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精英惹是非,怎么办-第5部分
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槭娉庖黄谝膊焕狻Ｋ鞘钦饷疵枋龉镜模骸拔挥诘し鸬腘uf Fun是各种体育及娱乐休闲用品的制造商，产品包括滑雪、登山、跳伞以及各种水上运动用品。”正准备看最令人高兴的调查结论时，一阵急促的敲门声打断了我，是产品研发部的副经理维里蒂·欣德（Verity Hinde）。
“早，欣德。你知道吗？从1991年以来，我们的销售复合增长率已达17％，净利润也从1993年的亿美元上升到1996年第二季度的亿美元。”我说到。
“又在看《罗森斯坦调查报告》了？”欣德冷冷地说。“跟你在一起，不是策略，就是数字。接下来你又要告诉我销售复合增长率快到达24％，幸运的话，你还会给我做一个产品多样化的报告。”她坐到我桌子前方的扶手椅上，举起手指着靠墙的玻璃陈列柜，抬起下巴对我笑着说：“怎么样？”我说到：“这里面摆满了我收集的公司产品模型。我们最大的优势就是产品的多元化，但每项产品的销售额不会超过总销售收入的15％。”她指着每种产品继续说道：“滑雪板、雪球、直排轮溜冰鞋、帐篷、登山背包、降落伞、滑翔机，很快又要推出钓鱼用品了。”
“目前我还没拿到新滑雪板的模型。不过已经决定在十月底推出这款滑雪板。”
案例简介（1）
“维克，我不是来跟你谈销售、市场细分或新滑雪板，我来是想跟你谈谈卡弗。”
我揉揉眼睛。卡弗是产品研发部的经理，所有工程师、设计人员都归他管。我知道欣德接下来要说什么，所以先发制人地说：“你能否在你向我汇报之前，先去找卡弗？”
欣德打开随身携带的公文包，找出笔和记满笔记的记事本，然后说：“我昨天已经试过了，我告诉他员工士气不高，但他根本不理会。”
“通常在产品测试后，员工士气都比较低落，这是下一轮进攻之前的休整。”
“他说我见鬼了。”
“也许哦。”
“我知道你会这么说。”她离开座位，走向我身后的窗户，拿笔敲着玻璃说：“我没见到鬼，我是看到产品研发部的问题。”
“我们今年已经推出两款新产品。”
然后，她走到我面前强调：“推出两款新产品的不是我们，是卡弗。”
“那你怎么解释新产品构思里有超过275个的新想法呢？”
她绕过我的桌子，坐了下来说：“据我所知，所有设计人员都觉得无法跟卡弗谈构思，因为每当有人想这么做，他就会先要求你填表格写报告。”
我打断她说：“当初你和产品研发部的人都同意这项制度。”
“听我说完，当你在填表格时，他就会抢在前头，做初步评估，然后修改构思，署上自己的名字，等到你拿报告给他，他已经早你三步，而你只好同意继续往下做。”
其实，我早就听说过这种事了，但我以为最近几个月卡弗已经收敛了，显然没有，我不知道该说什么。欣德叹了一口气，站了起来，向门口走去，临走前丢下一句话：“如果不处理卡弗的事，我敢保证你的产品研发部就要内讧了。”
卡弗的出现
我还记得第一次见到卡弗是1992年11月的一个星期六。当时我正在招设计工程师，他的经历很丰富。学生时代是运动健将：参加过美国青年国家滑雪队、大学足球代表队，喜欢钓鱼。还拥有加州理工学院工程学学位、斯坦福大学工商管理硕士学位。在加入Nuf Fun之前，曾在硅谷Trekkers硬件公司工作过三年，后来卖了股权，在博尔德买了房子，正好离Nuf Fun总部不远。他说要不是想离公司近点，他会让家人住得更好。三天后第二次面谈时，我问他何时可以上班，他说：“现在。”
当卡弗进入公司时，正好赶上薄形滑雪板产品线遇到困难，1991…1992年的降雪量超过历史记录，但滑雪板的销量却停滞不前。来年春天，我们做了顾客调查，发现大家认为薄形产品只适合滑雪选手、攀登健将以及雪橇使用者。五月底，卡弗提出了舒适型高山滑雪板的构想，这款滑雪板不仅长度适中，也较柔软，很适合一半时间在斜坡、一半时间在障碍区的得州人。他的可行性报告是我看过最好的分析报告，有具体的产品概念和长达10页的详细分析。他只花了十天时间就独立完成了整个研发团队的工作，甚至同时还请了营销人员针对目标市场和定价进行初步研究。
