答案永远在现场-第6部分

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的合作，应该确定一系列的底线，重点是各自以什么出资，承担什么责任，投资的利润分配及风险规避等。作为发起者、创始人和出资人，孙成钢本来应该有风险意识，兄弟亲情模糊了他的风险意识。
　　当孙成旗与持有另外10％股份的董琳结婚，形成了50％对50％这样的超不稳定结构时，孙成钢应该及时修订合约。
　　兄弟俩的性格不同，在公司的发展中不可避免地出现了冲突。当在运作管理上赢得公司内越来越多尊重的时候，弟弟感觉到话语权扩大了，不再继续忍让了。　兄弟俩在公司运营问题上彼此力量的变换，使得原来合约的不稳定性呈现了出来。
　　兄弟俩最初合约的制定有失公平，因此也就没有一个可延续的基础。在制定合约时，没有对无形资产给予界定。这样一家公司最核心的地头力，是孙成钢手里的证券市场分析工具，以及他作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以致造成了合作中严重的文化冲突。后来，当日常管理的重要性盖过了市场拓展后，当孙成旗掌握了更多的秘密信息后，他对公司运营和收入就形成了新预期。因而触发点是权力之争而非权益之争。
　　“权力”是能够对他人产生影响的力量，“权益”则是不被他人影响的。
　　“理性永远是情感的奴婢。”中国人特别爱讲面子，我们恪守着“情、理、法”的前后顺序。如果孙成旗不是兄弟，只是孙成钢聘请来的一个经理人，一切都不成问题。情感与理智，这是两个重要的基点。感情只有建立在商业理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顾及人的感情之后，才不至于使自己孤独。两者之间的拿捏，既需要艺术，又需要理性。当然，双方的合作预期是个重要的节点。
　　合约的漏洞以及对合约的不同理解，是一刻接一刻变化着的。合约的修订说小了是利益的调整，说大了就是制度的演进。恰当地给自己和他人定价，这是合作创业的必修课。
　　“君子和而不同，小人同而不和。”君子在一起共事，是一种互补关系，也是一种依存关系，因此他们常常能够实现求大同，存小异。因为彼此都知道各自有不同的诉求，且又深知相互依存的重要性，所以在原则性的问题上一旦产生矛盾，大家都能够各自摆明自己的观点，经过讨论或争论之后，最终都能在共同利益的基础上达成一致。彼此取长补短的结果，是合作体能够不断进步与发展。

中国家族企业地头力之殇（3）
相反，一帮小人聚合在一起，制度与原则是做样子的，而伤和气则成为必然。于是在合作不久，由于人格、脾性不同，彼此之间又没有明确的行为底线，较量中不是采取沟通的方式，而是比谁更狠，看谁更坏。这样的合作总是短命的。
　　“君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每个人的预期集合起来，形成一个有凝聚力的企业文化。比如丰田家族，丰田喜一郎创立了丰田汽车，他这一脉，不管掌权还是不掌权，不管股份是否足够大（2％~3％），丰田人都会接受丰田喜一郎这一脉作为嫡传领导人。这种基因的遗传和嫡传，一直是丰田公司的精神依归。究其原因，就是丰田一、二代创始人的人生格局不一样。
　　人生格局的困境
　　丰田公司的创始人丰田佐吉与丰田喜一郎的格局很大。丰田佐吉关照喜一郎，必须关注用制造业振兴日本经济。丰田喜一郎则进一步将此理念发展为通过汽车制造造福人类。这样一个公司的核心价值观和开局，使得丰田作为家族企业非常稳固。哪怕是丰田喜一郎的嫡孙丰田章男没有在位，依然能够获得丰田公司的拥戴。
　　孙成钢兄弟一不小心把公司做大了，却不知道该怎么办了。他们不知道，意识要有所转变，哪怕你开始时只是为了钱，但当做大以后，单纯的钱已经不足以统摄人们的灵魂和意志了。不只是孙成钢，许多中国一线企业家在2008年纷纷遭遇滑铁卢，这实际上代表了中外一大批企业家的走向。
　　为什么这些中国企业家总是在成功的当下，忘了谦虚，态度开始变得傲慢，开始目空一切？为什么他们开始在更广大的舞台上纵横捭阖时，总要被渴望更成功、更幸运的欲望所控制，并且任凭欲望膨胀和发展？须知，一旦失去了谦虚和努力，也就失去了支撑成功的支点。我的看法是，他们有着很高的志向，但缺乏“大义”，所以，尽管他们的企业帝国已经看上去很雄伟了，可缺乏大格局。他们遭遇的是人生格局的困境。
