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谁能在变革中生存-第4部分
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▼ “没有他们说的那么好！”
▼ “这次恐怕和以往没什么两样。”
▼ “我可不信那些制订政策的人。”
尽可能为员工提供切实可行的指导意见
在变革的第二阶段，当怀疑、愤怒以及抵制等情绪急剧升温时，那些中下层管理人员面临的麻烦尤其大，因为他们要对转型所带来的情绪及工作表现的变化直接负责。为此，我们给他们提供了一些小窍门，供他们参考。
▼要认识到，员工们也许不会理会诸如“有问题请随时来找我”之类的非正式邀请
在第二阶段，许多员工有疑问时往往不会主动去寻求“官方”答案。道理很简单，因为员工们还不知道他们到底哪里不明白。
▼不断追问：“你到底需要什么信息？”
员工们也许不会不停地提出问题，但是，如果能够及时得到信息，他们会心存感激的。所以，要积极主动地提供信息。
▼事情做在明处—— 使员工们确信，你将尽可能地和他们分享可靠的信息
尽你所能让员工们随时了解最新情况，并让他们觉得自己是“圈内人”，这对你绝对有好处。
▼对员工们的怀疑心理要有心理准备
员工们心存疑惑很正常，这是一种寻求更多信息的方式。
▼建立正式和非正式的沟通渠道，并做好相应的后续安排
建立包括书面和口头形式在内的多种沟通渠道。这样做有助于建立起员工们对你的信任。要知道，员工们在密切地注视着你如何处理他们所关心的问题。
▼让专业人士应对冲突
在变革的第二阶段，让受过专门训练的人力资源专家处理冲突不失为一个好办法。。 最好的txt下载网
关键二 是事实，不是幻想（4）
典型案例：转换心情，掌握信息，寻找新的机会
在一次公司兼并之后，58岁的伊恩获悉，他很快就要失业了。雪上加霜的是，公司领导居然让他负责培训自己的接班人。又惊又怒之余，他禁不住问自己：“最糟糕的情况可能是什么？”“我能承受得了吗？”这是身处变革周期第一阶段的人都会问的一些最基本的问题。但是在公司上班的最后一段时间，伊恩变得越发的生气和怨恨，他显得愤世嫉俗、怀疑一切。这种情绪一直持续到他失业。
幸运的是，他的行为只是反映了变革早期阶段的一些主要现象，只不过它们还没有完全爆发出来。即便在培训自己的接班人时他异常恼火，但他仍保持了克制，而没有让怒火殃及到他的老板身上。因此，公司在给他的推荐信中倒是不乏溢美之词。在刚失去工作的那些日子里，他无时无刻不在质疑自己（试问：谁不是这样呢？）。一个又一个的现实问题不停地折磨着他：“我如何去付清这一张张账单呢？”“谁还愿意雇用像我这么个年纪的人？”然而，他没有惊慌失措，也没有贸然行动。相反，他遵照了下面的格言：“感到怀疑时，不要行动。”
这句格言的另一种说法是：“不要急着干，先坐下来。”换言之，无论是要采取什么行动、发表什么言论，还是要理解某一观点，首先你得打牢相应的基础知识。确定你需要什么信息，知道如何去获取这些信息。所以，要制订一个资料搜集计划。伊恩正是这样着手去查找相关资料的。他登录了一些招聘网站，拜访了一位专业招聘师，还请了一名私人顾问。此外，他询问了每个认识的人，以获取有价值的信息。
显然，伊恩迫切希望自己能够准备好去参加求职面试。这种心情有助于他忘却怨恨、抵制、愤懑和抱怨。渐渐地，他对未来的工作机遇有了更加准确的认识，能够更加现实地面对目前的形势。他不再愤愤不平了，他成功地走出了第二阶段。
找出抵制变革的根源
我们承认：如果公司不得不进行改革的话，那变革中出现的这种抵制心态是很不好的。那怎么办呢？提出并回答下列问题，将有助于你得到解脱。
▼我为什么要抵制？
▼我究竟在抵制什么？
▼我在抵制谁？
▼我的抵制情绪是怎么变成实际行动的？
