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房地产经理人七大管理误区-第6部分
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误区4 息事宁人 （3）
【案例】
在参观一家知名房地产公司的楼盘时，销售人员在推销楼盘时反复强调“我们有现房”的神情引起了我的注意。在通常情况下有现房是件好事，但为何他要反复强调呢？为此我专门做了调查，结果发现：该公司由于在景观方面给予客户的期望值过高，导致100多名住户在入住后发现景观的实际效果远小于期望值，于是拒绝交费，使房地产公司蒙受了巨大的损失，演变为近年来该市地产界最严重的事件。
第二个公式用来考核客户服务部是合适的，但不能用来考核整个公司的客户服务，因为零投诉才是房产公司的终极追求。万科的客户理念中有这样一句话：在100个客户中，只有一位不满意，看来只是1％的不合格，但对于客户而言，得到的是100％的不满意。防患于未然才是处理与客户关系问题的关键所在，并将使得客户满意率降低到最低限度。
建立危机预警和处理系统
房地产企业若无远虑，则必有近忧。只有建立起客户危机预警系统，并制定各种预案，才可以做到应付自如。遇到突发事件时，客户服务部要第一时间赶到现场，及时处理，切忌惊慌失措。一旦事态严重的话，公司高层应该动员公司各个部门以及物业管理公司、公司律师等配合协调，通过各种途径来寻求解决之道。
一般来说，处理业主投诉事件要讲“快”，不要拖。若遇到集体投诉，应冷静地与业主对话，特别是与组织者对话。一般业主都是通情达理的，只要有诚意是可以得到他们的理解与支持的。针对一些客户热衷于找媒体炒作的行为，房地产企业要加强与媒体的交流沟通，把事情的来龙去脉如实地向媒体反映，不要持排斥态度。如果以上措施还不能解决问题，要做好“对簿公堂”的思想准备，这在法制社会里不失为一种解决纠纷的有效途径。有了健全的客户危机处理系统后，纵使所有的客户“都来闹事”，房地产公司也不用“愁肠已断无由醉，酒未到，先成泪。残灯明灭枕头攲，谙尽孤眠滋味”，而是“眉间心上，妙计相回避”。
每个部门都是客户服务部
一个业主说：“我在购房合同签订前后的感觉完全不一样。在售楼部我是上帝，感觉像在天堂一般。但等我签了购房合同到其他部门办理有关手续时，就好像一下子来到了地狱。”此话虽然有些偏激，却给我们敲响了警钟。难道客户管理仅仅是销售部、客户部的事吗？下面是《走向客户的6W——有效处理房地产客户投诉》一书中的真实案例。
在推荐了一套合适的房子并计算好价格后，王女士终于准备交定金了。销售人员填好了预定书和收款单，通知财务部来收钱。但财务部所有的分机电话都没人接，原来这时已是中午12点多，财务部人员都去吃饭了。王女士面露不快，说自己必须在下午1点前办完购房手续。销售人员急忙给财务部人员打手机，财务人员接到电话后答复：自己正在吃饭，等会儿来收钱。
王女士不停地看手表，并解释自己下午还要开会，必须很快赶回公司，并对该公司的工作效率深表遗憾。过了10分钟，销售人员再次电话催促，财务人员答应马上到。又过了10分钟，当财务人员赶到时，王女士已经很不满意地走了，临走时留下一句话：“你们公司财大气粗，看不上这2万元的定金是不是？”，之后王女士再也没有回来。
厦门一家房地产公司也发生过同样的例子。一名客户满心欢喜地到财务部门交款，财务人员告知客户：5分钟之后下班，请下午再来。该客户最终放弃了该楼盘。淡薄的服务意识让该公司蒙受的不仅仅是一笔物质损失，也不仅仅是一个客户，而是整个公司的信誉。
因此，客户关系管理理念的导入，必须是全员的、全方位和全过程的。创新客户服务理念的重要内容就是让所有的员工参与，并明确每个人都是客户服务人员，每个人的工作都是客户服务工作，每个部门都是客户服务部。只有上至董事长，下至普通员工的一致协调努力，才能让每个员工从思想上认识到客户服务的重要性，从而规范员工的日常工作行为。
