精英惹是非,怎么办-第1部分

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致中国读者
哈佛商学院经管图书简体中文版的出版使我十分高兴。2003年冬天，中国出版界朋友的到访，给我留下十分深刻的印象。当时，我们谈了许多，我向他们全面介绍了哈佛商学院和哈佛商学院出版公司，也安排他们去了我们的课堂。从与他们的交谈中，我了解到中国出版集团旗下的商务印书馆，是一个历史悠久、使命感很强的出版机构。后来，我从我的母亲那里了解到更多的情况。她告诉我，商务印书馆很有名，她在中学、大学里念过的书，大多都是由商务印书馆出版的。联想到与中国出版界朋友们的交流，我对商务印书馆产生了由衷的敬意，并为后来我们达成合作协议、成为战略合作伙伴而深感自豪。
　　哈佛商学院是一所具有高度使命感的商学院，以培养杰出商界领袖为宗旨。作为哈佛商学院的四大部门之一，哈佛商学院出版公司延续着哈佛商学院的使命，致力于改善管理实践。迄今，我们已出版了大量具有突破性管理理念的图书，我们的许多作者都是世界著名的职业经理人和学者，这些图书在美国乃至全球都已产生了重大影响。我相信这些优秀的管理图书，通过商务印书馆的翻译出版，也会服务于中国的职业经理人和中国的管理实践。
　　20多年前，我结束了学生生涯，离开哈佛商学院的校园走向社会。哈佛商学院的出版物给了我很多知识和力量，对我的职业生涯产生过许多重要影响。我希望中国的读者也喜欢这些图书，并将从中获取的知识运用于自己的职业发展和管理实践。过去哈佛商学院的出版物曾给了我许多帮助，今天，作为哈佛商学院出版公司的首席执行官，我有一种更强烈的使命感，即出版更多更好的读物，以服务于包括中国读者在内的职业经理人。
　　在这么短的时间内，翻译出版这一系列图书，不是一件容易的事情。我对所有参与这项翻译出版工作的商务印书馆的工作人员，以及我们的译者，表示诚挚的谢意。没有他们的努力，这一切都是不可能的。
　　哈佛商学院出版公司总裁兼首席执行官
　　万季美
　　

引言（1）
朱利娅·柯比想想你所认识的优秀领导者。你是否曾经想过：他们为什么如此优秀？通常，大多数人最为钦佩的不是那种卓越的战略家型或者精明的预算高手型的领导者。事实也确实如此。一个优秀的领导者，不管他在这类重要的管理技能方面有什么优势和不足，但在一个关键的方面，他却一定比其他人技高一筹，那就是他们管人的能力。
　　一个卓越的领导者知道如何最大限度地发挥团队的力量。他们知道如何使优秀的人才朝着一个共同的、宏伟的目标奋斗。他们甚至知道如何激发和调动那些在其他领导者手下绩效平平的员工的积极性。同时，可能也是最难得的，他们还知道如何应付那些问题员工……这些人总是用自己的标准来衡量工作，从而使周围的人很难做好工作。
　　这些商界领袖是如何学会管理好这些问题员工的呢？这种能力在很大程度上不是从教室里学会的。当然，目前很多著名的商学院教授讲授组织行为学等方面的课程，这些学科也都对人类心理和社会现状进行了翔实的调研。但是学者们必须承认，管理人并不像管理其他资源一样，不是完全意义上的科学。所谓的“正确答案”通常都是很主观的。因此，管理实践者每天处理的人的问题并没有正确的管理模式和客观的标准，在很大程度上需要的是良好的判断力。这也就是我们会在《哈佛商业评论》上发表了如此多的人力资源管理困境案例的原因。
　　实际需要
