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抱怨是金-第5部分
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反馈给管理层。
顾客可能从电话簿上查到公司电话号码，然后打电话过去，接电话的往往是接线员，他们并不知道客户的投诉电话应该转接给谁。接线员可能把电话随便转接给任何人，那个人然后又转接给另一个人，他们都不知道该把这样的投诉电话转到哪儿。顾客最后终于发怒了，要求直接和公司的高层领导对话，然而这么做对于解决顾客最初的投诉可能根本没有必要。
你自己可以做个试验。走进一家零售商店，你可以问工作人员哪儿能受理顾客投诉，看看有多少个工作人员知道你该上哪儿投诉，有多少会付出努力直接帮你快速地解决问题；给你所在区域的公司打电话，告诉接电话的人你要投诉他们公司的产品，问问他你该找什么人解决问题；再给一家大公司打电话，可能是一家《财富》500强的公司，问问接电话的人你的投诉信应该投递到什么地址。根据我们的经验，除非你很幸运，否则这些问题得不到快速而肯定的回答。
要经过一番激战才能解决投诉问题
公司可能会要求顾客在特定的时间段才能跟投诉部门取得联系，而这些时间段恰好是顾客们正常工作的时间；顾客还会被要求填写很多复杂的表格，而这些表格根本就没有地方让顾客列出自己想要投诉的问题。
一些公司给顾客留下了这样的印象：投诉将会给自己带来很大麻烦，这让公司发展处于更大的危险当中。例如，很多高科技公司将他们业务的最后部分……产品支持外包了出去。当顾客打电话寻求产品支持时，他们没有意识到，他们并不是跟生产这个产品的公司在对话。例如，顾客可能会在30天的免费保修期内拨打一家软件公司的客服热线，报告一个产品的缺陷，但是如果这些客户这个时候需要的不是产品的说明，而是产品软件的漏洞修复，那么情况会怎么样呢？客服人员会告诉他们，您现在联系的是产品支持提供商，而不是生产商，要报告一个软件的漏洞，您必须直接和软件公司联系，而这些客服人员也不知道该指引这些投诉者去哪儿投诉。这些事情可能发生吗？是的，这正是我们的一个作者的亲身经历。这些顾客的动机作为一种反馈，会给这家软件公司带来什么启示呢？将业务外包出去的那些公司必须很小心地调整他们的投诉政策，这样那些卖家才能天衣无缝地实施这些投诉的处理措施。在整个产品使用周期当中，每一家公司都有必要设置专人负责调整投诉政策。
问题的解决不了了之
有时候，整个申诉体系都很健全地存在，但是顾客提出抱怨之后，却没人反应。顾客见到这种情况，往后可能不想再提出抱怨。
为什么顾客的投诉得不到回应，这个问题有好几种解释。有时候位于前线的员工收到顾客投诉之后没有及时传达。组织行为的研究者发现，正如顾客不喜欢进行投诉一样，公司员工也不喜欢把这些投诉传达到组织的高层。员工们显然觉得，当他们把这些坏消息传达给上级时，他们正在谴责公司的政策制定者，因此，他们对这些投诉不予重视，甚至责备顾客，完全不传达这些信息；另一些研究者提出，正如前线的员工不愿意传达投诉信息一样，管理人员也不喜欢听到关于顾客不满意的消息。也许管理人员听到投诉的时候，会觉得烦扰和感到排斥。有多少员工愿意面对这种局面？当公司顾客感到不满时，在整个组织上下改变这种对于投诉的态度，是最终让顾客说出真实的想法和建议的基础，这也是公司想要的。
在一个范围更广的研究当中，研究人员调查了管理者鼓励提供服务的员工报告顾客反馈情况的次数。这个调查发现，大概1/3的员工受到管理者鼓励，让他们报告顾客的反馈情况，但是大于17％的员工说他们从来没有受到过这样的鼓励，几乎23％的员工反映他们仅仅得到了很少的鼓励，当我们直接询问管理人员，他们是否想要了解一些关于顾客反馈的情况时，他们都回答说会鼓励员工说出来。这儿出现了某些差错。
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第25节：第四章 为什么大多数顾客不投诉（4）
