100％。〃
微软的员工，一定要保持形象整洁、精神抖擞。为了方便员工干洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，员工可以刷公司的卡付费。
以前在微软，吃香的是技术研发人员。推行〃后勤支持计划〃后，做企业级产品的180多名销售人员同样受宠。改变最明显的就是公司的财务部。以前总是感觉有些距离的财务部现在有了一个新称号，财务总监叫〃疗养院的院长〃，其他人则是〃护士〃。
〃要让员工觉得这是一个家。〃唐骏说。这种家的感觉极大调动了团队的积极性。 答应了销售的要求，做好了后勤服务，唐骏当然也不是省油的灯：〃业绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？〃
很多销售担心完不成任务，也担心完成太好第二年指标要往上提，都在指标上打了〃埋伏〃。唐骏看出来了。凭借这位销售经理的实力和金融行业的发展，他知道200万还有潜力。 唐总以诚相待，大家也不好藏着掖着，气氛热烈起来。金融行业销售经理知道〃掖不住〃了，呵呵笑了，答应签240万美元的指标。
〃拿什么保证？〃唐骏乘胜追击，板着脸问了一句。他要树一个样板。
〃就冲唐总这么爽快，我接了，如果卖不到240万美元，就把房子、车子卖了来买微软软件。〃破釜沉舟，背水一战，销售经理说，〃我拼了！〃
两军相遇勇者胜，唐骏要的就是这种敢拼的勇气。
看着销售经理有些悲壮的神情，唐骏笑了。他不需要自己的团队卖房子，但需要调动大家的勇气和激情。唐骏觉得，这个经理是可造之才，有能力，有勇气。唐骏相信，在公司的协助下，只要他努力，240万美元绝对能够完成。
唐骏立即在全体销售面前表态：〃如果他没有完成任务，在他卖房子、车子之前，有一个人的房子、车子会先被卖掉，这个人就是唐骏。〃 场内所有的人都兴奋地鼓起掌来。
这是唐骏来到销售团队，第一次听到的发自内心的掌声。唐骏有些感动，他知道，团队的斗志已经被激发起来了。 这位销售经理也很感动：〃我决不会让我的老板丢这个面子！〃 事实上，一年以后，他卖出了270万美元的微软软件。
当然，在销售团队面前，唐骏也不是孬种。很快，唐骏利用华东市场的人脉资源，在政府采购上实现突破，微软产品登陆上海政府采购成功，为微软（中国）扳回一局也为所有的销售树立了信心。
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第48节：第五章 唐氏兵法（7）
强将手下无弱兵，团队的士气空前高涨。当年的销售，三大区全部超额完成任务。 但是，唐骏要的不仅仅是一次两次的成功，他要打造一个有凝聚力的团队。
唐骏说：〃年轻人在企业中最看重的是发展机会，换句话说就是提拔。有些公司不愿让提拔程序透明，因为这也许是管理者的一个权利。但只有透明才可能做到公平。他看到了公司的提升机会，也看到成长的机会，他会努力去做，激发出他的潜能。〃
唐骏要彻底打破〃办公室政治〃。他要让员工提拔变得透明，只有心服口服，团队才能拧成一股绳。他让人力资源部建立了一套公平竞争的体制。
〃譬如你是个经理，你想把你下面的某个人提拔起来，但你单独没有提拔权。我需要跟你同一级别的经理都同意这个人，才有机会被提拔。这样做还有一个好处，就是增进团队合作和避免任人唯亲〃。 一个员工光是被自己部门的老板认可是不行的，他必须得到所有经理认可，也就是说，他必须努力工作，还要处理好与其他同事的协作关系。这样做有一个好处是，管理层之间容易合作。这个人是你选的人，你给了他一票，你就要对他负责。这样的机制促使大家形成一个非常密切的团队……团队的力量是巨大的。
〃单打独斗的年代已经过去了！〃唐骏说。 唐骏明白，虽然从管理角度讲，黑箱操作有它的便利性。〃但如果你敢透明，更有好处。让员工感觉公司在业务、决策、人员提拔上很清楚。我敢做得透明，我就一定能够做到公正。〃