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案例简介（2）
伍登说，其他工程师都非常沮丧，因为卡弗恣意凌驾于他们之上。
在接下来的三年里，几乎每样新产品都是卡弗开发的，比如第一款直排轮溜冰鞋以及滑水板的安全皮靴固定装置。为了设计出四款轻型的登山背包，卡弗还去上解剖课，请教运动医学专家，研究在髋部上部如何理想地分布重量并使肩膀不会有压迫感。他甚至背着75磅的原型板子在埃斯特公园（Estes Park）呆了几天。1994年，这款舒适型产品还获得了《山野》杂志（Outside Magazine）年度最佳产品称号。
卡弗可以连续工作15小时，而且从不会遗漏任何细节或计算错任何数字。有一次，他连续工作两天没有离开过办公室。当他因为头昏及胸痛就医时，我让他和他的家人到公司的度假村休养。但在休假期间，他每天早上都把他对畅销风帆冲浪板的构想传真给我。
从1993年底起，就有人抱怨卡弗很难共事。吉姆·伍登（Jim Wooden）当时还是产品研发部经理，卡弗是他的下属，那时伍登就已经明确提出了这个问题。那年在雪峰过圣诞节，当我准备搭乘缆车时，伍登赶上我，在去山顶的一路上都在提醒我注意卡弗的工作狂热对部门造成的影响。他说，其他工程师都非常沮丧，因为卡弗恣意凌驾于他们之上。而且已经有两个员工已经开始跟Boarding Sports公司有过接触，而这家公司是我们最大的竞争对手之一。
所以，1994年我的年度工作重点之一就是观察产品研发部的工作氛围。我实地视察后发现，虽然士气有点低落，但和去年冬天差不多。二月，我将欣德升到跟卡弗一样的职位。她有很扎实的设计背景，在带领团队方面也很有一套，不过最主要的原因是我希望她能让部门气氛活起来。
四月，伍登花了一个下午和人力资源部经理凯特·克拉克（Kate Clarke）讨论，然后又花了一个下午告诉我和克拉克他对团队士气的关心。在Nuf Fun，人力资源部的行政色彩远远大于人力资源开发的功能。因此，在克拉克的建议下，五月我聘请了People Matters 管理顾问公司进行了为期一周的团队拓展培训，包括角色扮演和一种称为“软皮平底鞋”（Moccasins）的练习。这项练习是用力踩别人的鞋子来发泄情绪。伍登对着卡弗吼了将近十分钟，好像完全变了一个人；欣德则是对着卡弗喋喋不休，但稍后我又看到他们坐在吧台有说有笑地喝啤酒。
培训结束，大家必须写一份总结，多数人都只是大略写了写体会就交了。卡弗却拿出他的笔记本电脑和便携式打印机，写了一份长达六页的故事。故事主要描述了一个虚拟的人物约翰·派因（John Pine）在一次主题会议上与大家讨论工作中的人际关系。结果是我几乎花了一天的时间说服伍登收回辞呈，又花了两小时劝诫卡弗收敛他过火的行为。初夏时，事情似乎平静下来。我还以为事情就这么过去了。
案例简介（3）
“迅捷”（Alacrity）的惨败
1993年后，公司开始投入直排轮溜冰鞋的生产。我们以一款大众化的直排轮溜冰鞋（四个轮子，带链的外壳，有气垫）打入市场，顺利完成目标。不过，1994年4月，我们的主要竞争对手Sierra Express从滑雪靴得到灵感，推出五轮、流线形的直排轮溜冰鞋。伍登认为，如果我们能推出轮轴功能更强、更舒适的五轮溜冰鞋，1995年就可净赚500万…800万美元。
于是，我给产品研发部六周的时间准备，三周后，他们找到了超轻轮轴以及钛合金外壳，并且利用滑雪靴的带扣以及注射泡沫材料，让鞋子更舒适。项目如火如荼地展开，但没有太多时间进行市场测试。当伍登告诉我产品可以上市时，卡弗却史无前例地抱怨我们行动太快，我知道他是因为这次的设计案是由伍登主持而生气。卡弗也一如往常地提出了他的设计方案，不过这次伍登没有采纳。欣德虽然表示同意伍登的意见，但我知道她也很钦佩卡弗的设计。六月初新款溜冰鞋上市，名为“迅捷”。
刚开始销售情况很好，到七月中旬就有分销商开始抱怨说虽然“迅捷”销量最好，但其橡胶刹车垫的磨损速度远高于同类产品。更糟的是，由于注射到内靴的泡沫材料是雪靴专用的，夏天会使溜冰鞋闷热难耐。总之，新产品宣告失败，当董事会看到销售数字，以及花在拿掉内靴泡沫材料的钱之后，要求我解雇伍登。