对待客户投诉问题也是这样。每个部门、每个员工的操作失误都可能引起客户投诉。如果将客户服务仅仅看成是客户服务部门的事情，其他部门视而不见，只会加重客户服务部门的负担，无助于客户投诉问题的解决。因此，做好客户关系管理绝不仅仅只是销售部门、客户服务部门的专利。
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误区4 息事宁人 （4）
【案例】
万科提出了“客户是我们永远的伙伴”的客户理念，致力于持续提供满足乃至超越客户期望的服务，并通过1997年和2001年两次主题年加以发扬光大。万科以积极的态度看待客户投诉，以认真负责的工作解决客户提出的问题。万科认为，客户投诉能够帮助公司发现问题，客户投诉是基于对公司更高的期望和信任。
在房地产公司中，万科率先建立了集团的客户服务系统，培养了一支富有职业精神的客户服务队伍。优质的服务赢来了客户的口碑。对客户认真负责的态度，树立了万科在客户心中的品牌。今天的万科，已经是国内最大的专业房地产企业，成为房地产行业的领头羊。
从某种意义上来说，万科的成功，就是营造良好的客户关系的成功。
客户服务中心的建立
盛大作为中国的互动娱乐传媒公司，在企业成长过程中一直强调大服务的概念，盛大的客户服务中心是国内公认的建设得最好的客户终端服务之一。董事长陈天桥认为盛大对中国游戏产业最大的贡献之一就是提出并实践“大服务”的概念，并把“客户服务中心”高效、严谨的工作当作公司成功运作的基石。
正可谓“得客户者得天下”。地产公司也应成立客户服务中心。客户服务中心作为公司对外的一个重要窗口，主要负责接待客户的咨询和投诉事宜，另外定期地进行电话访谈和寄发委托、成交客户的调查问卷，以便全面、客观地考评公司的整体服务品质。组建客户服务中心的目的并不是为了一时应付业主，摆脱短期内的与业主的纠纷，而是从长远的角度出发，做好客户服务。当前，国内一些房地产开发企业的“客户服务中心”仍未形成，更多的只是在遇见突发事件时临时组建专案工作小组，作为个案对比，而不是作为一项长期应该做的工作。
客户服务部的设置
在传统的管理构架中，企业的资源配置更多是向设计、生产和销售倾斜，客户服务部门常常难以取得和它们相同的地位，但是现在这种管理构架已经不能适应新形势下房地产企业的发展要求了。
近年来，许多公司开始重视客户服务部门建设。一般来说，客户服务部的设置有四种方式：
◆设置于销售部门中；
◆设置于物业公司中；
◆设置于总裁办中；
◆独立设置。
设置客户服务部的关键，要看公司对客户服务部的重视程度以及如何配置优秀的人力资源。许多资深客户经理都认为，客户服务部不适合设置在经营销售部里，因为客户如果来投诉的话就会到销售部大吵大闹，直接影响公司销售工作，而且经营销售部时而强调销售，时而强调客户服务，会使整个部门的工作关系变得非常复杂。设置在物业公司似乎也不妥，一旦遇到涉及开发商的问题协调起来难度很大。有的公司直接由公司副总来负责客户服务工作，采取问责制，把两者相结合起来，这样有合理之处。如果单纯设置一个客户服务部机构则更妥当些，有利于整个部门提高工作效率。
但在房地产开发企业里，口头重视客户服务的现象十分严重。开发商把骨干力量重点集中在设计、工程、成本和营销等部门，客户服务部常常成了各部门多余人员的“收容站”，愿意从事客户服务工作的人非常少。许多企业的客户服务人员素质不高，并且他们的工作还常常得不到鼓励。在解决遗留问题时，受指责的不是责任部门，而常常是客户服务人员。一些开发商又想解决问题，又不愿意对自身的错误负责，夹在客户与领导中间受“夹板气”的还是客户服务人员。如果这种现状不改变，就不会有真正高水平的客户服务工作。
客户服务部所承担的责任