他还制定了一个办法，倡导员工之间互相服务的精神，员工的团结协作调动了每一个人的积极性，办事效率自然就提高了。每过三个月或者是五个月，全体员工投票选举优秀的员工，没有标准，只有名额。微软（中国）的员工惊奇的发现，优秀的人真的一定会被选上。唐骏因势利导：提拔某人的时候，有一个严格的准则，如果没有得到员工选票的，对不起，你要重新考核。
新总裁的办法得到了大家的拥护。随着业绩的提升，销售队伍很快凝聚成为微软（中国）一支能打胜仗、团结一致的队伍。一种健康的风气，开始在微软（中国）形成。
其实，很多方法，都是唐骏在上海屡试不爽的方法，他只是把这些方法〃移植〃到了北京。
第4节 渠道！渠道！渠道！
微软的产品线主要包括前台和后台。 后台产品通过销售人员销售，前台产品则基本靠经销商。唐骏发现，经销商普遍抱怨卖微软产品挣钱太少。
唐骏知道，一个没有食欲，消化功能不健康的人，身体也一定不会强壮。他要调动渠道的胃口。
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第49节：第五章 唐氏兵法（8）
从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把渠道改革计划交给唐骏，计划把经销商从800家翻到1500家。唐骏说不够。〃要玩就玩大的，先做2500家。〃
叶伟伦想把销售点增加到几十个城市。 唐骏仍然说不够：〃做到100个。〃
渠道的竞争实际上是利润的竞争。要扩张渠道，就需要向经销商让利。叶伟伦有些为难，过去微软的让利幅度比较固定，经销商的积极性不高。
叶伟伦提出金牌解决方案，将让利从3％…4％增加到5％。
〃什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20％。〃
唐骏的话让叶伟伦大吃一惊：唐骏给他的授权，比他的期望值高了4倍。
2002年7月，微软（中国）启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划……〃春耕计划〃，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。
上海。黄埔江畔。香格里拉大酒店。
在搭建成战舰模样的讲台上，唐骏戴着白色的舰长帽、穿着白色的舰长制服，和他在台上同样穿着海员服的同事们，在雄劲的音乐中一起表演。
唐骏称台下一千多名合作伙伴为〃微软舰队成员〃。让合作伙伴们兴奋的还在后面。叶伟伦宣布的〃金牌方案〃，把经销商的积极性全部调动起来。半年时间，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。
〃在中国，有几千家公司在销售微软的产品，也就是说，有几千家公司靠微软活得很好，〃唐骏很高兴有这样的局面。这样一来，这几千家公司再也离不开微软了。
几千家公司，已经成为微软在全国各地稳固而强大的合作网络。
但是，唐骏在市场上的狂飙突进，无形中打破了微软（中国）与微软亚太之间的平衡。〃木秀于林，风必摧之。〃唐骏上任后反而使得人事斗争更加公开化，这是微软当初选择唐骏所没有料想到的。
不过，唐骏管不了那么多。为了实现微软（中国）的目标，唐骏经常和上司争得面红耳赤。但是，争论之后，他和罗迈克、微软总部的关系，又亲密无间。
唐骏知道：在公司，第一原则永远是用数字说话。 对下面的员工，唐骏也是这样说： 〃明年6月31日那个数已经在我脑海中了，精确到个位。每个月的数字非常清楚，如果哪个月达不到，你要告诉我为什么〃。