　　为了帮助经理人提高解决问题的能力和学会使用管理判断，《哈佛商业评论》设立了案例研究专栏，专门深入探讨更主观的管理领域。杂志每期都会刊登一个管理困境中有代表性的案例，并邀请几位专家对如何解决这一困境提出建设性的建议。这种困境通常是一个简短、虚构的故事……但对于大多数管理实践者来说却是再真实不过了。评论员们每次都会为各自提出的解决方案争论得面红耳赤，这就达到我们的初衷了。因为如果持不同观点的人都能意见一致的话，那问题也将迎刃而解了。
　　对《哈佛商业评论》的25万读者（其中大部分是一些大公司的经理人）来说，这些案例不仅是一份好的阅读材料，还是一个提高他们的管理能力、与专家们进行思想交流的机会。很明显，读者会一边阅读、一边思考，看看自己能为解决问题提供什么建议；然后才会去看评论文字，在字里行间寻找支持自己观点的文字。事实上，很多时候他们的观点并没有在评论中体现，这也就说明了案例研究给人们带来的启示远远大于编辑们在字里行间所想表达的意思，正如一些读者在来信中提到：“你们所谓的专家们遗漏了这方面的问题。”
　　

引言（2）
《哈佛商业评论》的编辑们十分珍惜这些信件，因为它们是我们努力完成使命的见证。我们的使命乃至整个哈佛商学院出版公司的使命是“改善管理实践”。有什么能比《哈佛商业评论》的案例研究专栏更切合这一使命的呢？它通过实践改善管理。
　　我们竭尽全力使案例所讲述的内容能反映目前管理实践中最急需解决的问题。作为编辑，我们尽量选择那些公认是有争论的，且是急需解决的重要话题作为案例。有时候，对于某个问题没有最好的解决方案是因为这个问题太前沿，目前还没有人全面研究或全方位考虑过。
　　

火冒三丈的高管
这个案例是由《哈佛商业评论》的前任执行主编尼克·G。卡尔（Nick　）编写的。它的文风朴实，这也正是本书的一大特点。鲍勃·邓恩（Bob　Dunn）是CM公司的高级副总裁，正处于产生短期利润的巨大压力下；他负责管理的部门经营的是以客户服务为导向的全新的业务，并且公司的首席执行官认为这个部门是公司利润的新增长点。但是整个商业大环境呈衰败趋势，业务进展并不顺利，倒霉事也接踵而来：一个大客户对是否续约犹豫不决；儿子把他的车又弄坏了。当他收到那位被他认为是在浪费时间和资源的公司知识管理部门新任副总裁发来的关于人员调配的电子邮件时，他终于忍无可忍、失去理智了。这个故事是以陈述语气讲述的，给我们展示了鲍勃的“崩溃”……在公司餐厅愤怒地扔盘子……给他的同事所带来的影响，这个影响上至知识管理部门的副总裁，下至帮助鲍勃整理PPT材料的员工。
　　这是一次严重的失常行为，就连鲍勃本人在某种程度上都意识到了其不当。首席执行官应该如何处理此事呢？美智管理咨询公司（Mercer　Management　Consulting）的人力资源总监妮科尔·加德纳（Nicole　Gardner）认为，关键问题不在于鲍勃。但是，也不能完全饶恕鲍勃的错误，她认为新任副总裁的决定……“突然开始一项分散公司业务的改制”也是不恰当的。另一方面，辉瑞制药（Pfizer　Pharmaceuticals）的维克托·纽曼（Victor　Newman）提醒到，知识管理部的副总裁已经无法忍受鲍勃的侮辱，也许会对公司提起诉讼。他建议让鲍勃休一星期的假，并去看心理医生。福特汽车公司（Ford　Motor　pany）的凯瑟琳·里哥奇（Kathleen　Ligocki）认为，鲍勃必须公开道歉，但应该再给他一次机会。她认为，首席执行官应该为造成这种局面负责。罗伯特·克雷默（Robert　Kramer）同意“对公司高层管理者之间的业务进行宽泛的划分”，并且提出了一个应该让像鲍勃这样关键部门的经理参与知识管理部门开展的变革的建议。
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绯闻不断的总裁