还记得我们在第一章做过的“准确锁定变革”练习吗？这一回，你要确定抵制根源。你抵制的深层次原因是什么？是担心变革本身是错误的呢？还是认为变革是毫无道理的呢？你是否认为变革虽然在理论上说得通，可未必在实践中行得通呢？是不是无论变革会带来多大好处，你仍然害怕它会给你的工作造成太大冲击？或者你只是厌倦了变革？
类似的练习能够唤醒你的自我意识，增强你的控制感，鼓励你不断地探寻事实真相。
避免妄加揣测，努力寻求变革真相
面对新的形势，许多人都喜欢多方揣测。我们会绞尽脑汁，把所有可能发生的情况一一列举出来，而其中多半是令我们感到不安的。如果说目前的形势还不明朗的话，那我们会揣测一切与之有关的情况。但是，如果揣测过了头，在越过了分析与幻想之间的分界线后，我们所做的都将是无用功。那么，有什么办法能帮助你根据实实在在的证据进行推断，而不是凭空洞的理论和自己的想象呢？让佩里·梅森律师 那低沉浑厚的声音响彻你的脑际吧：“法官大人，我反对揣测。”
关键二 是事实，不是幻想（5）
佩里·梅森那部电视剧上演时你还没出生？没关系的，只要你会搜索电视频道，你就会看到那部电视剧正在重播。
身处工作变革的环境之中，如果你对未来只是妄加揣测，那就意味着你不是在查找更多的真实信息，而是在自己的头脑中展开所谓的“私人调查”：公司的“真实动机”到底是什么；一旦变革失败，会出现什么样的情况，它会怎样把我的生活变得一团糟！试问，这样做有用吗？你不觉得这白白浪费了自己的脑力吗？实际上，类似的揣测无异于一种变相的抵制，它非但不是什么对你大有助益的工具，而往往是一个等着你纵身跳入的陷阱。
人们都有一种倾向，那就是往往会抵制自己的新处境。为什么会这样呢？这是因为，新出现的情况首先会引发我们的恐惧感，随之而来的是怀疑与愤怒。然而，要想走出第二阶段，关键就在于找到变革之所以发生的真正原因，而不是不假思索地予以抵制。所以，我们在第二阶段的任务是：把事实与幻想区分清楚。在这个过程中，怀疑与愤怒实际上也能发挥积极作用。这听起来也许很怪异，但只要善加利用，却是完全可能的。与此同时，我们也离不开一支善解人意、沟通能力强的管理团队。
到了变革的第二阶段，第一阶段的迷雾开始散去，你已经做好了处理信息的准备。现在，你不要再多方揣测，也不能死抱着“老皇历“不肯撒手，更不要加入到以讹传讹的队伍中去，而是要找到真相，仅仅真相而已。
下面这些问题有助于填补你的信息空白：
▼哪些信息对你最有帮助？
▼去哪里找到这些信息？
▼谁能帮助你解决当前最大的信息难题？
▼你如何在不违背职业道德、伦理和法律条文的情况下获取相关信息？
▼你是要查明真相，还是要推动你的议事日程？
▼在你看来，怎样才算得到了有效的信息？
▼根据获得的信息，你该采取哪些新的行动？
▼你会为这些信息可能带来的后果担忧吗？
▼是否存在一些你强加给自己的障碍，妨碍了你对准确信息的获取？
▼每天都要在你的脑子过好几遍的问题是什么？
▼对于那些与你处境相似的人，你会对他们提什么建议？
典型案例：信息传达不及时，员工很受伤害
几个月来，公司上层一直在辟谣，可是现在种种迹象表明，计算机科学公司的这个项目好像真的要外包给印度了。由于有关该项目的最新情况没能及时传达下来，所以在西区的项目计划也只好暂停。一时间，施工现场立刻被一股神秘气氛所笼罩，人人都心知肚明到底发生了什么事。
作为项目执行小组的负责人，德鲁原以为他会被告知最新的情况。要知道，他本人的管理风格向来都是对下属开诚布公。况且，直到最近几个星期，上面还在一个劲儿地加压，不仅要他按时完成任务，还要求不能超出预算。由于德鲁深得部属信任，又善于管理，所以，该项目一直进展顺利。可是现在，情况开始发生变化了。