卡弗是接任的最佳人选，他名正言顺地成为了研发部经理。在八月底的第一次会议中，我告诉他我要看到我们的新产品构思翻倍，从每年75个增加到150个以上。他信誓旦旦地说如果达不到225个，就开除他。我也提醒他滑雪板市场正处于旺季，如果他在十月底没有推出新款滑雪板，就会解雇他；如果再闹出“迅捷事件”，他也会被解雇。出门前，他拿起门边的地球仪，用右手食指指着尼泊尔说：“我不会重述当时我对迅捷的评价，但是10月10日前，即使我走遍半个地球，我也会做出最好的滑雪板，就算要我拿到喜马拉雅山测试也不怕。”
两星期后，他找来了史蒂夫·贝尔默（Steve Bellmer）和珍妮特·法尔坎（Janet Falkan）两位20来岁的优秀设计师。在头脑风暴会上，法尔坎的兴致比卡弗还高，欣德似乎也因为两位新人的加入而活力大增，四位干劲十足的设计人才形成最强的研发团队。果真如卡弗所言，自由式滑雪板准时在10月8日上市。
在圣诞节之前，卡弗提出了新的产品研发制度，包括部门的新目标和产品开发的新流程（由各种表格组成）。这套流程将产品研发区分为构想、初步评估、概念、发展、测试、试用、上市七大步骤。有了这套流程后，每个人可以共享他人的构思。这是公司第一次让所有的人了解从收集构思、筛选创意到推出产品的流程，是不可多得的创举。
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案例简介（4）
卡弗的偏激
当然，没有任何企业永远一帆风顺。不久就有一个年轻的设计师表示卡弗没有设定清楚的目标和期望。欣德表示，这两个年轻人很有才能，只是不如卡弗那么努力。贝尔默有天下午找我，说他每个星期工作70小时，经理却一点鼓励也没有，让他觉得很沮丧。在以后的头脑风暴会上，法尔坎变得一言不发，只是盯着她的咖啡杯，仿佛上面有字似的。
那次之后，我终于了解性格对行为和环境的影响有多大了。从性格来说，卡弗可能需要培训，人力资源部的凯特·克拉克也同意这种观点，我打算下次绩效评估时这么做。
到了绩效评估的早上，卡弗冲进我的办公室，重重地把一叠资料丢到我桌上，上面满是注解。刚开始几分钟，他一直在我办公室走来走去，然后靠着墙，将双手放在大腿上，说：“今天真累，我以前不是这样子。”
我转向他说：“卡弗，你是我见过最优秀的人才，但我担心你太拼命了。”
卡弗用力吸了一口气说：“维克，别用人力资源部的口气跟我说话，你这样做对我可没好处。”
“这是个劳心的行业，你自己说的。我们的新产品上市速度已经比Sierra Express、Boarding Sports和其他公司都快，现在必须要做得更好才行。”他边看表边说。
“没错，卡弗，但现在这不是重点。”
“那重点是什么？”他以一种平直、认真的语调问我。
“重点是贝尔默和法尔坎，他们是你的下属。”
“这个行业流动率很高。”卡弗辩解说。
“没有高到我们也必须同时失去欣德。”
“你在说什么？”
“她在背后做了很多安抚团队的事，我担心她也准备走人。”
我说：“你不能永远当个独行侠。”但这话听起来并无说服力。
“担心这个干什么？我的招聘档案里还有十个优秀的备选人才。”他用自动铅笔敲着我的桌子。“我可以让他们中任何一人十天之内来上班。”
“不断的招聘是无法创造好团队的。”
“团队，团队，团队。”他走到我的桌前，把手放在记事本上，盯着我说，“老实说，你找我来是因为我可以做整个部门的事，我做到了，而且也赚钱了。”
“你不能永远当个独行侠。”说这话的同时，我也知道他是对的，所以这话听起来并无说服力。
卡弗走回去，双手交叉着说：“维克，你找我进来时，我们的每股赢利一直停留在美元左右，现在已经上升到美元。Parabolic滑雪板保证能热卖，不只测试员喜欢，比赛选手喜欢，我也喜欢。我预计这款产品会创造近2500万美元的收益。”
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案例题要（6）