解决客户投诉不单纯是客户服务部一个部门的工作，需要依靠房地产企业所有部门的共同努力，所以客户服务部与其他部门的主动协调沟通就显得尤为重要。对于房地产企业来说，应该建立起一套各部门间的沟通机制。
客户服务部承担的责任主要有以下三个方面：
◆参与施工图纸选择、设计、初评，从客户角度出发考虑这些设计是否能够满足客户的需求，尽量把未来可能引发客户投诉的隐患事先排除，在客户和公司的利益之间寻求结合点。
◆在销售阶段，客户服务部要从人性化角度审议与客户签订的合同。仔细查看合同中有哪些是容易产生问题的、哪些没有留有余地。当工程进展到一定程度后，往往会有大批客户去看楼房，这时客户服务部就要及时把客户提出的问题汇总给设计部，能改的马上就改。竣工验收阶段也要提前介入，对检查中存在什么问题事先要清理清楚，并分门别类请有关部门进行整改，待全部问题解决后再通知业主入住。
◆做好客户满意度问卷调查。通常客户入住率达到50％时，做一个客户满意度的问卷回访，与客户交谈，请他们就设计质量、工程质量、销售管理、物业管理、配套教育设施等做出评价。最后进行汇总，并及时把信息反馈给公司。
客户服务部的权限
公司应该给予客户服务部一定的权限，以提高该部门在处理突发事件时的能力和地位。如可以规定一个额度，额度以下客户服务部自己决定，额度以上则请施工方来处理。施工方若在规定时间（如24小时）之内没能对客户的要求做出相应回应时，经过业主、维修队、物业公司的认可，客户服务部可先行处理后再向施工方清算。
客户服务部内部分工应明确，要严格规定各个员工的权限，以提高工作效率。如面积大的住宅区可配置主任和专员，工作中以主任为主，专员协助主任，主任是该住宅区的客户服务工作的第一责任人。遇事先由客户服务处主任出面，解决不了再上报客户服务部经理解决。
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误区4 息事宁人 （5）
成立客户服务维修队
在客户服务部下成立客户服务维修队的好处是显而易见的。
◆由施工单位提供维修服务，时间、效果以及服务态度等与客户的要求之间存在一定的差距。房地产公司有了自己的维修队后，工作可以更主动、灵活、高效，可以有效地处理好施工单位施工、客户装修所遗留下来的问题。
◆公司自己的维修队伍工作态度认真，可以从施工单位那里获得资金扶持。同时，对维修队人员的专业素质要求相对较高，如一般要求掌握水、电方面的技能，时间上要做到随叫随到，同时要有很好的服务意识。
所以，房地产公司建立自己维修队伍的目的纯粹是为了服务客户而不是赢利，体现公司的整体形象，从长远观点出发，它对公司品牌建设的贡献会很大。
严把员工素质关
长期以来，很多人都对客户服务部的员工抱有偏见，认为客户服务部里的大多数员工是公司的闲杂人等。事实上，客户服务是公司里最辛苦、工作时间最长的工作。曾有一位公司的老总说过，客户服务部员工在工作中可以见识各种各样的人，接触各种各样的复杂问题，做过房地产客户服务工作后，什么工作都可以做。此话颇有道理。
对客户服务人员的要求是“一专多才”。首先他必须具备房地产方面各专业的基础知识，知识面要广，当接到业主投诉时要明确责任主体，按问题不同进行分类。如果是设计方面的问题，就由设计部门负责；是施工问题在保修期内由施工单位承担，是客户自己装修方面的原因的话，我们可以在力所能及的范围内提供相应的帮助，但是费用必须要由客户自己承担。
客户服务人员的沟通能力非常重要，不但要及时、准确地向业主阐明工程规范，同时要熟悉公司的规章制度和相关的物业规定，让客户明确自己应该遵守的规章。要掌握说话的技巧，并有很强的针对性。同时客户服务人员要有较强的辨别能力，能够辨别出客户的真实目的并冷静地估计形势。
总之，客户服务部门要同时站在公司和客户利益的基础上，要在两者之间找到一个均衡点。客户人员由于长期和客户打交道，更能切实感受到客户的需要，同时要做好各部门之间的协调工作。有相当一部分公司由于责权不明，一个部门出了问题到了另一个部门就被压下来了，客户的积怨就越来越深，对公司的品牌有很大的破坏作用，客户服务部作为客户和公司交流的窗口，可谓任重道远。