这个案例是由《哈佛商业评论》的主编苏茜·韦劳佛（Suzy　Wetlaufer）编写，刊登在1999年9…10月刊，其中提到了1998年中新闻报道反复提到的一个事件，那就是1998年1月轰动一时的“莱温斯基事件”……美国总统比尔·克林顿（Bill　Clinton）与莫尼卡·莱温斯基（Monica　Lewinsky）的风流韵事。从经济持续发展的角度看，很多人都希望克林顿的丑闻没有被曝光。对于这样一个好总统，专家们又会有什么建议呢？这个问题就是这个案例的核心所在：如果一个领导者……本案例中的主人公乔·瑞安（Joe　Ryan），一个化妆品公司的首席执行官……对妻子不忠，与公司员工和公司领导层是否真有关系？
　　莲花发展有限公司（Lotus　Development　Corporation）的创始人和前首席执行官米奇·卡普尔（Mitch　Kapor）和他曾任人力资源总监的妻子弗里德·卡普尔·克莱因（Freada　Kapor　Klein）认为有关系。他们说，首席执行官的行为对公司的成败会产生潜在的影响，但解雇瑞安对他来说又是不公平的。他们认为公司董事会应该对管理层提供培训支持。AT&T公司公共关系部门的伯克·斯廷森（Burke　Stintson）提出了一个让首席执行官的支持者们看见光明的政策：按照绯闻性报纸的模式写一份报告，以此来发现如果整个事件被曝光的话会发生什么。成瘾性综合症（addiction　disorders）专家帕特里克·卡恩斯（Patrick　Carnes）认为，一个人看事情应该从事情的根本出发。企业伦理学教授达里尔·克恩（Daryl　Koehn）认为，如果我们不断为办公室以外的不良行为找合理的解释，那么就会为工作中的不良行为开脱。
　　

咄咄逼人的骨干
萨拉·克利夫（Sarah　Cliffe）的案例主要针对公司中存在盛气凌人、令人讨厌、但工作业绩却相当好的销售人员的情况进行讨论。这个案例是以书信形式呈现的，这在《哈佛商业评论》里是不多见的，这个案例是刚到一个公司的新经理与她原来在咨询公司的同事来往的电子邮件。她的问题员工叫安迪·齐默尔曼（Andy　Zimmerman），经常“骚扰”同事，但他非常聪明，办事效率高，单纯的绩效考核成绩是很高的。
　　安迪应该为他的行为受到某种惩罚吗？斯隆管理学院（Sloan　School　of　Management）教授玛丽·罗（Mary　Rowe）却更倾向于在安迪表现好时给予奖励。她指出，不管采用哪种措施，关键是要保持一致性，“最糟糕的事莫过于朝令夕改，对下属的不良行为时而嘉奖，时而惩罚。”奥本海默（Oppenheimer　Funds）基金公司的高级副总裁查克·麦肯齐（Chuck　McKenzie）也曾遇到过一两个像安迪这样的员工，也认为解雇这样的员工是一个愚蠢的举动。一个团队应该学会应付“真正多元化的局面”……商界中存在的多种个性的人。管理培训师凯茜·乔丹（Kathy　Jordan）指责安迪的主管简（Jane）在管理安迪的问题上太被动。乔丹认为，简应该向安迪明确指出，只有少数几个优秀员工是不够的，为做好工作安迪还需要处理好与其他员工的关系。最后，作为心理学家和咨询师的詹姆斯·沃尔德罗普（James　Waldroop）建议简想办法唤醒这个极度麻痹的人的灵魂，并严格要求他。
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不懂管理的经理
