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谁能在变革中生存-第3部分
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关键一 最糟糕的情况会是什么？（5）
显然，安德鲁受到的冲击要比萨姆和简大得多。特别是从家庭收入角度看，他有足够的理由感到恐惧。摆在他面前的是一系列未知数。除了失落还是失落！但他们也有共同之处：都处在变革周期的初始阶段，都需要采取相似的应对措施。萨姆和简的恐惧来自家庭——对微妙的亲情和家庭生活的威胁。他们当然不想和安德鲁一样，但是他们的恐惧感却是实实在在的，需要设法得到解决。
营造安全感为第一要务
你和同事之间怎样谈论变革？你怎样和自己谈论变革？这可不只是莎士比亚剧本中的台词，“文字，文字，文字。” 不管是大声地说出来还是藏于内心深处，你的“话语”有意无意地影响着你对变革形势的判断，同时也反映了你应对变革的方式。
你，或者你的同事会这样说吗：
▼ 为什么？为什么偏偏是我？
▼ 我很担心，不知道这意味着什么？
▼ 我可不打算改变原来做事的方式。
▼这只不过是一时的心血来潮罢了。
▼我不知道该相信谁。
▼我究竟做了什么，会得到这样的结果？
▼他们才不在乎我们。
▼凭什么说这个就比以前的好？
你得先转变思想才能改变自己的语气。不过，当你开始留意周围人及自己的谈话时，说明你已经意识到有问题了。及早警醒绝对是件好事！
当你感到能在某种程度上控制当前形势，且尚未对你的安全感构成威胁时，你就能够走出第一阶段了。可是，在此之前，任何一点风吹草动都足以令我们裹足不前。那么，控制力和安全感对我们的工作到底意味着什么？打个比方，它就好像我们每个人都有自己的准则，每项具体工作都有最基本的要求一样。
准确认识变革，明了变革的关键点
准确界定变革，用一句话来概况变革的内容，以及目前和今后3~6个月间它会给你带来什么影响。这样做有助于增强你的控制感，并让你对形势一目了然，帮助你区分真正的恐惧和莫须有的恐惧感（后者很可能会干扰你的思维，使你难以找到新的立足点和前进的方向）。随着那些被想象出来的恐惧感一个个地被消除，你的视野会逐渐变得开阔，你所感受到的威胁也自然会越来越小。
许多人喜欢总结当前的形势。可是，在变革的第一阶段，我们往往心神不宁，这时，归纳总结并不一定是件好事。下面我们来介绍一种“准确认识变革”的练习。我们设计该练习的目的在于，帮助人们确定自己是否正确总结了当前的形势，还是过于拘泥于细节而忽略了那些对人们的思想、情感及行为真正产生推动作用的问题。这种练习很有意义，它能在不知不觉中帮助你控制住那些困扰你的形势或问题。
通过我们列举的范例你会看到，一旦你对变革有了清晰的认识，你会吃惊地发现，当你处理最麻烦的问题时，其他的担忧在不知不觉中减少了。如果你能在危机或变革初期就尽量把问题看清楚，那你就能弄明白到底是怎么回事。集中关注变革的某些特定方面有助于你正确看待问题，从而更加迅速地完成转型。不瞒你说，这么多年来，我们一直使用这种简便快捷的“准确锁定变革”练习。
马丁很苦恼。他知道，如果这项销售计划失败的话，怨天尤人是没有用的，怪只能怪自己。可是，他似乎一点把握也没有。工作中麻烦不断，家里经济压力重重，他都快崩溃了。现在，他好像别无选择。他担心自己已经深陷失败的窘境，茫然无措。他无法入睡，变得急躁易怒，总觉得周围的同事都在有意躲着他。他能做的只有一件事，那就是拿起笔花上几分钟的时间来弄清楚自己所面临的变革。他的问题和答案如下所述。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（6）
A．说出你正在经历的重大变革：新的销售计划可能失败
B．它会给你造成什么样的损失？
·身为销售经理，感到不够称职。
·失去我们迫切需要的项目奖金。
·在重大项目中，失去老板对我的信任。