将事后客户服务延伸至“设计、生产”阶段
健全的客户服务体系实际上还是属于事后控制。如果我们强调客户服务的事后和事中控制，即加强在设计、工程、销售三个关键时刻的客户服务意识，房地产公司就要把可能引发客户投诉的问题尽可能地解决在萌芽状态。
设计阶段
在设计阶段客户投诉的焦点集中在以下方面：室内噪声等物理污染、室内化学物质污染、室内空间设计不合理、设计变更问题等。
对此，客户服务对应的解决方案是：
◆严格按照国家相关法规进行设计；
◆设计人员要换位思考，站在客户的角度考虑客户的居住方便与需要；
◆杜绝闭门造车，组织客户代表参与设计，广泛征求客户意见并提取其中合理之处；
◆客户服务部参与设计评审，强化设计的审批程序。
工程阶段
工程阶段投诉比较集中的问题是：墙面裂缝；房屋属水；地板砖块铺设不平和缝隙过大；水管爆裂与维修；分期开发中的扰民问题和绿地园林面积缩水等。
对此，客户服务的解决方案是：
◆建立由施工单位、开发商的工程人员、公司分属主管和客户服务人员组成的质量监控小组，紧盯施工过程中的质量问题；
◆严格按照国家相关法规和标准来控制工程按规范施工；
◆选择有资质、品牌好的施工单位，切勿贪小便宜，因小失大；
◆采用问责制，由公司分属主管监督施工过程中的材料选购，严格控制施工中材料的质量；
◆问题出现后及时与业主联系，不隐瞒实情，并及时向业主通报修改情况；
◆在验收阶段，施工单位、开发商的工程人员、公司分属主管和客户服务部集体查验。
工程管理部门要优化施工组织管理，严格按照工程进度施工，除非万不得已，否则不可“赶工”。赶工频繁是客户投诉率居高不下的最重要原因。
目前房地产企业的“赶工”已成了家常便饭，原因就是工期延迟很可能引起客户的不满，从而给公司以后的产品销售带来负面影响，同时还要额外支付给客户一笔不菲的补偿费。但由于赶工出来的成品质量往往达不到原先设定的标准。调查显示，由于赶工造成的后期质量问题对房地产公司造成的损失远远大于延期却高质完成的工程。工期延长后房地产公司可能会“抓狂”，但是如果你以牺牲质量为代价来完工的话，后期面对接踵而来的客户投诉会让你觉得“白头搔更短，浑欲不胜簪”，这绝不是危言耸听。
销售阶段
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误区4 息事宁人 （7）
在销售阶段，客户投诉的问题集中在：项目手续问题、销售承诺兑现问题、样板间的销售问题、补充协议问题、产权证的问题、面积差异问题这几个方面。
相应地，客户服务的对策为：
◆备份好相关文件，以方便客户查阅；
◆慎重宣传，事前不要夸大宣传，要降低客户的主观期望值；
◆成立公司法律顾问中心，并请律师参与制定有关销售的流程细则；
◆不要过分粉饰样板间，对欲购买样板间的客户交代清楚相关问题，并在合同里约定；
◆在律师参与下制定补充协议，在内容上要与原先合同保持一致，补充协议要留有充分余地；
◆成立专员小组负责处理产权证事宜，并及时向入住客户通报有关房产证的办理情况；
◆在开盘销售前，严格做好面积测算工作，发现问题后要及时整改，不给客户留下口实。
客户服务的细节管理
海尔集团提倡的一句口号是：把一件简单的事情做成不简单，就是不简单，把一件平凡的事情做得不平凡，就是不平凡。某种程度上，房地产企业的成败就取决于无数简单和平凡的细节。客户管理从本质上就是一种细节管理，下面的两个小故事可以让你感受到细节的魅力。
【案例1】