针对消费者事务部门员工的调查显示，该部门接收的投诉越多就越孤立。消费者事务部门成为了隐瞒消费者不满这个秘密的维护者。这种恶性循环显示，受到消费者投诉越多的公司，越不愿意听到消费者的投诉，因而公司在处理抱怨时便显得更没有效率。
公司的保证不总是奏效
公司的保证常常是客户投诉争论的焦点。要让保证书奏效，公司提出了很多要求，因此在还没有贯彻实现什么的时候顾客就选择了放弃。公司可能会要求顾客在购买产品之后，将注册卡递到公司；很多时候，顾客要把原包装保留下来，才能将产品送还公司；几乎在处理所有问题的时候，公司都要求顾客出具收据，有时候光有信用卡的收据还不够，顾客可能不得不把产品送到很远的地方；产品中只有某些部分才受到保证书的保障，只有符合一定苛刻的条件之后，保证书上的条款才能奏效；要修好某个产品，可能需要很长时间……时间这么长，顾客可能宁愿放弃等待，重新买个新的。顾客已经察觉到，保证书只是公司的一种营销手段，这些保证和承诺让顾客觉得他们好象受到了某些保护，但是事实上，除非产品价格十分高昂，那些保证条款几乎都从来不会奏效。
以下是某公司的实际保证书：
顾客满意政策
某某公司致力于为顾客提供满意的服务，如果所购产品未打开，并保留原始的销售凭证，可在购买30日内全额退还货款；如果产品已经打开，除非有重大缺陷，否则不能退货。请咨询受理您业务的公司销售人员。
在退还任何产品之前，请致电公司客户服务部门，申请退货认可号码以及说明书……
我们想要知道，这个政策是如何让顾客感到完全满意的。有多少人购买了一件产品，如果不打开的话，会知道这个产品不符合他的心意？如果产品没有缺陷，但是顾客想要退还它怎么办？你可能会说，如果是一家软件公司该怎么办呢？如果顾客购买了软件之后，在电脑上已经安装了，这时候却要求退货，那么即使是家经营状况很好的软件公司岂不是也要破产？
我们想要对所有做出这样承诺的公司说：这么做也不坏。你可以这样对顾客作出保证，但是并不是所有的承诺都一定会让顾客感到〃完全的满意〃。他们不应该作出这样的声明，这样做会误导顾客，并且让那些已经被疏远的购买者变得更加愤怒。
一家著名的德国设计公司作出承诺说，他们将会永远免费修理他们的文具。这听起来好极了，但是你之后会知道，每一次修理都会自动产生20美元的〃服务费〃，而且你的钢笔或者铅笔必须通过保价邮件运送到公司，这在总费用中额外增加了2。5美元。这个〃免费服务保证〃其实索要的费用占到了这支笔总价格的大约15％。
那么，一个有效的承诺是什么样的呢？首先，它必须保证，不论什么原因，公司都必须给与那些不满顾客以帮助，没有争论，也不会问顾客很多具有挑战性的问题。克里斯多佛·哈特（Christopher Hart）《特别的保证》（Extraordinary Guarantees）一书中写道：
一个普通的保证，可以在一定的限度内，减少顾客因为一件产品或者服务失败而引起的损失；一个特别的保证会更加有力度：它以最有力的方式， 为产品质量和顾客满意度提供了特别的、强有力的保证，并且公司会为了重新赢得顾客的好感而计划一定的支出，也不为顾客带来多少麻烦。
一个有效的保证不意味着你总是会换得新的产品或者得到退款，但是你会感觉到，公司将会帮助你，让你感到满足。明显的，一些产品在保证书上有很多限制，当这些限制存在的时候，公司就必须很小心地使用诸如〃完全满意〃的词语。例如，不论任何顾客怎么要求，汽车公司也不能把顾客用过的旧车换成新车，但是快餐汉堡连锁店却能轻而易举地为顾客更换一个新的汉堡。
汽车经销商卡尔·希维尔介绍了他是怎样用带有限制的承诺，将在德克萨斯州的凯迪拉克汽车营销店变成营业额高达2。5亿美元的公司的。他说，如果一位顾客买了一辆汽车，将汽车开回家，但是他太太不喜欢这辆汽车的颜色，公司会很愿意让这位顾客将汽车退还，这是毫无疑问的。但是，如果有人买了一辆汽车，开了十天后，发现在另一家代理商那买这款车还能再便宜256美元，这时，如果顾客要求退货，希维尔就不会允许。〃具体情况具体分析，〃希维尔说，〃在这样的情况，我们就不允许顾客退货退款。〃