莱纳斯·卡弗（Linus　Carver），是戈登·阿德勒（Gordon　Adler）所编写的案例中的“问题员工”。他能在10天内，单独完成需要由整个发展团队完成的工作。他可以连续工作15个小时但不会落下任何一个细节。他曾经有一次连续工作两天，没有休息也没有离开过办公室。问题是，作为一个产品研发部门的经理，他不应该是这样一个超人。全公司的工程师和设计人员都要向他汇报，如果他能学会授权、并能委托他的手下去处理一些事情就太好了。这个案例提出了一个更普遍的问题，如何管理组织内勤奋而有问题的个体。
　　耶鲁大学商学院教授维克托·弗鲁（Victor　Vroom）认为，卡弗在管理职位上不会开心。他敦促首席执行官与他进行一次真正的谈话……不是简单的给予建议的过程……来发现问题。两家创新软件公司的独立董事琼·洛克弗（June　Rokoff）建议首席执行官什么也不要做，没有理由对这样一个具备“一个优秀的产品开发领导者所需的大部分条件”的人“采取行动”。巴塔哥尼亚户外服装公司（Outerwear　Firm　Patagonia）的首席执行官戴维·奥尔森（David　Olsen）持不同意见，他认为“维克托行动上的问题比思想上的问题要大”。他需要创造一种鼓励每个人都创新的文化氛围。戴维·伯纳姆（David　Burnham）咨询师提出了一条基于卡弗个人绩效的奖金方案，将其50％的薪酬与团队管理的具体情况挂钩，也就是以研发构思的多样性和员工的满意度作为评估指标。
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令人恐惧的怪才
这个案例是由艾琳·罗奇（Eileen　Roche）编写的。不凑巧的是，在她向评论员约稿的期间，有位评论员真的遇到了致命的办公室暴力事件，之后又发生了两件轰动全国的事件，几乎让这个案例无法付梓。这个案例是围绕一个工作绩效好，但对同事造成威胁的员工引发的争执展开的。
　　美国东北大学（Northeastern　University）刑法教授詹姆斯·艾伦·福克斯（James　Alan　Fox）认为，案例中的主人公马克斯·戴尔（Max　Dyer）并不是个威胁，并指出将马克斯视为定时炸弹弊大于利。办公室暴力研究所的史蒂夫·考费尔（Steve　Kaufer）认为，马克斯的上级不能再对其听之任之，必须针对他目前的状况提出一些有建设性的意见。管理学教授克里斯蒂娜·皮尔逊（Christine　Pearson）和克里斯蒂娜·波拉斯（Christine　Porath）认为，马克斯并不是一个威胁到他人生命的精神病人，只不过是行为不恰当罢了，但不论哪种情况都不能坐视不管。只有马萨诸塞州法律与精神病服务中心主任罗纳德·斯考滕（Ronald　Schouten）提醒马克斯的上级应该注意错误决策的后果（因为他所在的医院刚发生过医生被谋杀的事件）。
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解燃眉之急
本书所精选的案例都是围绕一个共同的主题……当一个优秀的员工工作上出现问题了，怎么办？作为一名管理者，你可能经常要遇到下属人格、行为等方面的问题，你可以将本书中的这些案例作为自我认知的检测指标。本书也指出，有效的管理技巧都应基于特定情境的判断来运用。
　　现在的管理者比过去更需要这种判断力。21世纪的职场允许甚至鼓励员工拥有更多的自信。当今社会，等级制度渐趋衰落，人们更多地寻求工作与生活之间的平衡，要求公平与多元化，对任何不合理的现象都嫉恶如仇，因而会在工作中出现大量的问题，要解决这些问题需要有敏锐的判断力。
　　我们衷心希望，通过对本书中案例的深刻思索，你能更加自如地面对挑战，作出更好的决策。
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被人曝光的薪酬