　　大义和志向是完全不同的。“志向”主要是指个人目标，“大义”则是指对共生的社会有着重大意义的事物。“汶川地震”发生仅仅两个小时，企业家陈光标就打的从兰州前往灾区了。路上调集了60台挖掘机、起重机，还取出200万现金。他自己救出27个人，他的团队救出100多人。他还充任前线指挥。这些画面全国人民通过电视看得心潮澎湃。后来，陈光标的公司无论到哪一个城市去参加城市改造投标，都百投百中。因为社会大众看到了他的公司有一种大格局，把工程交给这样的人和这样的公司，善良的中国人一百个放心。
　　经济不景气围困着中国企业和中国企业家，但其实，最大的困阻还是来自中国企业家的人生格局。中国企业最大的问题，不是资金、不是市场、不是规模，而是经营者的观念和心智。有多少中国企业家能把人生当做一种提升心智的过程？有多少中国企业家能够突破人生格局的困境？
　　贝多芬的《英雄》可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在每个时代读出新意。让我们重温索尼两个创始人的经典故事，以期对今天的中国企业家有所启迪。
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史蒂夫·乔布斯创造惊喜（1）
史蒂夫·乔布斯坚信，第一时间，第一现场，从来都是发现、解决、创造、收获的最佳地，同时他还营造了一种苹果组织的场，一旦置身其中，就会有一种创造惊喜的追求和自信。
　　他在创造中找到了喜悦
　　史蒂夫·乔布斯在17岁的时候，就开始问自己：“如果今天是我的最后一天，手头这些事还做不做？”这样日复一日地追问，让史蒂夫上了半年大学就退学，去专学自己喜欢的东西。人的最大无知，是对人生的无知，对死亡的无知，归根到底，是对自心的无知。有些人一辈子过去了，也没想到要弄清楚这个问题，而乔布斯知道自己所追求的东西，是一种改变人类生活的惊喜。
　　这种惊喜在大公司的等级体制中不可能实现。一不小心把公司做大后，乔布斯却厌倦了大公司的繁文缛节，于是花高价请来CEO代他管理，自己投身研发。谁想，后来被请来的CEO，抓住了一系列乔布斯不合宜的小节，说服董事会炒了乔布斯的鱿鱼。
　　乔布斯怒不可遏，一下子卖掉了苹果的所有股票，只剩下一股。很快他度过了那段黑暗的日子。他提醒自己，宝贵的时间不能在怨天尤人中消磨，应该在积极创造中变革。于是他又创立了两家高科技公司。而没有了他的苹果公司，失去了地头力就只能一直下滑，最后不得不把史蒂夫·乔布斯的新公司收购过来，以保全生命。乔布斯获得重新执掌苹果公司的机会。他依然厌烦那些繁文缛节。他开会照旧喜欢把脚放在桌子上，跟人交流喜欢单刀直入，说最重要的事。与以前有所不同的是，他把地头力强弱，作为衡量员工的唯一标准，而不再让行政权威插手其间。他还是潜心做他的首席体验官。
　　比尔·盖茨这样评价乔布斯：“苹果公司一直致力于生产消费者想用的产品。乔布斯似乎总能够了解行业下一步会向什么方向发展。他拥有令人难以置信的品味和高雅。”
　　盖茨说出了乔布斯的秘密。乔布斯是怎样发现消费者真的想要什么的？难道他能走到大街上，拦住消费者问：“伙计，你需要什么样的新产品？”那不是乔布斯的风格。汽车大王亨利·福特曾说过：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’。”乔布斯习惯于反问自己。乔布斯在2008年2月答《财富》记者问时说：“我们只是在搞明白我们自己需要什么。而且我认为，我们已经建立了一套良好的思维体系，以确保其他许多人都会需要这么个东西。”
　　“小物件”大世界
　　乔布斯对生产商聚在一起讨论建立什么标准和平台，具有一种天然的抵触情绪。他的生命就是围绕着品位和粗俗斗争，围绕个性和标准化斗争。乔布斯对20年以来关于电子市场竞争本质的传统智慧不屑一顾。自从微软和英特尔的“Wintel”PC标准在20世纪80年代崛起以来，所有的假设都是市场将由那些能够制定设计技术标准的企业主宰，厂商只有在平台上相互竞争制造规定的产品才能获利，苹果公司却一再用令人惊喜的“小物件”，创造了电子消费品的新世界，甚至能够跟运营商坐下来一起分享iPhone长期运营的利润。
　　他深知自己，也知世人。惊奇是人类的瑰宝。消费者不购买平台，不购买标准，也不购买战略，只购买自己所醉心的产品。当巨头们聚在一起创立标准的时候，乔布斯则躲在一隅醉心研究他的“小物件”。他的所有奇思妙想和对新产品的大胆构思，都发源于对人性的至察。

史蒂夫·乔布斯创造惊喜（2）
好产品第一，其他都是跟随而来的。凭借判断力与高品味，乔布斯把产品创新基因也重新植入了苹果。苹果重新成为世界的宠儿。苹果开发出的“小物件”Mac、Next、Powerbook、Nano、iMac、iTune、iPode、iPhone等，改变了媒体业、音乐界以及电子消费品的格局。
