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中国梦·唐骏正传-第3部分
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很快，微软就调派了资金和人手，放手让唐骏去解决版本问题，30岁出头的唐骏博士从默默无名的小工程师一跃成了微软总部Windows NT开发部门的高级经理。
微软当年开发多语言版本的思路是：先开发英文版，然后再将英文版移植到其他语言版本上去。此前，把英文平台的Window版本移植到别的文体平台上，每移植一种文字版本都需要几十个工程师两年时间。Windows3。1中文版就比英文版晚了一年半。唐骏觉得这种办法很愚蠢。在他看来，Windows在开发的时候，就应该基于双字节，这样其他语言的版本软件就可以和英文版同时推出了。微软采纳了唐骏的建议，NT组的700多名程序员开始认真地听唐骏讲解《如何写国际版本的操作系统》。
唐骏负责Windows日文、韩文和中文版的开发，手下有30多人。他创造性地改变了原软件的内核构造，把文体的开发时间压缩到8个月。他以微软历史上前所未有的超高速，带领所属部门成功地设计、开发并向外发布了简体中文版、繁体中文版和韩文版Windows NT3。51和NT4。0，这一提速为微软创造了数以亿计的效益。唐骏的设计思想也被Windows 95和Windows 98引用，他为操作系统的国际化做出了杰出的贡献。
值得一提的是，微软全部采用唐骏方案的Windows 2000，在英文版发布仅三个星期后就推出了中文版。后来，Windows XP英文版和中文版全球同步发行，为唐骏赢来了更多的机遇。一时间，在部下的眼中，唐骏成了干啥成啥的〃魔鬼博士〃。
在微软第3年，唐骏抓住了最大的一个契机。他认为这得益于自己摸索出的另一条生存法则。 微软大部分员工都是美国人，同事之间除了工作几乎没有任何往来。然而，唐骏却牢牢记住了所有帮助过自己的同事。逢年过节，他就会发邮件给他们表示感谢和祝福，这在微软人心中留下了很深刻的印象。
劳丽是微软总部的一位总监级人物，她曾经给予唐骏的部门人力方面的帮助。每过一段时间，唐骏就会给她发邮件问候。正是这个只有两面之缘的美国人，为唐骏带来了改变一生的机会。
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第19节：第二章 微软学徒（4）
1997年的一天，一次微软高层重要会议正在召开，会上刚提出要在中国建立微软技术中心的计划，劳丽就飞快地给唐骏发了一封电子邮件：〃唐……你对此是否感兴趣？〃
唐骏毫不犹豫地迅速回复她：〃我非常感兴趣！〃 劳丽立即起身：〃我向各位推荐一位最合适人选，我相信他有足够能力担负此重任……〃
第4节 西雅图的中国锣鼓
一天，孙春兰听到一阵越来越近的锣鼓声，心里纳闷：这是在西雅图，哪来的中国锣鼓？她和老人、孩子急急跑出门外一看究竟，发现敲锣打鼓的竟是唐骏的同事。
原来，唐骏的同事从微软总部前来庆贺唐骏取得的成就，并感谢嫂子孙春兰的支持。为了这次庆贺，微软的同事整整准备了两个月，甚至专程去纽约的唐人街购买中国锣鼓。同事们从微软总部就开始敲锣打鼓了，总部占地面积有一个小城市那么大，他们直敲得50幢办公楼的员工都探出头来。
这一阵锣鼓感动得孙春兰和老人热泪横流，孩子也拍着手乐开了。
唐骏的同事轮番向孙春兰及老人介绍说：唐经理在微软通用操作系统结构设计和开发方面做出的重大成就，使他成为操作系统的世界级计算机专家，需要庆贺；唐骏经理从1。8万名竞争对手中脱颖而出，成为微软大中国区技术中心的总经理，即将去上海赴任……
那一刻，孙春兰除了自豪，更多的感受到了微软公司的人文魅力。
孙春兰自己都没有想到的是，她的很多建议也成为了〃微软文化〃的一部分。在微软总部工作的几年，唐骏让部下认同了一个〃由夫人认证出来的〃重要理念：做软件，不仅是技术开发，更是艺术创作，需要最大限度地发挥人的创造激情和想象力。人的激情和想象力与环境有关，在充分个性化的自由空间，人的激情才会喷薄而出。