被人曝光的薪酬
　　约翰·凯斯（John　Case）的案例讲述的是一个离职员工的恶作剧，虽然不常发生，但可以想像得到。如果某天清晨上班的时候，你和你的同事们都收到了一封全体员工的薪酬明细表，会怎样呢？
　　保德信保险公司（Prudential　Insurance　pany）的维克托·西姆（Victor　Sim）完全能预测到会发生什么事情，因为美国要求所有保险公司必须公开薪酬在6万美元以上的员工明细表。这是任何企业都不愿意公开的。因此他建议各个企业都要制定完善的薪酬制度。AES公司的首席执行官丹尼斯·巴基（Dennis　Bakke）认为，让员工知道彼此的薪酬有利于创造更健康的工作环境。全球最大的咨询公司之一华信惠悦（Wattson　Wyatt）的艾拉·凯（Ira　Kay）则指出，如果公开太多的薪酬信息，企业就必须注意处理好“企业内部公平与支付员工外部市场价值之间的冲突”。最后，《赢得人才大战》（Winning　the　Talent　Wars）一书的作者布鲁斯·塔尔根（Bruce　Tulgan）提出了一个全新的方案：和与承包商按项目协商工程款一样，企业也可以按照员工的工作为企业所创造的价值与其协商薪酬。　
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案例提要
安妮特·伊妮拉（Annette　Innella）刚走进CM公司的餐厅，鲍勃·邓恩就朝她吼起来。随后，鲍勃把餐具砸向墙壁后，就怒气冲冲地走出去，安妮特当场就惊呆了。
　　安妮特，这位新来的知识管理委员会高级副总裁很自然地认为自己推行的跨部门知识管理将帮助这个老企业进步，但鲍勃的反应显然超过了她所能接受的底线。如果鲍勃还留在公司，那么安妮特就会辞职走人。
　　鲍勃对他的鲁莽行为表示非常懊悔，但是他所承受的压力实在太大了。作为服务部的负责人，鲍勃刚刚奔波了两个星期，在全球部署他的销售队伍。尽管预算被削减，也不能招更多的人手，他仍然努力去完成营业收入目标。可是当他风尘仆仆地赶回来时，却看到安妮特发来的电子邮件，要求他手下最能干的两个员工至少要花一半时间在“知识协议小组”这种被他称作是“白痴”的工作上。他肩负整个公司的业务压力，而安妮特却在釜底抽薪。
　　制图员葆拉·钱塞勒（Paula　Chancellor）对此事非常吃惊。虽然鲍勃有点粗暴，但下属们都很爱戴他。公司里的高层中，也只有他会和一个普通制图员说话。公司人力资源总监内森·辛格（Nathan　Singer）则被激怒了，他抱怨说鲍勃从来都不是一个好的团队成员，这次应该给他一个教训。
　　首席执行官杰伊·源（Jay　Nguyen）左右为难。鲍勃是公司的业务骨干，公司的利润几乎都是他创造的。尽管杰伊·源认为，公司在未来必须有其他的利润增长点，但在目前的业务形势下，他并不完全支持安妮特的主张，他不能失去鲍勃。但如果他决定推迟实施安妮特的知识管理计划，似乎像是在纵容鲍勃的行为。他到底该怎么办？四位专家分别给出了他们的建议。
　　安妮特·伊妮拉，知识管理部的副总裁：这是我一生中最耻辱的经历。虽然我一直知道鲍勃·邓恩与我不和，但从未想到他居然会对我进行人身攻击。
　　那天上午，一切似乎都很顺利。知识管理领域一位备受尊敬的咨询顾问亚历克斯·布里格姆（Alex　Brigham）从旧金山飞过来与我会面，讨论公司目前的情形。这次讨论很有成效……亚历克斯提出了许多有建设性的建议……我们决定午餐时继续讨论。但当我们刚跨入公司的餐厅时，就听到有人在大吵大嚷。很快我就意识到是鲍勃·邓恩在对我怒吼，他就坐在靠门口的餐桌，离我只有几尺远。我直愣愣地站在原地，一句话也说不出来。只听见他在不停地怒骂我是多么的无知，是如何在破坏公司的前程。这简直就是人身攻击！接着，他站起来，将盘子摔向残物筐，从我身边怒气冲冲地走出餐厅。我惊呆了。我原以为他还会作出其他的过激的事情。