　　乔布斯的苹果所醉心的“小物件”，正是消费类电子产品的灵魂。乔布斯的苹果恪守了商业的本真：只要聚焦于制造最好的产品，回报自然随之而来。
　　我们也可以把乔布斯的使命意识理解为一种内在的责任自觉。这种自觉的出发点和终点都不是现实的物质财富，而是通过“小物件”造福人类和改变世界的意志力，一种在精神和灵魂层面把握未来先机的最本质的原动力。中国的一流消费类电子厂商，却不具备这样的一种意志力。他们与市场的联系太过紧密，太过熟悉渠道，以致于沉迷于自己熟悉的业务模式，而不知道掌握关乎未来技术走向的“小物件”。他们不知道，没有强劲的团队地头力，是没有办法创造出使人惊喜的小物件的！
　　营造创造惊喜的苹果场
　　很少有公司能做出像苹果这样品质优良的产品，为什么？在产品开发过程中，技术、设计等部门往往会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。这是一种超越了技术、超越了理性、超越了现实的直觉判断力。无论是苹果的技术员还是合作伙伴，当场理解和认同乔布斯要求的并不多，但很多人承认，乔布斯的压力让他们做出一些超越自己能力的成果。即使那些他参与不多的产品，也会因为他的最终审核而提升水准。乔布斯令人难以置信的直觉判断力或地头力，树立了独一无二的“技术标杆”。
　　时过境迁，人们多会赞叹乔布斯的先知先觉，可是过程中，那些有着强烈自尊的技术尖子，却常常难以忍受乔布斯的暴躁和挑剔。以至于有一种说法：没有人可以跟乔布斯合作一次以上。一次，乔布斯要求一位设计师在设计新的麦金托什电脑时外表不能看到一颗螺丝。后来，那名设计师设计的模型里有一颗螺丝稍微露了一点出来，结果乔布斯立马就把他开除了。
　　设计并不是简单的线条与空间的组合，而是一种审视世界的态度，是人们解决问题的方法，一种具有普遍意义的态度和方法。缺乏对完美的疯狂与忘我的人，就不是苹果急需的人才，这是乔布斯的信念。这种信念细化成苹果公司的一种场，置身其中，所有人员都有一种创造惊喜的追求和自信。
　　乔布斯总是抓住核心人员，而苹果总是拥有或控制着他们所做的所有事的核心技术。至少在过去乔布斯重新执政的10年里，这家生产精美硬件产品的公司，其核心技术集中于软件领域。1997年，乔布斯在裁减产品线的同时，大肆招募软件领域的人才。一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20万美元左右，比行业平均水平高50％。
　　伟大的企业家都是一个开放的系统，他们绝不会把自己圈起来，拘押了自己。那一根时刻灵动捕捉触角的大脑，24小时不停地工作，哪怕是梦里。乔布斯曾经透露说，许多颠覆性的想法，多在睡觉前或梦中产生。乔布斯在6个不同的服务器注册了邮箱并公之于众，每天都要收到300多封有效邮件。一些全然陌生的网友，在邮件中大谈理想或者一些癫狂的设想，给了乔布斯无尽的启迪。许多好的点子就是在那样的碰撞中产生的。
　　这种强烈的冲撞不可能在已经卓有名声的中国企业家身上发现。他们太忙了，深陷在一系列的高端会谈和会议之中，头脑深埋在各大咨询公司所作的一个个完美的项目报告之中。他们很少呼吸鲜活的空气，他们没有时间处理自己的邮件，没有时间接触自己的员工，更谈不上打开窗户，让那么多躁动不安而又有丰富想象的孩子或者技术迷来“骚扰”自己。切断了来自新潮前卫的“骚扰”，也就切断了跟埋藏于现实中的未来事物的联系。
　　人这一辈子时间很短促，没有时间做太多的事，只能把能做的每一件事都尽量做得精彩绝伦。乔布斯把这个意识渗透到苹果公司员工的意识中去了。他们全都选择了用一辈子来做创造令人惊奇的产品这样一件事情。乔布斯对此很自信。他认为员工之所以选择苹果，就是“因为你现在根本不可能在其他地方做出你能在苹果公司里做出来的产品”。因为，没有任何一家消费类电子厂商有苹果的软件优势，而所有软件公司，又都没有苹果的工程学底子。把两种优势结合在一起，苹果为创造奇迹的人士提供了绝佳的平台。
　　与别人生产一样的产品，是苹果的耻辱。这不仅仅是史蒂夫·乔布斯安身立命的根本，也成为苹果员工安身立命的本原。心理学家亚伯拉罕·马斯洛曾经写道：“人类最美丽的命运，最美好的运气，就是做自己喜爱的事情同时获得报酬。”苹果公司就是一个创新的场。在苹果公司的工作，不仅仅是一份能够带来财富的工作，也不仅仅是赢得权力和声望的事业，而是一种体现人生价值的使命，一种惊喜和创造。
　　

盛田昭夫如何头拱地打开国际市场（1）
只要后进国家的小公司意欲打开国际市场的冲动存在，就有盛田的位置。
　　开拓国际市场，是当代中国企业人的梦想和责任。盛田开拓美国市场的经历，对中国企业人来说有着极大的借鉴价值。
　　最好的商业决策