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第26节：第四章 为什么大多数顾客不投诉（5）
许多酒店都开始朝保证服务质量的大方向迈进，并享受因提供优质服务而带来的市场竞争优势。让这些优势发挥作用的关键因素是授权，在第一线服务的员工对这点必须要非常清楚，要心平气和地对待抱怨发牢骚的顾客，员工要明白，他们最重要的工作是让他服务的顾客感到满意。
美国著名餐饮服务公司麦当劳运用录像教学和角色扮演的训练方法，教导经理们和第一线的员工如何去执行和实现麦当劳的质量保证；豪生国际连锁饭店（Howard Johnson Franchise Systems）的董事长埃里克·普费夫运用调查统计数据去支持他的质量保证。埃里克·普费夫说：〃如果一个顾客，他的投诉能被很满意地解决，那么这个顾客有92％的概率会重新回来入住这家酒店；如果一个顾客，他的投诉不能被解决，那么这个顾客只有50％的概率会重新预定这家酒店。〃
一个特别优秀的质量保证是由什么要素组成的呢？克里斯多佛·哈特认为，一个特别优秀的质量保证其实是提高一个组织声誉的市场投入，主要由三个部分组成：
1。 一个非常清晰的承诺，可以符合顾客的预期。
2。 一个非常明确的声明，让顾客知道如果这个保证没有发生作用，他们可以获得什么补偿。
3。 一个非常明晰的流程，说明公司按照保证书规定，具有高效、通畅的处理程序。
保证书的承诺并不是无条件的，但是这些条件必须简单明了。一份这样的保证书对顾客说明：让我们试一试，如果我们不能让您满意，您可以决定是退货、退款还是重新更换一个新的，或者是拿回来返修一下，我们都毫无怨言。
当顾客要求你实现你的保证和诺言的时候，你一定要抓紧这个机会重新赢得他们的信任。一个顾客曾经根据一个无条件退款的保证而要求退款，货款被无条件退回，也没有人问他任何原因，公司没有作出任何努力以赢取这位顾客以后再来购物，这就是一个被浪费的机会。至少，这个公司应该说：我们知道我们承诺无条件退货，我们也尊重您，但是如果您告诉我们原因，对我们来说是非常有帮助的。也许我们会失去像您这样的顾客，但是您的反馈信息能帮助我们更好地为其他的客户提供满意的产品和服务。一段像这样的陈述也许能够让顾客重新找回许多信心。
最后，要说一说有关质量保证和投宿的有关主意事项。著名的比萨制造商达美乐（Domino〃s）曾经向他的客户承诺：如果客户电话定购的比萨，在30分钟之内没有送到顾客手中，那么，他们定购的比萨将送给顾客免费品尝。许多读者可能已经知道达美乐公司为这条服务承诺而陷入麻烦之中，因为公司送货员工遇到交通意外无法将比萨准时交给顾客，而陷入信誉危机。达美乐同时还发现，许多电话定购的客户在比萨送货时间稍晚一点的情况下，经常为是否要付帐而感到左右为难。达美乐公司采取了这样的做法，让那些经常开快车的司机把驾驶速度降下来，并且对免费承诺进行了修改：如果在公司承诺的时间内没有将比萨送到顾客手中，顾客可以少支付3美元。很明显，定购比萨的客户不会再为送货迟到扣钱而感到于心不忍了，因为他们确实是想买比萨，也是想付钱的。达美乐公司一直保留着这条独特的销售服务条款，并且也不断地收到顾客对这服务条款的反馈信息。
从属关系中的投诉困难
一些行业，例如医疗保健行业，和顾客之间存在从属关系，当患者要投诉的对象可能是负责他们医疗的人时，他们该怎么办？
这种问题不仅仅出现在医生与患者之间，当老师处罚学生的时候，家长该怎样向学校投诉？当保险客户发现他们的材料可能被人为地弄丢了，他们该如何向保险公司投诉？当酒店顾客感到接下来的旅途不太顺利，自身受到威胁时，在酒店停留期间该如何投诉？当配偶之间觉得要被对方抛弃的时候，他们该如何投诉对方？当发型师可能对剩下的头发实行报复行为时，顾客该如何对他们进行投诉？