“万一你住进医院，而欣德、贝尔默和法尔坎都辞职了，那怎么办？”
卡弗绕过我的桌子，坐了下来，说到：“我每天都很卖力工作，有可能操劳过度，但欣德身体没问题，其他人也知道在这个业界没有比Nuf Fun更好的地方了，他们不会走的。”
卡弗双腿交叉，身子也向后靠了靠。我接着说道：“这也是我要你去接受培训的原因。”
卡弗从椅子上跳起来，冲到架子前，拿起我那本《成功的管理培训》（The Winning Executive Coach）说：“这都是些骗人的玩意儿，你无法改变一个人。就像我是A型血，因此上进心强、容易激动。”
我觉得我好像面对一辆疾驰而来的火车。“如果你把工作指派给下属，给予他们更多的信任，并且以赞美代替苛责，会怎样？”我说到。
“很简单，那我们今年就无法推出两个新产品，明年也不可能。你和董事会、股东都要新产品，这就是游戏的规则。”卡弗又坐了下来，看起来似乎平静了些。
“我希望你给予下属更多的前期支持，帮助别人把构思……”
“然后向我们的市场份额说再见。”他用手指敲着大腿说道。“你以为产品研发流程是什么？你知道我设立这套流程是为了促使员工们了解情况。好了，我必须开会了，我会照你说的去做，并去找那位教练进行辅导培训，还有其他事吗？”
我说没有，并送他到门口，他握着我的手说：“我想在跳伞装置内嵌入加热器，星期一我会把详细计划放到你桌上。”
电话铃声将我拉回现实，是贝尔默打来的，他似乎相当气愤。我问他怎么了，他说两周前曾跟卡弗讨论过一个直排轮溜冰鞋配件的构思，是有关反射的护膝、护肘以及有反射条纹的头盔和风衣，当时卡弗让他继续做。贝尔默说得很快，让我觉得头痛。他继续说道：“在这星期的新产品会议上，卡弗在我的构思的基础上提出了‘卡弗版’。”我用食指揉揉太阳穴，告诉贝尔默说：“这是好事，因为如此一来就有两种版本可以讨论。”但他反驳道：“讨论？我们花了一小时讨论我的构想为什么行不通，然后再花一小时讨论如何就他的反射足套及腕套进行开发、测试。”正当我问他是不是有点多虑了，他却把电话挂了。
那一刻，我都想撞墙了。光看数字，公司状况很好；看产品，研发部的状况也很好；再看人才，卡弗的状况也很好。没有卡弗，可能一事无成。正如一句俗话所说的：外表良好，内部就没有隐忧吗？到底是哪里出了问题呢？
首席执行官应该怎么做（1）
维克托·弗鲁
维克托·弗鲁（Victor Vroom）是耶鲁大学商学院心理学教授及组织与管理学教授。
在现实生活中，不太可能找得到像维克和卡弗这样极端的人，维克对产品研发部发生的事太过迟钝；卡弗则好像是全能超人，除了人际关系之外。他可以夜以继日地工作，甚至可以不需要休息。但这两个人的状况反映了许多公司经常面临的困境：管理者们如何处理既是精英又是麻烦的员工？
如果我是维克，我不会放弃，因为有很多方法可以改善这种状况。首先，他应该接受一些培训，例如学习主动聆听的艺术，或是研读卡尔·R。罗杰斯（Carl R．Rogers）的理论（参见Carl R．Rogers and ；Barriers and Gateways to munication HBR July…August 1952）。然后应该与卡弗彻底详谈，虽然他们已经谈过多次，也涉及过卡弗的管理风格，但每次谈话中，维克总是只给建议，但他并不了解卡弗的工作压力。卡弗说他很累，已经有心脏病了，这些都是他压力太大、劳累过度的表现，但都被维克忽视了。
卡弗吹嘘能找到好手，事实上也可能是对周遭的人际关系感到失败的一种表现，他也许不喜欢管理角色，甚至想放弃管理职位，但不知道如何能在不丢面子的情况下，做一位单纯的研发人员。我们不知道卡弗喜欢扮演哪种角色，也不知道他如何规划他的职业生涯，而维克也没有去了解。
如果我的猜测不对，维克就必须采取不同的行动，和卡弗再展开一次对话，并且根据事实，找出共识。此外，维克也必须扮演更积极的角色，让卡弗知道他必须改变，而不是单纯地答应，如“我会照你说的去做，并去找那位教练进行辅导培训”，因为如果不是发自内心，他不会真心接受辅导培训，去尽力有所改变。就这部分来说，我建议维克读一读克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）的“双循环学习理论”（double…loop learning）；不要只是简单面谈，还必须进行有成效的调查（参见Teaching Smart People How to Learn，HBR May…June 1991）。