　　盛田的全球化决策起始于1953年的一次北美、欧洲之旅。盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起的，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。
　　接着他去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子，他感受到了战后德国的强健，这一点也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾因霍芬（Eindhoven），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。
　　树立品牌要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益在与长远目标的较量中，往往处于有利地位。但盛田的意志，使索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。
　　1955年索尼在美国起步时找不到经销商，后来终于出现了一家对半导体收音机感兴趣的公司，并且下了10万台半导体收音机的订单，条件却是要以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。但对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本董事会的一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深大都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。
　　盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单，甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说，拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。盛田的野心由此可见。他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。市场开拓没有着落，国内董事会与自己意见相左，身在国外又不能与井深大建立默契，但盛田却敢于承担行使总裁否决权的责任。这是何等的勇敢！
　　当然，什么事情都具有两面性。初次使用这种权力总有许多能够端上桌面的理由，特别是经过实践验证是正确的时候，但是这种专权的危机也随着逼近了。因为企业经营决策贵在少犯错、少犯大错。当不同意见都能摆在桌面上的时候，犯大错的可能性就会相应减少；反之，随着权力越来越大，不同意见表达不出来，当家人如果依旧毫无顾忌地独断专行，往往会有很糟糕的后果。盛田这次最成功的商业决策，一些负面的后果，将在以后显现。
　　为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到日本制造是便宜货、小东西的代名词时的感受。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。

盛田昭夫如何头拱地打开国际市场（2）
1960年2月，索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。盛田认为，为了更有效地向美国人推销产品，得更多地了解美国人，知道他们如何生活，必须与他们密切交往。为了适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，他和妻子及三个孩子迁居到美国。是打破疆域界限的时候了。
　　穿越两个世界的文化差异
　　美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，从没有提起过美国人解决冲突的方式触犯了他作为日本人的敏感。对那些与盛田相处时间较长的美国人与欧洲人来说，盛田与他们职业生涯中所遇到的典型日本人截然不同，盛田看来既不是沉默寡言、令人不快、为人冷淡、高深莫测的人，也不是一个不可理解的人。相反，他精力充沛、热情洋溢、积极主动、魅力超凡，爱开玩笑，最吸引人的是，他看来非常像美国人。
　　其实，盛田成长于一个传统的日本家庭，在家里对所有的事情都要毫无保留地去理解，沟通通常也是间接而含糊的。“我考虑考虑”是日本人惯常的用语，而美国人更喜欢直言不讳和当面锣对面鼓地说“是”或“不是”。这中间有多么大的跨度呀！盛田对这种跨越的难度与所需要的意志有着深切的感触。