2002上半财年（跨国公司财政年度和自然年度计算方法不同，这里指2002年7月到2003年1月。编者按）结束之际，唐骏和他的团队向总部交出了一份漂亮的成绩单：微软（中国）在亚太区实现了最高的业务增长率，创造了最高的销售额；是微软全球唯一连续5个月创造历史最高销售记录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售大区全部超额完成任务。
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第50节：第五章 唐氏兵法（9）
微软总部终于放下心来。微软（中国）不仅实现了转轨，还在变化中实现了快速增长，这是他们没有想到的。事实证明，他们坚持让唐骏上，完全正确；同样，事实也证明，唐骏和亚太区、和总部的争论，也是正确的。
唐骏像楔子一样，在八面埋伏和四面楚歌中突围，并且迅速找到了自己的定位，也找到了微软（中国）的定位。
紧接着，唐骏要以业绩为盾，为微软（中国）打开一个全新的局面。
2003年8月1日，微软（中国）在京召开2003财政年度媒体年会，并宣布微软系列外设产品在中国正式上市。唐骏回顾了2002财年微软公司整体运营情况，并称2002财年是微软（中国）的〃投资年〃。
此时的唐骏，已经胸有成竹。他充满激情地宣布了微软（中国）2003年业务目标：业务增长达50％；未来3年成为全球增长最快的微软子公司；3年中成为亚洲最大的子公司；用5年时间打入微软世界8强；5年后收入接近或达到10亿美元。
为完成既定目标，微软（中国）计划在五个方面推出新举措：树立企业新形象；加强渠道建设；建立新的合作伙伴关系；在中国8个地区新建办事处；增加40％的市场和销售人员。 当新的财年到来的时候，唐骏回到美国参加全球财年会议。这次，唐骏和盖茨、鲍尔默又讲了什么故事？我们无法得知。但是，可以看到的变化是，鲍尔默开始经常在会上讲：中国让他很兴奋，中国的市场潜力很大，要加大对中国的投入。
唐骏乐了，做到这个份上，火已经点起来，他已经不需要太着急了。总部和微软（中国）的各个部门，已经比他还急。他现在要做的，就是协调好各方，把握好节奏，组织好冲锋。 这次回家，见到亲爱的妻子和女儿，唐骏终于可以放心的呆上几天。孙春蓝也放下心来，在她的眼里，夫君终于有点大公司中国总裁的味道了。
最近的一次员工满意度调查中显示，微软（中国）公司已经成为全亚太区15个分公司中员工满意度最高的……过去只处在中下级的水平。 唐骏紧紧地拥抱着妻子和女儿：〃春兰，这里有你一份功劳！〃
〃妈妈是世界上最可爱的妈妈！〃
女儿补充道。
〃对，还有我们最可爱的女儿！〃唐骏和春兰相视一笑。
第5节 激情！激情！激情！
唐骏说：〃我的管理理念很简单，我觉得一个企业一定要从规范着手，我在企业内部建立一套模范的系统，无论是业务管理还是人员管理。第二是态度，员工对待工作的态度，对待客户的态度等，态度决定一切。最后是公平透明。一个企业内部，一定要把管理做到公平，只有通过不断增加管理透明度才能做到公平〃。
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第51节：第五章 唐氏兵法（10）
只有通过模范、态度、透明这三个方面，才能激发起员工的激情。
〃我本人很有激情，但激情不是嘴上喊的，它需要一个机制来支持它。达到激情有几个核心的东西，有一个人在领导着这个激情，像微软公司，如鲍尔默，我们叫他拉拉队长也好，激情推动者也好，他就是我们公司激情的领头羊。我也希望我成为微软（中国）激情的领头羊，真的是让大家充满激情。
〃我们的年会真的是充满了激情，我相信我有这个能力将激情一瞬间激发起来。如果有一天你让我到一家公司做演说，我可以让他们的员工在某种情况下激情有一点提高，但如果没有一个很好的机制，激情很快就下去了，这种只能叫做冲动，冲动和激情是两个不同的概念〃。