相信经过几次对话就能找到解决方案。第一次对话时，卡弗可能会说：“我只要我应得的，但我不适合当管理者。”谈话将是卓有成效的，也许第二次对话就可能解决个性与人际技能方面的难题。
我对维克能处理好这件事不抱太大的信心，他太迟钝了。当伍登还是产品研发部负责人时，就表示卡弗不适合当管理者，但维克仍一意孤行。事实上，欣德更适合当管理者，因为她懂得善用卡弗的才能，而且也可以维持部门和谐。
首席执行官应该怎么做（2）
如果想妥善处理卡弗这样的头痛人物，维克必须搞清楚他不该只是简单地通过开除卡弗还是让他唱独角戏的方法解决内部纷争，毕竟事情并不是黑白分明的。
琼·洛克弗
琼·洛克弗（June Rokoff）是位于马萨诸塞州剑桥市Mathsoft公司，以及伯灵顿Desktop Data公司的现任董事，莲花软件公司前任资深副总裁。
我认为维克不用对卡弗采取任何措施，至少现在不要。如果卡弗没有管理能力和社交能力该怎么办？卡弗可以说是符合产品研发领导者大部分条件的人才，如果请任何首席执行官描述这个位置的理想人选，大家都会说：“见识卓著、有创造力、了解企业、富行销头脑、有运送产品经验、有工作热情、干劲十足、如期完成工作并能吸引人才。”卡弗具备上述所有特质。
Nuf Fun目前的状况很好，有令人羡慕的增长业绩、一流的产品以及杰出的研发团队。但如果我是维克，由于受自身多方面的限制，我会按兵不动。
即使维克想对卡弗“做点什么”，可能也做不到，因为他必须先改变自己，才能改变卡弗。事实上，以维克的管理风格来说，Nuf Fun目前的人事安排可能是最好的状况了。这位首席执行官似乎对研发部门完全束手无策。在他任期内，他并没有与产品研发部内任何人建立良好关系，也就不知道大家的想法，甚至不知道研发部是否还有其他人才（或许还有另一位卡弗），但他完全不知。维克对领导团队或许很有想法，但却缺乏执行力，他管理的团队甚至没有向心力，从担任了行政管理角色的人力资源经理的表现就可窥知一二。
维克知道Nuf Fun的文化有很多需要改进的地方，但他似乎不了解，营造公司文化，并加以落实是首席执行官的责任，如果要改变公司文化，维克必须做到下列几点：
为了建立一种强调团队导向并相互包容的多元文化，维克必须将卡弗调离管理职位。
他必须获得专家的协助，学习如何建立及共享企业文化，光是“实地考察”并不够。
他必须组织有力的管理团队，妥善处理人事问题，与处理财务目标和产品研发目标同样对待。
他需要一个能帮他营造企业文化的人力资源经理，如在公司成立研发团队后，能参与设计团队工作中的行动计划、目标及流程的制度。
他应该要求卡弗改变，但不能一方面要他听团队的声音，一方面又威胁他如果产品进度落后就要开除他，因为混乱的讯号反而会强化卡弗的行为。
卡弗必须学习授权，不要在产品开发过程中有太多自我。此外，他也必须学习帮助他人，了解谦虚的价值。我不认为卡弗无法改变，但让他改变的最好办法，就是让他意识到他的改变会使公司更好。成功对卡弗具有极高的驱动力，公司必须及时向其传递成功的信息。（维克可以找个顾问帮助卡弗从研发人员转型为管理者，并且让卡弗了解转变的好处。）
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首席执行官应该怎么做（3）
彻底改变公司的企业文化会带来极大的震动。维克可以让卡弗担任首席设计师，负责规划产品方向，但不需管理部门琐事。不过，这可能需要一年，甚至更久才能见效。维克必须让卡弗相信自己作出的重大贡献仍是最主要的，公司也不会因为他的角色转换而受挫。