唐骏让每位员工在自己那20平方米的办公室里随意布置，不做任何规定。部下欣喜若狂：有人把艺术珍品搬来，把办公室变成小小的博物馆；有人把办公室弄成小图书馆，让心爱的书刊陪伴自己工作；有人往办公室搬花草树木，让自己在大自然的怀抱里完成每天的工作。而唐骏的办公室里，最显眼的是乔丹的照片。
这就是微软的文化：包容、创造，像海绵一样吸收。 多年以后，唐骏对我说，在事业上他最难忘的三件事情，就是拿到出国研究生的入学通知书、微软的offer、微软回国任命书。
1998年1月1日，时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心。微软总部对中心的要求很高：要在一年内达到和其他技术支持中心同样的水平；一年之后，这4名外籍经理必须回美国，只留下唐骏一人撑大旗。
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第20节：第二章 微软学徒（5）
第5节 〃唐贤内之助〃
回到中国，唐骏对上海的印象既亲切又陌生。 在国外10多年，上海已经发生了翻天覆地的变化。当时，位于黄浦江畔陆家嘴金融贸易中心、遥对东方明珠广播电视塔的上海第一楼……88层金茂大厦已经封顶。这是世界第三高建筑，让唐骏感到很振奋。
金茂大厦56…87层是世界上最高的超五星级金茂凯悦大酒店。从56层至塔顶层，大酒店的核心是一个直径27米、阳光可透过玻璃折射进来的净空高达142米的〃空中中庭〃。唐骏后来陪客户在那里用餐，特别留意了那里均匀流淌在中亭高昂的乔木和其他绿色植物上的阳光。而真正流淌着的空中庭院的水韵，反而被忽略了。
第86层为企业家俱乐部，也是后来唐骏经常光顾的地方。唐骏加盟盛大后，还在那里发表过演讲。
当然，他最喜欢的还是香格里拉，喜欢那种静谧而又气韵流动，传统而又现代的风格。在香格里拉会客，或者进餐都是一种享受。香格里拉的采光和色彩，特别让人感觉到一种类似丝绸的高贵和典雅。但他没有想到，后来在香格里拉的一次私人晚宴，竟然改变了他整个的一生。
一切都是新鲜、振奋和欣欣向荣的景象。甚至上海很多工地不断传来的气锤的撞击声，唐骏都很快适应了。他感觉到了一种由衷的自豪，虽然已入美国国籍。但上海浦西那种平静中带着繁华，夜里灯红酒绿的街道和吴侬软语的气息，又让唐骏倍感亲近。
上海，我回来了！唐骏在心里默默地说。带着全新的梦想，他将给上海，给微软带来一些意想不到的变化。
到上海前，唐骏向夫人征求管好中国外企的法宝。孙春兰整整考虑了一个月，送了一个〃锦囊〃给唐骏。回国半年后的一个周末，唐骏打开夫人送的〃锦囊〃，一张大16开的信笺上仅写着两句话：
〃你对你的部下能像对咱们的女儿唐惟子那样吗？〃
〃你的公司离〃好家庭〃还有多远？〃
在孙春兰眼里，治大国若烹小鲜。同样，待员工如同待家人。唐骏深以为然。
两年后，由第三方咨询考核公司对微软5万名员工抽样调查显示，唐骏所领导的全球技术中心员工的满意度达到91％，位居全微软第一，打破了微软的历史记录。这里面也包含了春兰的功劳。唐骏按照夫人的指示，将一个新的公司治理得井井有条，又富有人情味。
有一次，唐骏向部门经理发火了。原来，他看见一名员工因踢足球膝盖磕破了在流血，尽管那员工说：〃没关系，踢球哪有不受伤的。〃
但唐骏还是心疼不已，如同看见女儿唐惟子膝盖磕破了一样。上海微软员工一般都是刚从学校毕业的大学生，很喜欢踢足球，公司后勤部每个星期都为他们安排场地。
一天，唐骏亲自去察看场地，发现那场地坑坑洼洼的，有的地方还有石子。他立即打电话给后勤部经理：〃你知道那名员工为什么会流血吗？你有没有亲自去看看那个场地？〃
听了唐骏的一连串责问，后勤部经理深感惭愧。 唐骏下令：〃下一次一定要找一个好一些的绿茵场，要有草坪的！不管花多大代价，一定要找到！〃
后来，后勤部经理找到一块专供国家足球队集训用的场地，但那里的管理员不愿意租给他们，原因是〃国家集训专用〃。唐骏得知后亲自出马，想方设法说服了管理员，终于得到了那块场地的使用权。