差不多从前一天晚上开始，上面不再给我任何指示。头儿拒绝告诉我发生了什么情况。可是，当我把前前后后发生的事联系起来一分析，就感到大事不妙了。我们花在项目开发与执行上的时间与精力都将付之东流，因为让我们为之骄傲的计算机科学公司项目即将被外包。或许对公司而言，这样的决策无论从操作层面还是从财政预算上考虑都是一次胜利，但是，对我们这些在西区辛辛苦苦工作了几个月的人来说却是很大的损失。我真的很恼火，发生这样的事我居然被蒙在鼓里；同样让我恼火的是，他们居然敢说这是一个伟大的决策。想想看，至少有200人即将失去工作，却还要我们做员工的为这样的计划齐声喝彩，这简直是无稽之谈！更何况，这200多号人不是我的朋友，就是我的邻居。而且就算新计划能够节省成本，从长远看，那也是微乎其微的。支持他们决策的数据根本就是错误的。实际上，我们这儿成本控制得很好！项目外购之后，在正式启动前必须要对人员进行培训，仅此一项的花费都是惊人的。 。 想看书来
关键二 是事实，不是幻想（6）
最让我难以释怀的是，我们为公司所做的一切原来根本不被重视，为了捡芝麻，他们宁愿丢掉西瓜。
莎拉一直负责与西区的供货商进行协调，恐怕再没有人比她与该地区的供货商打交道的时间长了。她不仅个人魅力十足，而且能言善辩。多年来，她以自己出色的表现为公司节省了不少资金。由于她与许多供货公司都建立了牢不可破的战略伙伴关系，他们愿意为她肝脑涂地。
过去的这几周是我职业生涯中最难熬的日子。每天，我都会接到上面的指示，不是叫我停产，就是让我中止给计算机科学公司项目送货，可是，他们从来不给我任何理由。我的那些供货商朋友们都很恐慌，可我真的不知道该怎么办。他们总不会在这会儿放弃该项目吧？真是那样的话，我们要花一大笔钱去解决与供货商的合同问题。我一向引以为豪的就是始终把自己当成是团队中的一员，可是，现在我什么都不知道，我都怀疑我的部属和供货商们会不会相信我。我尝试着不去理会那些再明显不过的情况，可是，我知道，厄运就要临头了。那些高管们的脸皮之厚真是令人难以置信，他们竟然能一边在私下里为达成新的外购交易而拍手称快，一边又矢口否认他们已经抛弃了我们，而且很快就要解雇我们了。
善于自我评价，控制好你的愤怒
正确评价自己从来都不太容易，也很难尽善尽美，但是，却还是可行的。只要自己努力，假以时日，自我评估能力就能得到提高。毕竟，它是我们人类所特有的力量。
问问自己：当生活中遇到一些不尽如人意又难以驾驭的问题时（无论大小），你是倾向于大发雷霆，随便找个人或什么东西撒气？还是会承认，无论诅咒或是跺脚，都无济于事，困难就是困难，既然这样，还不如把时间和精力用在别处。
有些人能将注意力迅速转移到自己能控制得住的事情上去，这种人往往不会动辄抱怨。通常，他们产生怨恨之情的过程要慢一些。不过，当他们真的心生怨恨时，那就说明真的有什么事情发生了。对于他们来说这实际上是一种警告：边界已经被冲破！如果是在工作场所，那么对于这类人来说，怨恨则意味着：够了，到此为止，已经越过底线了！
在组织变革期间，保持心胸开阔和灵活变通固然重要，但是，给自己划一条职业界线同样重要。了解你的极限，了解你自己！我们的这本书通篇都在写如何进行“情绪扫盲”，即读懂他人和自己情绪的能力。当然，人的“阅读”能力各有高低，但只要有心，就能做得更好。
愤怒是我们在第二阶段遇到的最大麻烦。如何控制愤怒，不管是主动的还是被动的，是本阶段的核心挑战。随着工作场所或者组织变革的展开，我们原有的控制感会相应地减弱，紧接着，我们会有一种不受重视和成为牺牲品的感觉。除此之外，我们还会感到窘迫、受挫、失望，等等，难以尽数。绝大多数人在生气的时候，其思想、情感以及行为往往都会表现出特定的模式。但是，历经岁月的洗礼之后，这些所谓的模式往往已经变得僵化，所以，很难说清哪些因素会导致人发火，而哪些又不会。正如你所想象的那样，要想统计分类上述因素常常不可能做到像做算术题那样精确。
如果善加引导的话，愤怒可以变成一种催化剂。对我们来说，重要的不是要避免发脾气，那无异于痴人说梦；而是一旦生气以后，我们该怎么办。凡是因为愤怒而惹上麻烦的，都是因为我们未能控制好自己的脾气，纵容它，致使它失控爆发出来。试问：让自己的愤怒爆发出来能让你改变所面临的变革吗？事实上，这种可能性微乎其微。