无论如何，卡弗都是公司的资源，即使维克不做任何事，只要卡弗在，Nuf Fun还可以成长三年、五年甚至十年。但是，卡弗不可能永远都有如此好的表现，他的健康状况可能变差，研发能力也会降低，甚至每年开发两款新产品根本无法跟上竞争者的脚步。因此，即使维克选择最简单的做法，也必须意识到业绩增长不可能永无止境。就算没有其他问题，维克也必须了解研发人员通常只忠于产品或个人，而不是公司。总之，维克必须找出让人才投入的方式，努力赢得他们的忠诚。
顺带提一下，欣德该重新审视自己的职业生涯规划了，她没有发挥她的管理特长，研发才能也得不到肯定，维克并不重视她，只是在敷衍她，她在Nuf Fun待得愈久就愈没价值，现在是作出决定的时候了。
戴维·奥尔森
戴维·奥尔森（David Olsen）是位于加利福尼亚州文图拉的巴塔哥尼亚（Patagonia）公司的首席执行官。
Nuf Fun这种规模的公司不能只依赖一个人，这会让公司处于险境，阻碍员工成长，约束创作灵感与营销创意。
如果Nuf Fun突然失去卡弗会怎样？那么公司可能会岌岌可危，无法确认其他设计师是否可以接任卡弗的位置，因为公司没有人才培训制度。事实上，维克的人事问题远比想像的大，他应该全力以赴改变公司的企业文化，鼓励员工创新，让研发人员有把构思变为现实的机会，惟有建立这样的文化，才不会让卡弗这种人才成为公司的威胁。
当然，对不了解问题严重性的首席执行官来说，结束对卡弗的依赖以及改变企业文化并不容易。维克虽然知道必须加强团队合作，但他的行为表明他并不相信团队。他让卡弗做“整个部门的事”，事实上，团队合作与依赖卡弗之间是存在巨大冲突的。
我不知道谁会提醒维克这个问题，如果想解决这个问题，他必须在董事会及具体策略上这么做：
强调公司的持续发展。维克太过关注短期财务目标，强化团队合作可以获得长期成功。我建议维克先了解团队的真正意义，再思考如何发挥团队的力量。
加强与董事会的合作。如果维克和董事会不支持这个团队，那它必将失败。
在质量与速度之间取得平衡。虽然不该发生新产品上市失利的事件，但既然发生了，就应该从中吸取教训，重新审视整个过程，找出出错环节，评估每个步骤。事实上，短视给组织带来许多问题，但维克并没有采取防范措施。
首席执行官应该怎么做（4）
倾听员工的声音。维克必须倾听并解决组织里的任何问题，从他与欣德的对话可以看出，他对公司的财务表现很满意，但却忽视了公司深层次的问题。
将人力资源部转型为营造企业文化的部门，带领公司迈向团队合作，不应该让人力资源部只扮演行政角色，必须成为组织员工培训、强化组织文化的部门。
将奖励机制建立在团队合作的基础上。例如，当某项产品成功时，应该奖励每位参与者，包括设计师、工程师以及营销人员，而不是完全归功于设计主导者，新构思可能来自个人，但产品的成功必须靠团队力量。
让卡弗担任资深设计工程师，而且不归属研发部门。卡弗太有价值了，不能失去，但他并不适合团队合作或担任管理职务。为了让卡弗接受这项职务，维克可以给卡弗一个支援小组，并且在首席执行官与研发主管许可下，自行研发产品。如果卡弗不接受，就必须离职。卡弗虽然很优秀，但不会比整个研发团队更有价值。
让欣德担任研发部门经理，如此能让大家知道公司将有新的管理方向、架构及文化。欣德的升迁可以提升其他员工的士气，特别是贝尔默及法尔坎。此外，这也等于宣告这个容许个人创造性思考的组织也很重视团队合作。
以Nuf Fun目前的情况来看，接下来几年也会非常成功，因此，现在是维克改变想法、重建公司文化的最好时机，维克不能再迟疑了。
戴维·H。伯纳姆
戴维·H。伯纳姆（David ）是Burnham Rosen顾问公司的合伙人，该公司主要从事领导训练、管理训练以及企业战略。
正如欣德所言：“Nuf Fun最大的优势是产品多元化，单一产品不会超过总销售收入的15％。”维克应该将产品多元化的概念也运用在员工上，因为他正冒着将研发人员削减到只剩卡弗一人的风险。欣德、贝尔默和法尔坎这些人都不快乐，为了卡弗失去所有人并不值得。
维克虽然知道缄默可能让他位置不保，但他却一味逃避，除非他积极改变卡弗，否则数年后Nuf Fun会慢慢衰落，那时他就只能自食其果。
事实上，维克的踌躇不前正是这场人事问�
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