一年后的一天，唐骏把这件事在E…mail中告诉了孙春兰。那时，孙春兰也已从UCLA的一名大学教师考入微软总部工作，负责最基础的C＋＋语言编程。她的办公室里挂满了丈夫和女儿的照片，最醒目处是克林顿吹萨克斯和乔丹投篮的照片，不过照片的脸蛋已换成唐骏的了。照片下面是女儿送给她的一句话：〃你是世界上最好的妈妈。〃
孙春兰读着丈夫的邮件，心满意足地笑了。她回了他三个〃S〃：〃Stupid，Silly，Stubborn（愚笨、愚蠢、固执）。但你如此S下去，可能会真的龙腾虎跃。〃
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第21节：第三章 改变微软的第七条军规（1）
第三章 改变微软的第七条军规
第1节 David，你的项目怎么样了？
1998…2001年，微软上海技术支持中心因业绩突出，4年间〃连升三级〃，从大中国区到亚洲区再到全球，从最初的27人发展到现在的400多人。这一中心是微软在总部之外、唯一的一个全球技术支持中心。微软总裁斯蒂夫o鲍尔默高度评价该中心是〃最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构〃。
同时，唐骏展现出来的卓越管理才华征服了比尔o盖茨的心，受到了微软公司的充分肯定。1998年，微软授予唐骏最高荣誉……比尔o盖茨总裁杰出奖；2000年，又授予其杰出管理奖；2001年，唐骏获杰出贡献奖。此外，比尔o盖茨在同一年再次为唐骏颁发了最高荣誉奖。这在微软历史上绝无仅有……唐骏是微软全球5万员工中迄今为止第一位，也是唯一一位两次获得最高荣誉奖的管理者。比尔o盖茨还盛赞说：〃唐骏的工作对微软来说是里程碑式的。〃
如果说后来唐骏做中国区总裁的最大成功，是销售、管理与中国策略的成功，那么，他在上海负责微软全球技术中心时最大的成功，就是管理和人力资源上的成功。
唐骏首先总结自己的成功是〃管理的成功〃。他认为，作为管理者，他日常工作最重要的应该是员工管理。为什么？因为所有的战略实施，所有的业务都是员工做的。CEO只管业务的方向，员工才是业务的实行者。
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第22节：第三章 改变微软的第七条军规（2）
〃什么样的人算成功呢？每个人的参照标准不同，对成功的定义不同。而我所认为的成功就是超越了自我能力。100分的能力做成了120分的事情，我的潜能挖掘出来了，这就是成功。一个成功的经理，或者一个优秀经理的定义是：你是不是把你部门每一个人的潜力都发挥出来。CEO的职责是什么？就是给员工指定一个很好的业务方向，把员工的潜能真正激发出来。管理是我每天的功课，而员工管理又是第一优先的。〃
不过，他在上海的管理模式中融入了很多个人魅力的因素。昔日的〃乐器王子〃管理的第一手段，就是把企业当作一个乐队来指挥。演奏曲子要靠乐团中每个成员，唐骏花了很多时间跟乐队的每个团员沟通，把他的管理方式、思想、理念告诉每一个人。他要让每个员工、每个经理都非常清楚，他是怎么样来管理这个乐团的，他要达到的指标是什么，他用什么方法来挖掘每个人的潜能。 有人说，唐骏在那个时候，是名符其实的HR第一总监。
的确如此。对人的重视，是唐骏带兵的重要原则。从员工的招聘、培训、考核等所有HR管理的事务唐骏都亲自出面，亲自面试学生，给他们上课、作培训，还设计了一套在线考评程序：员工把每次工作完成数字填进去，系统就自动给出了评估等级。
唐骏后来总结说：其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。
〃感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门订了一条规定：所有加入微软（中国）的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就〃感动〃他们一下，让他们真正感受到什么叫〃以人为本〃，感受到公司对员工的重视……公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