〃那怎样才能把有的冲动变成持续的激情？一定要通过一个机制，这个机制非常非常重要，这个机制就是他这么有激情他得到的回报及产出是什么。我的管理是通过激情来激发每一个员工的潜能，并通过一种机制来维持，这才是一个真正优秀的管理模式〃，唐骏说。
在调动激情方面，唐骏是个很好的导演。他自己就是一个非常富有激情的人。但是，有的时候，他在导演过程中又常常把自己感动得一塌糊涂。
2002年12月29日。唐骏带着他的团队，向井冈山进发。
即使是从上海坐一整夜火车到江西吉安的路上，他也没忘了团队建设。一上车，每位微软员工都在自己的软卧包厢内发现了事先放好的、写着〃Merry Christmas〃的礼物袋，里面有饼干、草莓、杨梅等小食品，以及矿泉水、湿纸巾、毛巾、牙具。
团队成员惊奇地发现，每个人的枕巾上都印着〃微软〃两个字。另外，他们还发现了装饰彩纸、彩笔等各种装饰用品。广播里传出了主持人……微软两位员工的声音，告诉大家现在每节车厢都要用手里的东西装饰起来，然后以唐骏为首的微软（中国）高层主管们将一一巡视，并评出最有创意奖。 等唐骏们穿过这12节车厢的时候，他看到了风格不同的装饰效果，墙纸上的留言更是千姿百态，有娱乐性的，也有诸如〃简单＋勤奋〃、〃让他人变得伟大〃等唐骏试图传递给员工的理念。
在餐车热热闹闹地吃过晚饭后，就是娱乐时间了。在专门请来的吉他手的伴奏下，唐骏和他的经理们，以及随行的记者们一起唱歌、讲笑话、做游戏。他甚至敢和记者们玩〃讲真话〃的游戏，回答诸如〃你最爱的女人是谁〃这样的刁难问题。
在〃讲真话游戏〃中，他的下属说他像曹操，〃因为刘备无能，孙权优柔寡断，惟有曹操有大事谋略，敢想敢做。〃他的下属还说他外柔内刚，没完成任务时非常tough。那些女经理则说：〃他是一个很感性的人〃。
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第52节：第五章 唐氏兵法（11）
到达江西吉安后，他们又驱车两个多小时，到达了井冈山，把员工自发捐献的25万人民币交给了微软井冈山希望小学。
该学校是唐骏任微软全球技术中心总裁时，用员工捐献的55万人民币于 2001年创建的。
一群穿着旧衣服的孩子们在两个小时前手里拿着塑料花，在寒风中列队欢迎。 他们发自内心的感谢来自上海的叔叔阿姨们，为他们创造了一个学习的环境， 这些孩子吃苦耐劳、刻苦学习的精神，以及懂得感恩，朴素的愿望，让微软的员工深深的感动着。
他们捐出了钱，得到了一片真诚的心，得到了一次心的洗礼。两个小时后，还是这些孩子，依依不舍地欢送来自远方的叔叔阿姨们。
当13辆满载着微软近400名员工的大巴和中巴终于缓缓离开白雪覆盖的井冈山，离开簇拥着车队的500名学生的时候，领队的中巴里，微软（中国）所有13位高层管理中有一半人在流泪。
〃很多同事都哽咽得讲不下去了，〃唐骏说，〃也许平时他们在工作或其他方面受过挫折，但我从来没看到一个人流过泪。〃
〃对比度太大了，大家得到的一个统一认识是我们得到的要比我们付出的多。〃唐骏对记者说。 奋发，珍惜，团队精神……这种旨在〃培养团队精神〃的全体员工活动自唐骏2002年3月上任以来已经组织了5次。
〃我们的业务是全面开花。但是，队伍需要不断提升士气，提高战斗力，激发他们内心的力量；要让他们感觉到，他们正在从事的是一项伟大的事业，他们正在和一个优秀的集体，一起进步〃，唐骏说。
激情是唐骏的〃军乐团〃计划的重要支撑。
所谓〃军乐团〃计划，就是 〃微软（中国）这个团队应该像军乐团一样，大家的步伐曲调都应该和谐一致；我不要每个人都是世界级的人物，我要的是世界级的团队。〃唐骏在上任3个月后推出的〃军乐团〃计划的硬指标是：未来3…5年，微软（中国）是微软全球67家子公司里增长最快的一家；成为亚洲最大子公司；成为微软全球前八强子公司，�
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