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案例介绍（1）
不用说，在那之后我也无法进餐了。亚历克斯把我送回办公室。在亚历克斯离开去机场后，公司人力资源总监内森·辛格到我办公室与我谈了很长一段时间，然后公司首席执行官杰伊·源也从多伦多给我打来电话。坦率地说，我根本就不记得当时内森和杰伊说了些什么。很明显，他们也都为鲍勃的行为感到震惊。
　　六个月前我刚加盟CM公司时，就知道在这儿的日子不会好过。CM公司是一家墨守成规的制造业公司，他们没有意识到现在是一个新经济时代，知识才是公司最有竞争力的资本。公司里每个人都局限于本部门业务，没有跨部门的团队合作，也没有信息的共享。公司首席执行官杰伊希望我能打破旧的框框。上个星期五，杰伊批准了我的计划，即成立一个名为“知识协议小组”的知识管理委员会。我们将从各个部门抽调最优秀、最有才华的人来组建这个委员会，为公司制定战略，并为其他员工树立榜样。我猜想也许这就是使得鲍勃大怒的原因。他一定认为此举侵犯了他的地盘……他一向视为宝贝的客户服务部。
　　我认为工作中有两种类型的人：建设性的人和破坏性的人。破坏性的人如果足够聪明、充满活力并能胜任工作的话，可以在短时间内取得成功，但从长期来看，他给组织带来的伤害远远大于对组织的贡献。我从一开始就觉得鲍勃·邓恩是个破坏性的人，现在我更加肯定了。对于CM公司的过去来说他是一个重要的人物，但将来绝对不是。我并不是让杰伊在这个时候解雇他。但如果他留下，我只有选择辞职。
　　鲍勃·邓恩，高级副总裁兼客户服务部总经理：我不想找借口，我知道自己所做的一切是令人无法接受的，但是你知道我的压力有多大吗？还有两周就到第四季度了，公司的营业额和收入都没有完成预定目标，所以每个人都盯着客户服务部，指望我们将这一缺口补上。人们仍把CM公司看成是一家制造商，但是公司的产品早已不赚钱了。
　　公司全部利润的增长和大部分新业务的开发都来自客户服务合同和零配件的销售，这一切都得益于我和我下属的共同努力。三年前，当公司要我接手这个部门时，我们几乎没有任何业务，一切都得从头开始。我对部门进行重组，并改造了业务流程，招聘、培训了一支出色的销售队伍，将业务成功地拓展到欧洲和亚洲。今年，客户服务部将创造整个公司几乎一半的营业额和全部的利润。见鬼，公司就好像只剩客户服务部了。
　　本季度初，杰伊开诚布公地告诉我，首先，我必须完成营业额指标；其次要进行人事制度改革，不能招聘新的员工；最后，他还要在原来的部门预算中削减25万美元。与往常一样，我又被套住了。但是我没有任何怨言，并表示一定完成任务。我的首要任务很明确：重整队伍。我跳上飞机，几乎绕地球转了一圈，先是伦敦、巴黎及慕尼黑，然后又是中国台湾和新加坡，最后是菲尼克斯与达拉斯。我刚回到家，还没来得及亲吻妻子，伦敦的家伙就打电话来要我回去。格拉斯哥的一个大客户对补充合同的签订犹豫不决，他们需要我的帮助。然后我又一次踏上了旅途，我刚到苏格兰，就从妻子那里得到一个让人歇斯底里的消息：儿子格雷格（Gregg）出了车祸。人没事，但我的新车完全报废了，并且格雷格作为未成年人，因酒后驾车和非法携带酒精饮料被警察拘留了。这简直是一场噩梦。上周五晚上，我终于回到家，着手处理这件事。我最不愿意因为我的私人生活而影响工作，但是我必须面对这一切：压力就是压力。我与其他人一样。