〃有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David，他正好带着未来的女朋友〃巡视〃完公司。我就主动地说：〃David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……〃第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。〃
那时，很多公司经常出现掌握核心技术的员工〃牛气冲天〃，或者跳槽给公司带来损失的情况。唐骏在培训新员工的时候，特别强调团队精神和透明管理：透明不仅是提拔的过程，还包括做业务的过程。你的计划、方案、设计都必须公开，大家共享。这是公司的管理规定。你很了不起，我们承认，但是你的知识要贡献出来。我们当然不希望有人走，尤其是优秀的人走。但是即使一个最优秀的人走了以后，也不会对公司造成灾难性的损失。
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第23节：第三章 改变微软的第七条军规（3）
在团队精神方面，唐骏讲了一个故事：
第一次登陆月球的太空人其实共有两位；除了大家所熟知的阿姆斯特朗外；还有一位奥德伦。当时；阿姆斯特朗所说的一句话〃我个人的一小步；是全人类的一大步〃，如此早已是全世界家喻户晓的名言。
在庆祝登陆月球成功的记者招待会上，有一位记者突然问奥德伦一个很特别的问题：〃由阿姆斯特朗先下去成为登陆月球第一人，你会不会觉得遗憾？〃
在那尴尬的注目下，奥德伦很有风度地回答：〃各位，千万别忘了，回到地球时，我可是最先出太空舱的。〃又环顾四周笑着说：〃所以我是由别的星球来到地球的第一个人。〃
大家在笑声中，都给予了最热烈的掌声。
成功不必在我，团队成功就是我的成功，你会不会欣赏同事的成就呢？你愿不愿意从心里给予热烈的掌声？成人之美不但是一种修养，更是一种美德。在当今社会中，没有团队精神的人是很难成功的，单打独斗的人将逐渐被时代所淘汰。
微软在财富500强的评比中有三个第一：一是吸引人才第一。能进微软的人都被认为是很优秀的人；二是财政实力第一；第三就是管理第一。管理要看管理的影响力、管理的指数。比如说业务的管理、人员的管理，它有一套体系在里面。比如你的人均工作效率是多少？100人所产生的销售额是多少？每100个人有多少经理？每个人的人均销售额是管理出来的。管理层也一样，一个经理可以管理10个人，经理太多容易扯皮，经理太少，管理做不细。一个经理管10个人，这是微软一条不成文的规定。 唐骏在上海时期就开始形成自己的管理风格。到微软（中国）总裁时期，管理逐渐成熟。到了盛大又为之一变，再到新华都，已经非常圆润了。
第2节 我最崇拜毛泽东
GE的韦尔奇说过，他最重要的两个人是财务总监和HR总监。而HP大中华区总裁孙振耀说：在世界500强做事，无非就是销售、市场、客服、物流、行政、人事、财务、技术、管理几个大类。
不过，500强的CEO当中最多的是销售出身，第二多的人是财务出身，这两者加起来大概超过95％。公司小的时候是销售主导公司，而公司大的时候是财务主导公司，销售的局限性在于只看人情不看数字，财务的局限性在于只看数字不看人情。
唐骏则把HR（人力资源管理）当做企业管理的核心：在看数字的同时看到人的作用。
在上海的日子，唐骏就明白了，一个好的HR总监是公司成功的基础，也是CEO的左膀右臂，可以从各个角度帮助他管理公司。他在接受《人力资本》杂志采访的时候，谈到HR总监要具备四种能力：
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第24节：第三章 改变微软的第七条军规（4）
第一， 要对公司的文化、管理背景有深刻了解。
第二， 要有实际操作能力。