C．哪种损失最使你感到不安？
失去我们迫切需要的项目奖金。
D．为什么？
我指望这个项目成功后，家里的经济状况得到改善。
E．换一种方式说出你所面临的变革，着重谈谈你现在的想法和感觉。
我觉得自己就像个失败者，我担心得不到奖金。
请注意，在上面这个例子中，我们首先指出一种事实，即主人公面临的变化：新的销售计划可能失败。最后，我们发现了问题：我觉得自己就像个失败者，我担心得不到奖金。有时，事实与问题之间存在着一种有趣的联系；有时，事实与问题之间毫无关联。指出事实很容易，但真正要引起我们注意的却是问题。为什么？因为，正如马丁的案例所说明的那样，在第一阶段，推动我们的思想和情感发展变化的正是问题。
典型案例：注意沟通方式，让员工逐步接受变革
国际数据集团在公司局域网和新闻发布会上宣布，即将在全公司范围内安装一套颇具争议的新软件，然而却没有详细说明有关整改的具体细节、预期效果以及软件的安装时间等等。一时间，谣言四起。有人传言，会计部和财务部在重新定岗后会有许多员工失去原来的工作，不过，也不一定就是被解雇。员工们的士气开始低落，工作效率也随之下降。在项目经理部的一再坚持下，执行委员会决定，为确保员工们接受新系统，集团董事长将召开一次会计部和财务部的全体会议，对即将到来的变革做出具体解释，让大家弄明白这场变革到底是怎么回事。
得知集团高层也对这个基层交流计划很感兴趣，人力资源部副总休·马丁非常激动。可是，等开完筹备会，弄清楚了董事长的打算和交流会的具体形式后，她却再也兴奋不起来了。
在筹备会上，董事长决定召开一次“市政大厅会议”式的见面会。鉴于集团缺少一个大型会议室，董事长还租用了离公司大楼不远处的社区剧院。按照董事长的计划，会议当天，180名员工将步行前往剧院，那里会有一支爵士乐队为大家演奏，还将在大厅给与会人员发放印有公司标志的服装。之后，董事长将向全体与会人员说明采用新系统的目的和前景，并通报最新的执行时间表和目标。董事长希望通过这种方式向大家宣传新系统的种种优点，然后解答大家的疑问。
休不同意这样做。她简明扼要地指出该方案存在的缺陷及隐患，并建议采用其他的沟通方式。她冷静地分析了为什么要这样做，并详细阐明了应该干什么，由谁干，以及怎样干等问题。她的建议获得了多数人的同意。
休是运用变革周期模型说服与会者的。她指出，管理层所谓的“此次变革对公司有益无害”的说法反映的是变革周期第五和第六阶段的心态，可是，在员工们还没有走出红灯阶段（第一阶段和第二阶段）时，他们是体会不到这一点的，也不会认同这种说法。这种变化肯定会让那些合同期较长的员工感到不安。当然，她相信，要不了几个月，新系统就会受到大家的欢迎。然而，在此之前，什么对公司有益，什么对员工有利，对这两者很难达成共识。必须经过一段时间，各阶层对变革的认识同步之后，才可能达成共识。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（7）
那么，底线是什么？别指望刚刚宣布一项变革计划，员工们就欢呼雀跃、热烈拥护。他们需要花时间来弄清楚自己的控制力，准确判断变革对个人及其所在团体可能产生的影响。
休并没有全盘否定董事长的计划，她对前往剧院召开见面会大加赞赏：那是个很不错的地方，让人觉得很舒服。不过，她不同意请爵士乐队，因为这样一来将会出现一种极不协调的场面：一边是浓郁的节日气氛，一边是意志消沉的员工。除此之外，她还建议取消发放印有公司标识的服装。理由是，员工中有七成多是女性，而棒球帽、T恤衫不可能激发她们接受变革的热情。她强烈坚持的一点是，董事长不应该直接回答听众提问，因为员工们很可能会追问一些具体的操作问题，一时半会儿他很难解释清楚。经过漫长而激烈的讨论，休最终成功地说服了所有人。
开会那天，休以“调解人”的身份出现在主席台上。她首先对大家的到来表示欢迎，然后简明扼要地宣布了会议议程。最后，她请大家提问，并说明了回答问题的方式：当场把问题输入电脑并显示在大屏幕上，一周之内，通过电子邮件回复相关问题。