关键二 是事实，不是幻想（7）
变革的第二阶段是我们进行一次盘点的好时机，好好理清自己的愤怒情绪。我们希望，通过回答下面的问题，你不但能识别自己的愤怒模式，而且能提高自我评估能力，以便日后再遇到这种强有力的情感爆发时，你能更好地适应它。需要说明的是，我们在提问中使用了“愤怒策略”这一术语，目的是想说明愤怒不是一种纯粹的机械式反应，它不可能在真空里产生；它是一种情境反应，随着时间的流逝，会往好或坏的方向发展。我们要问的问题是：
▼你的“愤怒策略”对你有利还是有害？
▼到底什么才管用？为什么你会这样认为？
▼什么不管用？为什么你会这样认为？
▼愤怒让你觉得自己更有力量呢，还是让你有种失控感？为什么？
▼你是否会抑制住自己的怒火，不让它在不适当的时候“泄露”出来？
▼愤怒是促使你去收集有效的信息，还是吓得你不敢那样去做呢？
▼你是否有必要改进自己控制愤怒的方法？
▼你首先要做的是什么？
我们还要在这个重要的话题上多说两句，希望这不会让你大动肝火：
愤怒评估表
在愤怒中苦苦挣扎 控制住怒火
愤怒会给我造成什么麻烦 怎样才能让愤怒为我所用
我是如何被愤怒拖下水的 开诚布公地承认自己的愤怒情绪对我有什么好处
当我感到愤怒时，我会觉得肯定哪里没做好 当我感到愤怒时，我会认为那是因为有些事我还不太了解
现在，我快被气死了 我会气多久？一个星期？一个月？还是一夜
我常常不假思索就做出反应 我要收集更多反映当前事态的信息。
我常常怨天尤人 我对自己的感觉负责
在变革的第二阶段，你与其捶胸顿足，还不如把旺盛的精力用于搜集资料，从而尽早看清变革的庐山真面目。如此一来，你的眼前将会豁然开朗，你也会无往而不胜。
典型案例：从员工的立场考虑问题有助于变革的顺利进行
比林公司计划在市郊新建一幢漂亮的大楼作为公司总部。为此，公司成立了专门计划小组负责向员工们散发各种资料。计划小组制作了宣传册、办公室设计模型、图表、海报等。管理层非常激动，他们期待着员工积极地响应这一宏伟计划。的确，最初他们似乎能听到一些赞同的声音。但是很快，让管理者们吃惊不已且大惑不解的是，员工们大都采取了一种消极抵制的态度，他们虽然保持沉默但立场相当坚定。虽然搬迁以后公司上上下下的工作条件将明显得到改善，但是，员工们依旧疑虑重重。为了进一步说明情况，管理层责令计划小组分发有关公司总部大楼的设计资料。可是，结果依旧。怎样才能说服员工们相信搬迁是件好事呢？各级管理人员坐在一起讨论了数小时，最后，他们决定，召开一次公司大会，在会上，员工们既可以就他们关心的问题提问，也可以就他们对搬迁有什么看法直抒己见。
召开这样的会议有助于各级管理人员从不同的角度去重新考虑搬迁事宜。当然，员工们对于改善他们的工作条件表示出极大的热情，他们由衷地感谢公司为他们着想。但是，他们也表达了他们的一些基本的、深层次的担忧。譬如，搬到新的地点上班后，一些人的出行会变得极不方便，因为那儿没有开通公共交通工具。此外，许多家长目前都是把孩子送到位于现在办公大楼对面的日托中心代为看护，搬迁之后，大多数人就不可能有这么便利的条件了。书包 网 。 想看书来
关键二 是事实，不是幻想（8）
会后，管理层决定，由员工和经理共同组成特别工作组，研究并制订行之有效的解决方案。可想而知，一旦这些问题得到解决，员工们就会对变革有一个全面的认识。这样一来，一切又将重归昔日的平静。