第三， 他要有很强的战略规划能力，他的战略与CEO的战略是平行的。这对HR的能力要求非常高。〃当我们看业务时，我看的是业务，他看的是人。我从市场角度来看，我分析可能是合作伙伴做得好，可能是市场方面做得好，但是他说等一下，我们来看看做得好的是哪一些优秀的人员？如果做得不好，我就必须思考：是我的布局有问题，还是设想有问题？还是合作伙伴策略有问题？这时，HR则要看到人员的问题。不仅是看到问题，他还需要知道通过什么方式来解决这个问题，是提拔培养还是外请？〃
第四， 他需要对业务非常了解。你对业务不了解，就只能永远在观望。
后来，唐骏在管理的实践中，开始慢慢地把HR分为几个层次：〃一个好的HR，他来帮助你做工作。你让他做的工作他全部能完成，我有一个思路或想法了，他能帮我执行下来。我要透明的管理，他帮我建好了结构；我要6＋1招聘，他会帮我设计结构；培训课程设计好，员工满意度每年上升15％。这些做到了，是一个很好的HR了，但是还不够，还不是一个〃超级HR〃。
〃超级HR是什么呢？他是策略性的HR，是对于一个CEO来说最重要的HR。他能站在策略的层面，和我一起来看未来的目标，他要在业务的不同层面来支持我，帮助我，但不是简单地解决问题。我要的超级HR，是来帮我把业务做大的HR。
〃我不能说HR就比销售总监重要，或者后者比前者重要。不同的场合重要的程度不一样。我只知道一件事，一个工作、一个项目，这个时候一定有一个人是最重要的，我要把他抓住。这是微软的一个理念，微软永远不会说财务总监是公司最重要的，或者说HR总监是公司最重要的。
〃为什么大家愿意到微软来，还有一点很重要，他看中和谁在一起工作。和高手在一起你会跟着水涨船高，和一般平庸的人在一起，很快你也退步了。所以，和优秀的人共事是能提高个人价值的。
〃微软最开始就选择这个行业里最优秀的人，这对后来者就是很好的吸引，形成一个正反馈。这也是我为什么看重招聘，我要保证我招进来的人都非常优秀，我建立一个很好的系统，进来的人都很优秀，又有一套优秀的管理机制，让每个人都发挥他的潜力，这样的公司没有理由做不好。〃
在唐骏眼里，什么样的员工最优秀？〃我们不会太看重你过去的经验是什么，要看的是你的学习能力、创新能力，你的反应灵敏度、职业化程度，还有你的价值观等是不是符合微软的核心价值观，如正直、公正、有激情等，把这一系列的因素综合在一起来考核。至于过去做过什么，只要你具备那些素质，给你两个月就能学会新的知识了。〃
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第25节：第三章 改变微软的第七条军规（5）
唐骏发现，对中国公司的管理，人性化更重要。中国人更讲究人情、道义。在美国，工作就是工作，回家之后绝对不会考虑工作中的事。而在中国，工作与家庭不分。晚上你和客户一起吃饭，哪怕是聊一些家常，还是为了业务。他知道，一旦把员工这种〃拼命〃的感觉找到，把他的能力激发出来，公司管理就成功了。
〃如果你全部按照西方的管理方式（做），还不一定能把中国人的潜能给激发出来。〃 唐骏开始追求一些细节的〃人性化〃管理：公司派人给亲友送月饼，替员工接机、联系洗衣店等，给员工创造各种方便。一个月举行一次运动会，尽量做到大家零距离。〃
中国人喜欢在一起打打球，但美国人可能不喜欢这样，他们更希望多和家人在一起。微软（中国）的管理不能硬套美国的模式，不能太过商业化，要讲究人性化〃。
唐骏说，微软亚洲技术中心的员工满意度还只是91％就已经是全球第一了，再要上升一个点很难。但是再难也一定要去做。你是我的员工，我有责任要做让你满意。我想不到一个对公司不满意的员工会面带笑容为客户服务。
让团队和员工满意，也是唐骏对自己要求的重要标准之一。他曾经把这些标准归纳为八个满意度：客户满意；老板满意；同事满意；自己满意；朋友满意；家庭满意；社会满意；未来满意。这就是唐骏与众不同的地方。
善于从现象中总结，再将总结出来的精华生动地还原到现实中去，这是唐骏学习《毛泽东选集》的深刻体会。唐骏曾经说过：〃我是读着毛主席语录长大的，我对毛主席有一种特殊的恋情。如果你问我最崇拜的人是谁？我一定会毫不犹豫地回答：毛泽东。〃
第3节 唐骏面试题