重庆，某花园，样板房。客户早期参观样板房时不像现在许多公司为来宾准备了鞋套，而是要脱鞋后才能入内。笔者在参观完样板房走出房门时，发现放在门外的鞋子被卫生工调换了方向，我十分惊奇，经询问后才知道这是该公司的规定，卫生工必须调换鞋的方向，这样可以使参观完毕的客户的穿鞋姿势显得更优雅些。这一细微的举动给我留下了极其深刻的印象。当笔者再次到这个小区拜访时，保安见我手提大包小包，于是热情地上前询问：“先生，您的东西这么重，我帮您拿到家中，好吗？”相比之下，其他小区的保安通常只是问：“先生，您找谁？有什么事？”而这位保安的举动不仅帮助来客解决了问题，关键的是他用间接的方式了解了访客的来历。
【案例2】
福州，某花园，小区门口。R公司的总经理有每天早上到小区视察工作的习惯。在例行的巡视结束后，他的奔驰与某业主的桑塔纳同时一左一右开到小区的门口，保安看到是公司老总的车来了，就做手势挡了一下桑塔纳，想让总经理的车先开出小区。总经理见状立即停下车，来到业主车前，有礼貌地让业主的车子先行。当时正值上班时间，在场的许多业主无不被老总的举止所感动。事后，总经理立即召开相关会议，结合上次他亲眼所见的保安检查业主时用脚踢物品的事件，举一反三，严厉批评了保安和主管，从此公司上下的服务意识有了很大的提高。
所以，这样注意客户感受的公司，这样替客户着想的老总，当你是业主时，相信这些细节一定会影响你在以后购买商品房时的价值取向的。因为客户的心理是很微妙的，在选择过程的每一个细节上，无时无刻不在感受着开发商的服务水平和能力，并时刻对不同的开发商的服务质量进行权衡比较。谁的服务及时、体贴、专业、可靠，让人信赖，谁给客户的价值感知就高，就会在与竞争对手的较量中占有优势。在一次万科内部有关客户服务的征文中，万科员工也谈到类似的感受：
◆每个来到万科销售大厅的人都是客户，不管是购房者、参观者或者同行。只要有客户的地方，就有客户服务工作要做。虽然我们的直接工作是销售，其实换一个角度讲就是客户服务，甚至是最基础也是最重要的工作，因为客户首先从销售部这个对外的窗口了解万科。作为销售部的普通一员，我个人的意识是并不代表万科，但是在客户眼里，我的言行举止就代表着万科的形象。我想一旦遇到问题，很少有客户说“你怎么这样”，而会说：“万科怎么这样！”
◆以前每提到客户服务或者实际碰到这样的问题时，第一个想法就是这个工作是客户服务中心的事，“事不关己，高高挂起”，自己少管闲事，难得清净。由于工作性质不同，对象各异，不同部门担负不同的工作。有的部门直接面对客户，有的部门不直接面对客户，但这并不说明我们的工作与客户服务无关。只要我们在工作，制造商品或者创造某种价值满足消费者需求，接受了我们的产品或者价值的人就是我们的客户，尽管我们之间的关系可能是直接的，也可能是间接的。可能这些客户分属于客户服务中心、销售部、物业公司或是其他任何部门的，但最终每个客户都是万科的客户，我们都是万科的员工，所以这些客户也是我们的，没有你我之分，没有部门界限。
有位开发商说得好：房地产企业谁能胜出，关键看细节。在实践中，要求细节工作非常扎实，强化管理，从细微处着手。礼仪不是在背后讲空话，而是从生活的小事中体现出来。除了规章制度以外，客户服务部门还要对员工的礼貌、礼仪、上门服务等等细节做出规定，包括：热线电话响多少声必须接听；下班后客户专员要把热线电话转到自己的手机上；接听时的语气要亲切自然等。曾有一位客户对万科公司的销售、物业服务不满，直接在万科周刊上发帖子，客户服务中心人员不仅详细地向该客户解释事情缘由，附上国家相关法律法规，而且还留下自己的联系方式，积极主动地为客户服务，最后这位客户的问题得到了圆满的解决，一时成为业内佳话。
误区4 息事宁人 （8）
物业管理乃半壁江山
俗话说，创业容易守业难。物业管理和地产公司是紧密联系而又互相区别的。一位物业公司总经理把房地产公司比喻成军队，把物业公司比喻成政权。他说，军队打江山难，政权守江山更难，十分形象贴切。可以说，没有完善的售后服务，再好的商品房也不可能产生应有的效用。
【案例】