在第一阶段，由于事关变革的消息刚刚传来，人人都忙着以各种方式应对自己情绪上的重大波动，所以惶惑、恐惧往往只是个人的内心感受。毕竟在这个阶段，变革的帷幕才刚刚拉开。就个性而言，“运动鞋”型的人在第一阶段遇到的麻烦最少，因为他们天性乐观，适应性较强。而到了第二阶段，由于人们都在表达各自的观点，寻找盟友，甚至于陷入冲突，因此，该阶段更多地体现出“人际关系”的特征。此时，“拖鞋”和“旅游鞋”型的个性将成为一种宝贵的资源，因为前者平易近人、不好争斗，后者易于达成共识、为人可靠。至于“系带尖头鞋”型的人，虽然他们不太爱求人帮忙，但是由于他们生性好调查重研究，为了找到大量的证据并对形势有一个全面的了解，他们会不遗余力地搜集有关事实。这对于成功度过第二阶段来说是件好事，当然，他们可不能没完没了地搞调查取证，否则就会适得其反。
另外，从这个阶段应该避免的和值得鼓励的情况中，我们也可以不同程度地看出该阶段的人际交往特性。
第二阶段应避免的情况
▼当周围的人显得心烦意乱，含糊其辞，或者疑神疑鬼时，你立刻起了防备之心
由于变革的形势仍不明朗，你的同事或者下属难免状态欠佳。已经有不少人在处处设防了，你可不要再去凑热闹。这时，人们通常只是想得到更多的信息，没必要把他们的行为太当回事。
▼对到底传达了什么、没传达什么争论不休
什么样的信息传递方式最适合我们？回答是多种多样的。在第二阶段，大家仍在努力地处理新情况。同样的材料，你看到的和你的同事所看到的未必一样。伸出援助之手，多解释，多沟通。此外，应该通过多种方式搜集或者是提供信息。譬如：书面的、口头的、视频的、正式的，或是非正式的，等等。
▼忽视冲突
悬而未决的冲突是滋生不准确信息和不信任感的温床，会使人们深陷第二阶段的泥沼之中难以自拔。反之，摆明事实，说出真相，开诚布公有助于解决冲突。此外，不要忘记使用个性资源，“拖鞋”型的人能把你解救出来。
第二阶段应采取的明智行为
▼寻求帮助
利用一切途径探寻真相。为了探求真相，只要有需要，就去寻求他人的帮助。如果经理的门开着，那就走进去。
▼幽默
幽默有助于消减该阶段出现的怒气冲天和牢骚满腹等不良情绪。
谈到这儿，我们不妨也幽默一下，请问：需要多少个变革顾问才能更换一只电灯泡？
▼交谈
到了变革的第二阶段，人们谈论变革的欲望很强。鼓励在工作场所相互交谈有助于遏止流言飞语，平息不和谐的杂音。
前进的要点
▼妥善驾驭你的脾气
▼问问自己：“我掌握了所有的事实吗？”
▼现实地看待变革
当你对自己的愤怒策略、习惯性揣测与怀疑的倾向有了进一步的了解后，其实你又向事实真相迈进了一步。除非有足够的信息能让你准确全面地了解变革，否则你就不会停止探求真相的脚步。可喜的是，本章已帮助你认识到如下事实：处处防备他人、固执己见是不可能让你继续前进的。现在，你已经掌握了足够多的资料，甚至能够勇敢地承认，无论你有多么讨厌变革，变革并不完全是件坏事，它实际上也有积极的一面。当然，总是存在这样的可能，那就是：或许你永远都不会喜欢上变革。
但是，至少到现在为止，你对变革已经有了一个更加清晰的认识。
如果你曾经非常地愤怒，那么到了现在，你可能或多或少不再那么恼火，甚至已经怒火全消。当然，和前面一样，也存在着最后一种可能性：或许你压根儿就没生过气。毕竟，人和人不一样。但是，当你和你的同行者一起走出第二阶段的时候，有一点却是相同的：你对变革有了更加充分的了解。这种共识有助于改变你的态度。在变革进程中，你可能仍然不是那位摇旗呐喊者，但你却越来越能够接受变革。相对变革头两个阶段，你所经受的强烈情感冲击而言，这种转变对你无疑是一个不小的进步。
个人心得
出现了转机。
关键三 把握当下（1）
第三阶段：从极端不适到产生动力
经过变革的第二阶段，你已能抑制住自己的怒火和抵触情绪，并且逐渐开始接受变革这一现实。你本来以为，这下可以火箭般地飞速进入令人心旷神怡的“探索”阶段了。很遗憾，还不行。为什么？难道你的进步还不够大吗？不，你必须还要经过一个过渡阶段，那就是第三阶段——不适。到了这个阶段，你好比是驱车来到了十字路口：你要么加足马力，信心十足地往前开；要么陷入茫茫车流之中，困顿不前；你甚至还可能会倒退。上述这些可能性，都将取决于事态的发展。