果然不出休所料，才提了九个问题，董事长就已经开始出汗了。他不禁暗自庆幸没有坚持要当场回答问题。提问完毕后，休向员工们表示感谢。员工们井然有序地离开了会场。
会后，董事长承认，当员工们安静地离开之后，他才敢长舒一口气。他感谢休运用高明的领导管理能力，成功地化解了一场灾难，促成了他与员工间的良性互动，也给他本人上了一堂课。他承认，休坚决主张在变革之初与员工建立融洽的关系，而不是急着宣传变革，是对员工的尊重，体谅其在第一阶段所承受的不安情绪——失控感。他也承认，如果按照他原来的做法，不管他如何鼓励大家、激励大家，也只能是适得其反，难以获得员工对变革的支持。
在随后的一个星期，那些简单的问题都得到了回复；至于那些有待进一步商议的问题，则由变革中心和系统评议组以不同的方式加以解决。对于这次见面会，员工们的反响很好，他们很喜欢这种沟通，认为这是接受讯息的最佳方式。他们也给了董事长很高的评价，认为他不仅能和员工坦诚相待，而且乐意身先士卒。
信息和交流这两个词经常可以替换使用，但是他们却是完全不同的事情。信息是给予，交流是获取。
哈里斯
管理层要注意与员工沟通的方式
对于组织或公司内的领导人而言，宣布变革方案的任务之所以艰巨，主要是因为，他们已经花费数周甚至数月时间在心理上完成了变革周期，而现在他们面对的传达对象却是第一次正式听到有关变革信息的员工，诸如新的技能要求、系统更换、文化审视、监管机构重组、兼并、失业，等等。
这些“信使们”可能处在变革的第五阶段，而他们的听众呢？刚刚上路，路上随处可见“失落、恐惧、愤怒、拒绝、猜疑”等标语。他们可能在内心深处大声疾呼：“休斯顿，我们有麻烦了。” 管理者们可能早已做好准备向前，向前，向前。他们用绿灯阶段的理解力来处理问题，而员工们此时则完全摸不着头脑，就像卡通片里那个被压成两半的人物一样，正在设法还原成原来的模样。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（8）
对于领导层来说，宣布和全面落实变革计划既需要想象力也需要同情心，要尽力弥合自己与员工之间存在的“阶段差”。如果不在这两方面下工夫，员工们很快就会心生不满，导致长时间地在红灯阶段徘徊。其实，员工们也知道，无论结果对他们来说有多么不幸，变革还是得实施下去。可是，如果管理者在说起变革时尽是溢美之词，并且一个劲儿地鼓励他们向前冲，他们就会本能地抗拒起来。此时，他们备感挫折与痛苦，满脑子想的都是：“我以为我们干得很好—— 他们也是这么对我们说的。可是，现在他们又说换一种方式我们会干得更好，那么，我们一直引以为豪的又是什么？为了公司，我没去观看孩子的垒球比赛；为了公司，我错过了孩子的朗诵会；为了公司，我没有参加孩子的生日聚会。难道，这就是公司给我辛勤工作的回报？”
在主管人员看来，变革是打开成功之门的钥匙，变革往往意味着创新、高效、市场机遇、业务拓展等。而在员工看来，变革时常是“不得已而为之”的，浮现在他们脑海的常常是“又来了！”一听到变革，他们就会想到混乱、麻烦、威胁，等等。他们会觉得自己能力不够，不受重视，可以被随意处置，甚至是被人利用了。
设想一下，你现在到了一个最混乱的交叉路口：七条道路在此交会，满眼充斥着无数闪烁不定的红绿灯，川流不息的车辆、熙熙攘攘的行人都聚集于此，而在交叉路口的中央却只有一个交警。交叉路口好比是一个变革失败的公司，而那个交警就是公司总裁，所有的人都在大声疾呼：“长官，快给我们一个指示吧！”我们打这样的比方，不是说公司变革中出现的种种混乱都是变革通告没做好。但是，可以确定的是，变革宣传阶段做得不好通常会让公司支付额外的成本—— 工作效率降低、员工士气低落，这些都将妨碍变革方案的实施，有时甚至会迫使公司上层取消变革。当然，并不能以此而否定变革的内在价值，它们充其量只是反映了在变革之初，公司宣传和处理变革的方式不妥当。