唐骏在挖掘和发现员工潜力方面，也有独到之处。〃我是先让他们演奏，我在一旁观察跟得上跟不上。跟不上，为什么？是因为工作态度原因，还是工作技巧？确实不行的再换。到目前为止，我对我这个团队还是非常满意的。至于观众，半年以后他们才能告诉我好还是不好。那时才能知道是乐团指挥的问题还是乐团团员的问题。这样才能把员工〃我拼了〃这种潜能挖掘出来。〃
微软招聘员工时非常有特色。除了考一些基本的题目外，还会出一些智力题。上海微创新员工的招聘，题目都是唐骏出的。
为什么要这么做？唐骏发现，现在的大学生进入企业就开始抱怨。唐骏说：〃我刚来微软的时候也发现微软有很多问题，但是我没有抱怨，而是利用晚上和周末的时间研究，最后才有多语言引擎的出现。我选择了别人没去做的事情。〃他认为； 在职业生涯中，要学会创造机遇，而不是等待机遇。
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第26节：第三章 改变微软的第七条军规（6）
唐骏提醒刚入职场的大学生：〃现在大学生学的东西在社会上很难用得上，社会不是一本书，你读完了，然后考你一下，你成绩出来了就是好学生。社会没有这样一个标准，它有方方面面的挑战，所以就要求你一定要适应这样的社会。我愿意招聘一些适应社会能力强的人，而不希望是死读书的一类人。〃
当然，唐骏也提醒大学生：找工作其实和找女朋友、出国一样，要把不可能变为可能，面对机遇和挑战，一定要执著。
〃唐骏面试题〃曾经在网络上流行了好一阵子。我们不妨来试一试：
第一道题：电视台某著名新闻主持人即将离开他主持的节目，去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目的时候，他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词，请帮他写一段短而精，又有创意的告别词。
第二道题：记者A和B，约定单独采访某知名人士，时间分别为13∶00…13∶30，13∶30…14∶00。记者B等到13∶35仍未见记者A结束采访，但14∶00还有新的采访任务。假设你是记者B，你会以什么样的方式来说服记者A，让他结束这个采访？ 唐骏说，他的面试题都没有标准答案。唯一的要求是让人心服口服。
第4节 让他人变得伟大
有人质疑唐骏：技术出身，怎么又擅长销售和管理？唐骏坦承并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。
就管理而言，在美国的公司里，你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。
企业需要技术的创新，也需要管理的创新。唐骏提出〃中国式的国际化管理〃观念，即西方的管理框架体系加上中国的文化背景。例如，中国大多数企业的企业文化都存在着管理者的明显印记，学习的大多是美国企业文化中的〃结果管理〃，而我们最需要学习的是过程，即企业制度文化。
中国式的国际化管理需要〃圆心理论〃，即公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。
唐骏发现，企业发展的阻力有30％源于企业自身的内耗。究其原因，总裁身边总有那么几个走得特别近的人，我们称之为圈内人，而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入，这就造成了企业的内部政治斗争。
这在外企是没有的。解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对圈内某个人好，这个人固然可以对你忠心耿耿，而圈外的人就会觉得这个公司不是我的。企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以需要用〃圆心理论〃激发每一个员工的潜能。让他们知道，总裁是一视�
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