在变革的这个阶段，我们遇到的主要问题是，从现在起，你需要直接与变革打交道了。到目前为止，你已经尽力与变革和平相处，而且也恢复了相当的控制力。你认识到，变革已既成事实，它就在那儿，它正在发生，用不着再去抵抗了，也不必费心去逃避。你开始承担分配给你的那部分任务，当然这可不是件轻松的差事。但不管怎么说，变革已成现实，并逐渐被你所理解。
然而，有些人的心情却相当沉重，变革有如一块巨石压在他们心头。是的，在第三阶段，我们不再愤怒，但是，其他一些问题却开始出现了。比如说，我们变得优柔寡断，心不在焉，没精打采，甚至不知所措等等。总之，到了第三阶段，已经为我们所接受并付诸实施的变革会带给我们巨大的压力，致使我们当中的一些人感到烦躁不安，失望透顶。
刚才我们提到的烦躁不安这个词来自一句希腊短语，意思是“难以忍受”。用这个词表达心情惆怅、精神低迷最恰当不过了。
还记得我们曾经用拼图玩具来比喻变革吗？是的，变革就如同拼装一套拼图。在第一个阶段，映入你眼帘的是一大堆散落在桌上的彩色拼板，你甚至连拼图盒上的图案都没见过。那时，你会感到一点希望都没有。到了第二阶段，你开始去找拼图盒了，而且你找到了。在第三阶段，你抱着盒子回到桌上，可是你却发现，不仅是那些拼图卡片杂乱无章地堆放着，而且盒子上的参考图案也异常复杂——各种细小的人物形象，微妙复杂的色彩层次。
但是，起码你已经看到了参考图案。
第三阶段是一个让你不得不叹息的阶段。的确，你已经不会再气呼呼地把桌子上的拼图卡片扔得满天飞。但是，看着眼前乱七八糟的卡片，你突然意识到，你真的要开始工作了。可是，“从哪儿下手呢？”你不由得问自己，“看来，我晚上甭想睡了”。
对于经理和领导们来说，在第三阶段，你们所肩负的宣传、解释以及让部属接受变革的任务将不再艰巨；现在，你们面临的挑战是如何帮助员工避免过于疲劳，不要让他们被繁重的新任务、新程序、新角色以及新的生产压得喘不过气来。请给他们些时间，让他们逐渐适应新情况，想方设法让他们保持旺盛精力。在第三阶段，无论你对自己的懒散或是超负荷的信息量有多么警觉，也不管你有多少能调动部属积极性的奇思妙想，制订一些减少工作强度的计划始终都是值得的。因为这时员工们的状态不会很好，缺勤率也会有所上升。同时你自己也要注意别为此而过于劳累。
对于员工而言，当走到变革旅程的这个中间阶段时，他们会感到不适。其实这很正常，也很普遍。我们已经多次遇到过此类情况。经过前两个阶段的努力，你已经掌握了什么是变革，现在你要做的是具体实施变革，直至最终完成变革。
关键三 把握当下（2）
不过，事先了解第三阶段可能会出现的情况，可以让那些即将进入本阶段以及那些负责监督管理的人们做好准备，并提高警惕。同时，本章还将告诉你如何最大程度地减少停留在第三阶段的时间。对于那些已在第三阶段的人们来说，请你们记住：下一个阶段——探索，不会让你感到不适。因为很快你就会一帆风顺了。
第三阶段的情感表现：焦虑
从某种程度上说，现在我们觉得轻松多了。事实证明，第一阶段的某些恐惧与担忧原来是言过其实的，甚至是毫无根据的。一些人已不再像刚听到通知时那样全盘否定这场变革了。而且，我们也不必成*气冲冲了。这种感觉其实挺不错。
但另一方面，当我们去工作的时候，可能还会觉得不够踏实，有点担心。你会感到有些疲惫，至少比平常要累一些。为什么会这样呢？这是因为，你正处在如饥似渴地吸收新信息的阶段。你将新信息进行重组并加以分类，以便重新获得变革之前所拥有的那种控制感，从而更加出色地完成手头的工作。然而，有些情况还是不太明朗，需要你消化吸收的信息实在是太多了，你甚至开始怀疑自己是否能够胜任。也许，你的某位同事此时好像已经成竹在胸，每天都穿着印有公司标志的服装喜滋滋地在你眼前晃来晃去。此情此景，难免让你感到有些烦躁不安。更何况你时不时地还觉得自己的反应有些“迟钝”，行动有点“�
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