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第27节：第四章 为什么大多数顾客不投诉（6）
给著名的疑难解答专栏作家安·蓝德（Ann Lａｎｄers）的一封信就很好地说明了这类问题，并且最近人们对此争论不休。一个三年级的学生拿着分数很低的美术成绩单，战战兢兢地回到家。男孩的母亲通过向老师咨询，发现成绩单上有错误，她儿子的成绩单上写的是别人的分数。老师把分数更改了过来，但是孩子的母亲还有其他的要求，她希望老师给她的孩子写一封道歉信。然而，老师拒绝了这个要求，他认为这只是个笔误而已。孩子的母亲于是写信向安·蓝德咨询。
最有趣的是蓝德的回信，她建议孩子的母亲不要再提这事，让老师被迫认错是不明智的，老师有可能由于愤怒而对孩子反感并且反过来报复孩子，蓝德的回复中无庸置疑地反映出对于这种从属关系及大众的普遍认知。
具有这种从属关系的公司或组织，在如何接受投诉方面要特别小心。研究显示，在这样的关系下，消费者宁愿完全保持沉默，也不愿意同他们依赖的产品或服务提供者起冲突。
任何对改善顾客服务质量真正感兴趣的公司，从医院到美容院，都应该将投诉看作礼物，这些投诉是顾客不满情绪的反馈，因此这种关注必须反映在如何接受投诉上。如果做到了将投诉当作礼物，学校、政府机构、非盈利组织以及个人关系也会受益匪浅。
案例：听听子弹队球迷的心声
1987年， 苏珊·玛丽被华盛顿子弹队任命为市场营销总监。之后她又被提名为俱乐部的主席。期间，她施行重要的举措，发现有很多作为俱乐部命脉的球迷具有不满情绪。于是，她倾听球迷们的谈话，了解他们主要投诉的问题，而且着手解决这些问题。此外，她开始定期地和球迷们交流，并创建了每月一份的新闻公告。玛丽和球队的7个主管每周都会给五位买了季赛球票的球迷打电话，以获得他们的反馈。〃你不能畏惧真话。〃玛丽说。在比赛的时候， 她和球迷坐在一起，当她走出体育场的时候，她热情地和球迷们握手，她总是亲力亲为地为球迷们解决问题。
这些举措对于子弹队打好篮球有帮助么？可能没有。然而，尽管球队在比赛中的成绩有胜有负，时常波动，但是球迷的出席率却稳步增加了。在93～94赛季中，子弹队在联盟比赛史中创下了第三次最坏的记录，然而，玛丽却让票价上涨了10％，俱乐部还享有95％的季票订购率，而且国内赛季的票很多都已经卖完了。
如果一个组织不愿意听取消费者的心声，就没有办法知道有多少消费者不满，以及为什么他们不开心，如果对消费者的反馈一无所知，组织就不能迅速地采取措施留住他们。
这一点甚至对于运动俱乐部来说也是如此。苏珊·玛丽认识到了这个道理，正像她所说的：〃对于投诉，你无法回避。〃可是不幸的是，太多人确实在回避顾客投诉这件事。
讨论问题：
1。 你们公司采取了什么方式让顾客不要投诉？
2。 你们公司如何对待处理顾客投诉的部门或人员？
3。 你们公司的员工如何准备将顾客的投诉传达到上面的的管理层？你们的管理人员让前线的员工不要传递坏消息有些什么表现？
4。 你们公司有什么样的体制，能保证一旦顾客来投诉，信息就能传达到适当的人，并且得到及时解决？
5。 你们提供什么类型的保证和承诺？你们的保证是否能让顾客进行投诉变得更加容易？你们公司的每个人是否都了解你们公司的保证，并且知道如何贯彻它们？
6。 当顾客要求你们兑现承诺和保证的时候，你们的员工是否利用了这个机会来重新赢得顾客的信心？
7。 你们公司是否建立了能鼓励投诉的顾客从属关系？
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第28节：第五章 顾客投诉、售后服务和服务不断改进的联系（1）
第五章 顾客投诉、售后服务和服务不断改进的联系
据近期一份发行量很大的杂志报道，餐馆的职员用〃抱怨者、哀诉者、苛求的、易怒的、粗鲁的、以自我为中心的、有力的攫取者、愚蠢的、欺骗者、偏执狂〃等形容餐馆的用餐者。事实上，大多数投诉的客户并非是吹毛求疵的人，而是代表了一种〃很广泛的消费群体的特征〃。