好的变革通告要体现以下几个要点。
▼说明工作中出现的问题，指出改革的必要性
▼强调如何通过变革解决这些问题
▼承认变革既有优点，也有不足
▼解答有关变革的原因、内容、时间、方式等问题
▼承认以往出现的困难和不尽人意的地方
▼ 尽可能发布全面完整的信息
▼ 阐明短期、中期及长期目标
▼ 可能的话，提出变革进程中的重要事件，而不是硬生生地规定完成任务的最后期限
▼ 避免过于夸大变革的好处
▼ 关注员工的问题、担忧、意见等
▼通告发布后要有后续计划
上述几点即便不一定能长期有效，也总能在一段时间内发挥作用。在不断变化的环境中，人们总是能处理好他们熟知的情况；然而，在缺乏相关信息的情况下，当人们面对那些不得不需要用心揣测或者臆断的情况时，应变能力自然就会差许多。
在变革周期的不同阶段，总有些东西值得我们欢欣鼓舞，也有些东西需要我们尽量避免，还有些东西会引导我们不断前进。多年来，我们参与了霍尼维尔、雀巢、美国运通、美国大学生体育协会、中央情报局（这个你可别多问）等公司和组织的培训工作。我们总结了与他们合作的经验，使之成为引导我们进入第一阶段的指南。当然，如果能超越第一阶段—— 失落、恐惧、震惊、痛苦等等，那就再好不过了。然而，很不幸，变革都得从这一阶段开始。
第一阶段应避免的情况
▼试图为变革定调
在第一阶段，真的没有什么是确定无疑的。你需要花点时间静下心来弄明白正在发生的事情。无论是对自己还是对别人，都要有点耐心。
▼不断暗示自己还是原来的方式好
试着问问自己，当你正在悲叹就是因为这“新方法”害你失去“旧方法”时，你当时会是什么感觉？答案很可能是，你讨厌它。随着时间的流逝，当变革不再陌生时，它看上去就正常多了，你也就不会那么讨厌它了。
▼大肆宣传变革
无论你是员工、经理还是高层领导，大讲特讲变革的好处只可能会适得其反。在变革初期，由于“一切都不再原来的样子”，人们会普遍产生一种失控感。那些令人“特别心动的好处”其实很难激发起人们的热情。此时，夸大其词只能让人怀疑你的动机，让人觉得你是想占他们的便宜，而不是帮助他们缓解变革带来的冲击。他们会想，凡事都有两面性，为什么你偏偏只拣好的讲？
第一阶段应采取的明智行为
▼驾驭你的恐惧感
让恐惧感为你所用，而不是与你作对。恐惧感会使你的注意力更集中、感觉更灵敏，并提高你的警惕性。所以，它能帮助你尽快确定并摆脱自己所面临的困境。实际上，只有那种毫无缘由的恐惧感才会给我们带来麻烦，找到它们，毫不吝惜地把它们踢出你的大脑，这样才能开阔你的视野，让你朝着安全感又迈近一步。
▼同情他人
变革对个体的影响不尽相同。对你来说无关紧要的事情，在你同事眼里可能就是大问题。因为，他/她可能需要照看生病的父母，得去上夜校，或者要带孩子，而你却不必为这些事操心。
▼倾听
不管你在组织中处于何种地位，多倾听总是有好处的。从宏观角度制订变革计划时，有时难免会忽视那些操作层面上的细节问题。如果能及时倾听员工们的心声，并尽早采取应对措施，就能节约时间、金钱等宝贵资源。同样，对于员工们来说，互相倾听或用心听取来自公司上层的声音，总能使他们获益。即便管理层的传达方式尚有很大的改进余地，也应该用心倾听，因为他们一级一级传递下来的信息总是有价值的。
前进的要点
▼ 承认自己的失落感和忧虑
▼ 变恐惧为恰当的行动
▼ 问问自己，“最糟糕的情况会是什么？”
还有一把钥匙，那是你需要避免的：不要以为第一阶段会没完没了地持续下去。不会的，我们总会找到解决的办法。记住：车到山前必有路。
个人心得
获得安全感！确保安全感！维持安全感！
。。
关键二 是事实，不是幻想（1）
第二阶段：从怀疑到现实
到了变革的第二阶段，焦虑不安、麻木迟钝等变革之初的表现逐渐淡出，取而代之的是抵制、怀疑、怨恨，乃至愤怒之情。很奇怪，我们似乎变成了一头倔犟的驴子、易怒的公牛，或是一只斜睨的猫儿，正被拖曳着往错误的方向走。那么好吧，欢迎进入第二阶段—— 怀疑。