　　　。。

案例介绍（2）
但使我彻底被激怒的事情发生了。星期一早上七点，我在办公室收到了安妮特·伊妮拉的电子邮件。六个月前，杰伊请这个女人来负责“知识管理”，鬼才知道那是什么玩意。她在电子邮件中煞有介事地宣称，她要成立一个所谓的知识协议小组。她要求每个部门抽调两个“最有才干的职员”参加知识协议小组。她还说，这些人必须从日常的工作中脱出身来，至少要有一半的时间为这个小组工作。我气得几乎要将电脑扔出窗子。他们在榨干我的部门去擦公司的屁股的同时，还提出如此荒唐的要求。让我冷静一会儿。
　　当安妮特和她的一位高薪聘请的咨询顾问一同走进餐厅，摆出一副屈尊俯就的样子朝我挤出勉强的笑容时，我再也控制不住自己了。
　　当安妮特和她的一位高薪聘请的咨询顾问一同走进餐厅，摆出一副屈尊俯就的样子朝我挤出勉强的笑容时，我再也控制不住自己了。她根本就不了解公司的业务。她是在浪费公司资源。我真是闹不懂为什么杰伊会在这么重要的职位上聘请这样一个人。这是一个严重的错误。哦，我为我不理智的举动表示歉意，那的确是个愚蠢之举；但我肩负着整个公司的业务压力，并且每做一件事情都要精打细算。
　　内森·辛格，人力资源高级副总裁：我们公司花了很长时间才建立起自己的一套价值观，并且我本人非常严肃地对待这套价值观。其中的一个价值观就是“相互尊重”。这意味着：“我们珍惜每一位员工独一无二的天赋，并且我们一直是相互尊重、相互体谅的。”不管别人怎么看安妮特，我个人认为，她给我们带来一缕新鲜的空气。而且，有件事情是再明显不过了，鲍勃·邓恩的所作所为完全违背了公司的价值观。在公共场所朝同事大骂，并有暴力和威胁性的举动，这已经完全超出了公司的行为规范。如果对鲍勃的行为听之任之，这将严重破坏公司的价值观。我的意思是，如果对鲍勃的行为不加处理，以后还会有谁会重视公司的价值观呢？
　　坦率地说，鲍勃·邓恩从来就没有把公司的文化当回事。当我们讨论公司的使命和价值观时，他从不参加，他严重干扰了公司的正常秩序。当然，这就是鲍勃的特点。因为鲍勃把客户服务部看成是自己的私人领地，与公司其他部门毫不相干。他从不把公司其他高管放在眼里甚至侮辱他们，尤其是像我这样的行政部门的高管。因为此事他甚至不给我回电话。他绝对不是一个好的团队成员。杰伊在好多场合都强调，这儿的每一个人都是团队的一分子。我知道鲍勃的业绩不错，但是业绩不是惟一的东西。你仔细考虑一下，如果有人告诉我如果鲍勃攻击安妮特的原因是她是女性的话，我一点也不惊讶，我认为他感到了威胁。
　　

案例介绍（3）
葆拉·钱塞勒，制图员：鲍勃走过来坐在我旁边时，我正在吃沙拉。我们都很爱戴鲍勃。虽然他很严厉而且脾气有些暴躁，但他是个好人。我的意思是，在这个公司里除了他不会有其他任何一个高管会与我共进午餐，对那些高管来说我仅仅是一个专门为他们制作PPT的无名小卒。但鲍勃认为，知道一个人的名字很重要，他还经常询问我的工作情况。
　　那天我能看出他心情不好。我们相互打了个招呼就各自吃饭了。我旁若无人似的，边吃边翻着杂志。接着这种气氛被打破了。我听见鲍勃大声说：“你是在哄小孩吗？”一开始我还以为他在冲我发怒，我抬起头来，只见他满脸涨得通红，我想他是真的生气了，“我做错了什么？”后来我才意识到他是对知识管理部的一位新任高管发怒。我依稀记得她的名字叫安妮特，因为她加入公司的时候，公司通讯录上出现过她的名字。
　　安妮特和一位我从未见过的穿着讲究、戴着眼镜的人直愣愣地站着并怒视着鲍勃。她说：“抱歉！你是在跟我说话吗？”显然，她完全惊呆了。鲍勃说：“成立知识协议小