在过去的25年里得出的相关研究结果表明，客户所说的问题大多是他们认为有反映价值的问题，或者是他们认为投诉能改变一些现象的问题，而顾客的这种观点与很多供应商及经理的想法却正好相反。投诉的客户在商家那里消费并且大多数顾客都尝试着纠正商家在商品和服务上的错误，所以应该引导那些被投诉的公司尊重客户的意见，甚至是鼓励客户投诉。
从客户的立场来看投诉
似乎如果我们是客户，会持有一种想法；但是如果我们是商家，就会有另一种想法。当客户对公司的产品或者服务的不足之处投诉时，这些公司的客服代表大多都会对客户的产生抱怨。如果不了解客户对产品和服务上失误的抱怨观点的内在原因，大多数公司都会极大地低估了客户投诉的合理性。公司将会很难把投诉行为、售后服务与质量的持续改进之间的关系联系起来。
当面对一堆投诉信时，我们询问一些经理和一些客户他们是否认为这些投诉是合理的，一大半的客户都会持支持投诉的观点，认为写投诉信的客户是有合理的理由的；经理们却认为客户的要求是无益的，或者他们是被迷惑的，或者他们的意见根本就是完全错误的。如果大量的经理对客户的投诉持此意见，那么他们不愿意接受客户的意见还有什么值得奇怪吗？
在另一份研究中，针对买衣服的人、车子等待被维修的人、卖衣服的店员以及维修技工，比较了这四种人的心态。对这四组提出一些有关服务方面的假设性的问题（比如汽车刚修好又出了大故障）或者服装方面的问题（裤子脱线），这些问题有些是因为消费者造成，有些是由于产品质量较差，有些是由于维修服务的不到位的缘故。80％的客户抱怨维修厂商的维修服务，而80％的维修厂商认为是驾驶员或者〃其他原因〃导致了汽车的故障；在87％的客户看来，衣服脱线是因为制造商的质量拙劣，但是64％的服装销售人员却将责任归于消费者，销售人员会说〃顾客买的尺码不正确〃或者〃他们太胖了〃。
我的一个朋友曾经向一个旅馆的服务员投诉说电视机正上方那盏灯太亮了，以至于她根本看不清楚屏幕。旅馆的服务人员很坦然地说：〃怎么会呢？以前从来就没有人抱怨过。〃商家应该明白，以前从来没有人向他们抱怨过，并不意味着顾客从没有过抱怨。那些处理客户投诉的客服人员的一个重要目标是，必须了解客户对他们服务产生意见是件正常的事。
售后服务必须在投诉之前做好
如果公司生产的产品或服务永远没有故障、永远让客户满意，那世界的确会变得很美好；然而，产品质量专家却认为，大多数制造业能达到的最低问题出现率为10％～12％，因此无论什么产业都是会出现问题的。所以公司需要学习如何进行售后服务……这是一个发现服务哪些方面还存在问题的过程。从事售后服务第一步是公司必须首先清楚问题是客观存在的。
为了确保客户的投诉的确能对公司起到效果，公司需要花费心思了解客户的心里预期，第一步就是了解预期在销售过程中是怎么形成的。如果客户认为他们所购买的商品质量基本上满意，而且当公司的确存在着问题时，公司的售后服务人员能公正、迅速地处理这些问题，那么顾客就不太可能会对公司有抱怨了。反而，顾客会与公司合作，使他们的服务再次让人满意。
要举例说明产品或服务缺失、以及顾客抱怨的关系，可以列一个矩阵，包含所有的可能性，这里将四种可能性从1－4加以编号，方便我们说明。
第一象限是值得庆幸的，可能用香槟庆祝也不为过。表面看来，公司可能认为一切都还不错，进展顺利，而且顾客似乎也对此默许；实际上，公司并不知道实际上究竟有多少人满意，因为他们没有得到任何反馈。经理们和销售人员都喜欢抱怨顾客有太多的意见，而不是主动承担责任。如果顾客不主动提出意见，大多数公司成员就会认为：〃我们一定做得挺完善的。〃这本身可能就是一个很严重的错误。第一象限出现的几率没有表面看上去那么多。
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第29节：第五章 顾客投诉、售后服务和服务不断改进的联系（2）