经历过第一阶段之后，你已经知道，天还不至于塌下来。但是，你现在又面临着新的挑战：消除对变革的怀疑。一切都是那么的陌生。对变革本身、对变革的推动者，你满腹狐疑；对你自己到底为什么犹豫不决，你也不甚明了。你的内心世界里正激烈地进行着一场拔河赛。所有的组织变革都无法逃脱这个阶段，所以，处理好这个阶段至关重要。
进入第二阶段，人们的情绪开始高涨，嗓门儿变高，甚至可能曝粗口。没关系，总有人会骂娘的。此时，责备声此起彼伏，人们怒火难平，公司上下的分歧进一步加剧。这种情形和第一阶段没有什么区别。
在公司变革期间，工作场所变成了谣言的加工厂。当然，如果工作间原本就是个谣言加工厂的话，现在则会变本加厉，此时马达会在涡轮发动机的驱动下加速运转。一旦有变革的蛛丝马迹，流言飞语便立刻不胫而走，这种情况在变革的整个实施过程中都不会改变。而变革的第二阶段，正是员工们满腹狐疑，充满抵触情绪的时候，于是，诸如阴谋论、道听途说、抗议、谴责、争论、历史引证、预言，等等，都会爆发出来。然而，人们的内心深处其实是渴望平息这些噪音的。他们希望能找个机会反省一下自己所做的反应，弄清楚自己到底需要什么样的信息、解决什么样的问题。
其实，在第二阶段出现各种杂音很正常，但它们也确实会使你的工作效率下降。这个阶段是一个胡话满天飞的阶段：人人都在散布消息，空气中充斥着各种抱怨和相反的意见，它们铺天盖地向你飞来。明白了这一点，你就应制作一个“过滤器”，过滤掉那些捕风捉影、不负责任的言论，只留下那些你需要的信息。给自己装一个噪音过滤器，能够有效地保护自己的边界不受侵犯。
由于许多组织都没有建立起顺畅的信息传播途径，因此，本阶段所释放出来的情绪犹如决堤的洪水一般，对工作环境、生产效率乃至变革本身都造成了较大的冲击和破坏。一些员工固执己见，坚信自己的判断不容置疑。这种怀疑、抵制变革的情绪很难在短时间内消除。在这红色的第二阶段，公司面临的挑战是，如何确保这种红色就如同红色的交通指示灯一样，只是暂时现象。
不过，这也不完全是个坏消息。正如恐惧感能提高我们的警惕性一样，怀疑也是我们大脑固有的一种自我保护方式，让我们在陌生环境中放慢脚步，直到我们掌握足够多的信息时再采取行动。显然，它能防止我们草率行事，让我们不断透过纷繁复杂的现象看到本质。对它，得以柔克刚，让它为你所用。怎么做到呢？那就需要认识到，怀疑不仅是人们面对变革时的一种自然反应，而且是一个向你发出重要信号的过程。
什么重要信号呢？需要获取更多信息。这其实正是我们在变革第二阶段所要达成的中心目标。只有这样，你才能弄清事实真相，而不至于身陷无穷无尽的疑虑之中时，还以为真理仍掌握在自己手中。 txt小说上传分享
关键二 是事实，不是幻想（2）
对待愤怒也是一样，把它当做一种能量。在第一阶段，当变革的消息传到你耳朵时，你一下子麻木了，踌躇不前了。可是现在，你又有点感觉了，热血开始在体内沸腾。此时，要善加利用你的情绪。准确地说，要让它成为一种动力。
到了第二阶段，我们的心态会有所改变。好像不再是变革把我们给困住了，而是我们下定决心要去把握变革。而这时，我们的情绪又加强了我们的这种诉求。于是，我们变得活跃多了。我们不再像是一头倔犟的驴子，而更像是一头准备上角斗场的公牛。总之，在第二阶段，你既可能对变革形成更为深刻的认识，这无疑将成为你前进的动力，但也可能对变革充满抵触心理。何去何从，决定权掌握在你自己手中。
你在这一阶段的目标是，注重对事实真相的发掘，尽量消除抱怨、抵制等负面情绪。问问自己：什么样的信息才能让我对当前的变革有一个全面、准确的认识？更多来自高层的资料或理论有用吗？有必要把我对变革的思考进行分解吗？需要大量的细节资料吗？对更多信息的需求会怎样影响我的反应及对变革进程的推动作用？