1998年，美国地产商普地公司做了一个客户售后情况的调查问卷，了解客户购买普地公司产品后的意见。他们请了一家独立的调查公司，对公司的客户售后情况进行评判。这家调查公司是专门对不同行业做调查问卷而闻名的。调查公司对美国11个地区的房地产企业的售后客户服务情况做了详细调查，普地公司排名仅列第五，结果令其高层非常失望，也非常吃惊。因为他们深深知道，客户的满意度是公司事业的未来。时任普地主席的约翰·盖勒科迅速请来调查公司的人员，详细了解普地公司排名落后的原因。调查公司的人员告诉他，普地公司有两个方面没做好：一是虽然普地公司的房子是高质量的，但并没向客户进行宣传，第二点普地公司把房子卖给客户后再也不管客户，再也不提供其他服务了。
房地产公司如何“笑到最后”，售后服务是关键。房地产开发企业要树立全面的服务意识，尤其应该注重的是售后服务。物业管理和售后服务是顾客满意的关键，也是保证房地产企业生存和发展的重要环节，其管理目的是为了尽善尽美地满足人们居住的需要，创造一个安静、舒适、方便、优美的生活环境，使居民安居乐业，同时不断提高本企业的经营管理能力，促进本企业的发展。物业管理不仅仅是与业主和顾客的生活息息相关，而且已成为房地产企业发展不可或缺的组成部分。物业管理水平的高低，服务质量的好坏，都直接推动或制约房地产营销的其他环节。对房地产企业而言，要提供尽可能完善的售后服务，使业主满意。
售后服务的优劣还对公司后续开发的楼盘销售起到决定性的作用。那些在售后服务方面做得好的公司其市场销售就处于上升的趋势。反之，那些不注重售后服务的公司其市场销售则处于非常不利的地位。据西方营销专家的研究和企业的经验表明：“争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的5倍，一个老顾客贡献的利润是新顾客的16倍。”可见，房地产商品的价格动辄几十万、上百万，客户推荐产生的购买占据重要比例，即老客户往往会带来许许多多的新客户。万科曾对自己在北京、上海、天津的开发项目做过统计，其中老客户带来的新客源大约占30％左右。某房地产公司调查显示，该公司新业主中，通过老业主推荐购买的超过半数以上。老客户的价值更多地表现在通过私人传播渠道为企业带来新的客源。但许多的房地产公司恰恰是在最后关头栽了跟头。
物业管理作为售后服务环节中的重要部门，其质量的高低对于房地产品牌的树立和品牌市场的形成尤为重要。目前，我国的物业管理体制还很不规范，开发商和物业管理公司“两张皮”运行，种种角色性矛盾在物业管理中不断出现，使物业管理很难真正到位，从而出现了欺诈业主的现象。一些开发商在项目规划、预售前期阶段，随意承诺物业服务；在销售过程中，为了吸引业主、提高竞争优势、扩大市场份额，甚至还增加承诺的物业项目和内容。开发商当初信誓旦旦，而随着楼盘项目的竣工，却人走楼空、“另谋发展”，结果使买主的利益受到极大损害，开发商也因此在消费者心中彻底丧失了信誉。
【案例】
某城市T花园虽然均价在6000元／平方米以上，但仍出现排队抢购的热潮，这与其优质的物业管理是分不开的。它拥有近8900平方米的中心花园，7个特色纷呈的主题小花园，大面积架空层绿化景观；区内小学、儿童游乐场、商场、游泳池、健身中心、餐厅、大型会所等生活配套设施一应俱全。为了确保每位住户的财产、人身安全，提供更妥善周全的服务，该花园除了聘用高素质的保安队伍外，还配置了专业的小区互联网式保安系统，包括可视对讲系统、楼顶疏散口预警装置、小区外围红外线防盗装置、地下车库自动计时计费防盗系统等，这一切构筑了一个令顾客真正满意的完美居所。
事实证明，只有良好的服务才能赢取客户更多的信任。
==本章小结
为公司的品牌和长远发展考虑，房产公司往往“息”投诉，“宁”客户。在《论语》中；孔子的学生有子就说过：“礼之用，和为�
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