第二象限需要公司用较温和的方式对顾客进行引导。有些时候，顾客抱怨的问题的确不是公司自身的失误。比如说，航空公司的顾客可能会抱怨是由于航班的延误造成了他们的损失，而实际上是他们自己误读了机票。即使是顾客的错误，他们仍然是顾客是消费者，而且从他们的观点来看，他们有权利表达他们的不满；从企业组织的角度来说，暂且同意顾客的观点是不无益处的，因为这等于给自己提供了一个从顾客的抱怨中再次学习的机会，妥善地处理顾客合理的抱怨是保留客源的一个机会。
当客户服务代表为已经发生的纠纷主动承担责任时……哪怕仅仅只是为此道歉……他们也给顾客显示了对此事的重视。如果某家公司经常出现此类的问题，那么他们就需要主动地对客户进行引导，这样就能避免同类型的问题。
第三象限表示的是公司问题存在的最严重的情况……客户不想对公司出现的问题提出任何意见。但是很多公司都认为如果顾客没有提意见，那么就代表着他们公司的产品和服务是没有任何失误的，换句话来说，第三象限对很多公司就是不存在的。我认为这种沉默正是公司的保留客源〃杀手〃，如果公司知道他们已经让顾客感到失望，公司一定会鼓励顾客说出他们的不满之处。可能有关于顾客不投诉对公司的不利影响的最有力的证明就是现在已经倒闭的宾尼（Pan）航空公司。 当乘客转机时，这次航班托运的所有乘客的行李都丢失了，当乘客刚刚坐上第二架飞机的后，他们的航班又取消了。假设在这种情况下没有一个乘客投诉，那么在此情况下，航空公司如何处理这个问题的猜想就显得很有意思了，他们是否会为没人投诉而暗自庆幸呢？
在顾客向公司反映自己遇到的问题的第四象限，对公司解决技巧方面提出了很高要求。如果公司能够处理好客户提出的问题，承担事故的责任，并且做到服务态度谦逊有礼，顾客会再次给公司一个机会而且可能再次光顾消费。
顾客主动提出意见对这四个象限都是有意义的，这就是为什么公司需要让他们的顾客了解，来自顾客的任何形式的投诉与反馈，公司都会以开放的态度接受。
有些公司甚至不知道该怎么对待商品或服务出现的问题。有个朋友致电长途电话公司，抱怨其收费流程的不合理，在谈话的中他和客服代表说：〃你没有给我很好的服务。〃客服代表回答：〃很抱歉，我只能按规定做事。〃如果问题能得到很好的纠正，那么对产品或服务不满意的顾客中有74％仍不会流失，但是就像我们在下一章看到的那样，绝大多数的顾客从不抱怨，除非他们消费的东西价格过高时。所以，那些更善于鼓励与正确认识投诉的零售商，已经在投诉服务的第一步就做得更胜一筹。
售后服务是需要花费心思并付出努力才能做好的。那些售后服务做得很好的公司都是先考虑可能会犯的错误，然后力图用各种方式事先预防。例如，航空公司必须事先告知乘客如何应付班机到达与起飞的延误；旅馆需要培训收银员如何回应对于收费项目强烈不满的顾客；杂货店主必须知道如何给长期来购买的顾客优惠。
是不是所有的公司都会反思他们自己服务的失误，然后计划当事故发生时该如何处理呢？比方说，下列状况可不可能在牙医诊所里发生：
● 病人为预约好的诊断等了两个小时。
● 病人没有拿到他们的保险证明。
● 由于工作过度，医生或者办公助理对待病人的态度粗鲁。
如果某个公司能积极地要求客户给他们提出意见，然后记录并研究这些意见，就能列出经常出现的服务缺失。销售顾问罗恩·查姆格与奇普·伯在《售后服务：在第二次中完善》的演讲中这么形容：〃经过规划的全面过程，可在产品或服务未能满足顾客期望时，重新令失望的顾客获得满意。〃
一些公司的售后服务比另一些公司做得好，这些做得好的公司会专门培训员工处理客户投诉问题。公司要求所有员工都要关注顾客的需求并且为他们提前做好准备，包括一些很简单的事，比如提醒顾客某种产品是需要电池的，还有顾客所购买的商品里不附带其他任何赠品的。在那些提前为售后服务做好�
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