如果你是员工，那么，在这一阶段你要做一个资料搜集者。如果你是经理或者公司领导，那么你要记住，在变革进程中，明确员工的角色和职责常常是最容易被忽略的一个环节。一旦变革全面展开，员工们首先想到的就是他们的角色和责任会发生什么变化，定期解释这些问题将有助于最大限度地消除员工们的疑虑和抵制心理。
第二阶段的情感表现：怨恨
到了第二阶段，怨恨之情开始流露。不用说，怨恨往往不是什么好东西。由于它包含了一种“我反对你”的情绪，因此，它会使事情每况愈下。在心生怨恨的人眼里，工作上的变革给他/她带来了极大不便，对他/她而言是一种难堪、一种侮辱、一种不公正的待遇。也许以上感受有部分，或许有许多是真的，但是，如此判断变革实际上于事无补。无论有多么正当的理由，抱怨老板、供货商、新的薪资标准，或是委员会其实都无济于事。最重要的是：你现在打算怎么办？
第二阶段的思维表现：怀疑
我们不必对怀疑持全盘否定的态度。怀疑也有其自身的优点，有助于我们谨慎从事，保持警惕，就好比买车之前要先试一下车，检查一下刹车一样。在变革的第二阶段产生怀疑心理是很正常的。而且，正是怀疑，提高了你的信息标准，让你对形势的分析更加透彻，提出的问题更加深刻。
有两种不同类型的怀疑论者。好的怀疑论者属于侦探型，就像电视剧《科伦波》里的主人公那样。这种人更注重资料搜集，看重事实真相，只根据证据做出判断。与之相比，差的怀疑论者则属于多马型的 ，他们似乎本能地怀疑一切。凡是新情况，他们都要怀疑、抵制，甚至摒弃，很可能还会大声抱怨。实际上，正是多马型的怀疑构成了我们前文中所说的“不和谐音”。
所以，在变革的第二阶段，你的目标就应该是成为一个侦探型的怀疑论者。具体地说，你应该多角度考虑问题，多方面查证事实，不要随意假设，先入为主，妄自揣测，也不能过于相信老皇历，更不能轻信他人的高谈阔论。
第二阶段的行为表现：抵制
在第二阶段，人们可能会以各种方式抵制变革。其中，有些抵制行为是显而易见的：譬如，在执行会议上大喊大叫、发电子邮件动员大家支持旧模式，或是明显地消极怠工，等等。相比之下，另一些抵制行为则内敛得多：譬如，在单位不太合群、不积极配合别人的工作（这也会影响他人的工作态度），或是私底下悄悄游说同事，等等。
关键二 是事实，不是幻想（3）
还有一种抵制行为纯粹是内在的，甚至是秘而不宣的，只有抵制者本人才知道。尽管这种抵制行为会直接影响你的工作质量，但由于你把它当成是纯粹的私人事务，所以，你的经理也弄不明白你到底是怎么了。这实际上是一种疏离的状态，只不过它和你的态度纠缠在一起而已。既然变革已经开始，无论你个人同意与否都难以扭转乾坤，何苦又要在内心深处抵制变革呢？这样做，对你毫无帮助。
是否还有一种无意识的抵制行为？会不会有人甚至都意识不到，自己面对变革时所产生的愤怒和抵制情绪已经影响到了自己的工作态度和表现？对于这个问题，绝大多数心理学家的回答都是肯定的。对此，我们只想说：不要让你的自我评估机制停止运转。请记住：在变革的第二阶段，有时也要对自己的思想和行为说“不”。
多听多看，充分了解员工心态
如果出现下列行为和态度，则表明你、你的同事或者你的下属正在这个充满着质疑的第二阶段苦苦挣扎。
▼自我保护意识很强，特别害怕发表自己的观点
▼动辄就表现出一种“我与他们势不两立”的态度
▼表现出对决策者的不满或愤怒
▼把一切都怪到别人身上
▼ 问个没完—— 有时同样的问题会问了又问
▼ 对于已经重复多次并且相当清楚的概念，仍然表示不能理解
▼ 工作磨磨蹭蹭，不能按计划完成任务
▼ 面部表情或是肢体语言都流露出一种不信任感，甚至是厌恶感
在第二阶段，你常会听到这些言论：
▼“有些事他们没告诉我们。”
▼“这会对我的工作造成什么影响？”
▼“我觉得，这对我们不公平。”
▼“他们想让我们干什么？”
▼ “依我看，他们也弄不清楚到底是怎么回事！”
▼ “没有他们说的那么好！”
▼ “这次恐怕和以往没什么两样。”
▼ “我可不信那些制订政策�
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