　　美日文化的差异最直接的冲突发生在索尼美国上市问题上。索尼美国成立不到一年，盛田就提出公司上市计划。盛田亲自领导一个索尼小组，负责满足证券交易委员会的要求。美国律师不安地发现，许多索尼的合同中都包含了这样一项条款：它详细说明双方将就任何影响一方或另一方履行协议能力的变化进行讨论。怎么会有这样的合同？盛田却竭力通过翻译来解释日本的社会习俗，反复强调说明，在日本一个男人的言语比有约束力的条文更重要。一次，盛田忍无可忍，宣布计划结束并冲出房间。显然，架设从一个商业世界通往另一个商业世界的文化桥梁是需要付出情感上的代价的。
　　盛田本质上是一个独断专行的人，但他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置空出，决心寻找一个美国人来担任。终于，盛田看中了哈维·沙因。
　　沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，自己是一头犟驴。在关键问题上沙因目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道：“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”
　　沙因是个容不得废话的人，精力充沛，敏锐非常，对成本控制十分严格。办公室里每个管理人员都怕他，不管是日本人还是美国人。因为你向他汇报时，如果回答得不对，他就把你批得无地自容。
　　沙因的生意经是缺乏变通的，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猬般的人物。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国式管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且他还使公司的业务增长了两倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径，这种触摸在盛田时代一直就没有停止。确实，建立一个美国分部是十分艰辛的过程，不仅需要坚韧不拔的意志，还要有容忍克制的胸怀，要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。　。。

盛田昭夫如何头拱地打开国际市场（3）
索尼巨大的无形资产
　　日本人并不擅长交流，他们倾向于在一致的情形中行动，当脱离这种一致而与另一种文化进行对话的时候，他们是非常孤独的，常常举止失措。对许多美国商人而言，日本商业文化是外国的，与日本商人相处会让他们感到不舒服，他们在很大程度上没有站在人的角度来了解日本商人。但是对美国商人来说盛田则是一个例外。
　　盛田的声望与社交技巧，无疑是索尼的无形资产。从20世纪60年代开始踏上美国，盛田就关注如何打入社交界的问题。盛田站在人性的高度与个人的层次上去认识这些人，同样，美国人也是这样认识盛田的。在整个20世纪七八十年代，盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响力。当时他是唯一个进入泛美、IBM、摩根财团的咨询委员会的日本人。他是美日经济关系团体智囊团成员之一，这一团体由8名代表着日本与美国商业利益的商界人士组成，并由詹姆斯·卡特（美国第三十九任总统）与大平政府共同资助。
　　一些重大的社交场合，往往成为展示盛田的活力和幽默的舞台。在1992年达沃斯世界经济论坛年会上，盛田操着一口不那么完美却很清晰的英语，使听众相信，如果他们向日本消费者提供有吸引力的产品，就将看到日本市场对他们是开放的。然后盛田指出，如果美国企业的领导人少拿一些酬金的话，竞争也许会促进美国工业的发展。他为自己这一“荒唐”的言论而微笑，笑得容光焕发。这一提议无疑是一记耳光，然而却以如此温和而学究式的，如此随意、轻松而幽默的方式表达出来，使得那些付出14　000美元来听他讲话的美国CEO在他离开时，站起来为他鼓掌，仿佛着了他的魔。
　　盛田征服了世界，却没能征服儿子。在家中，盛田是一个不折不扣的传统主义者。当他需要夫人在身边衬托社交气氛的时候，就希望她到前边来，而在另外的时候，则希望她待在幕后，他坚信她属于那儿。对于儿子，盛田是一个强权的父亲，他需要绝对的顺从和服从。什么倾听、换位思考等他在社交场合熟练运用的技巧，在家庭关系中都不复存在。这里他需要其他人无条件地理解、琢磨他的意愿，并且不打折扣地去贯彻他的意志。
　　按长子英男的说法，他父亲始终都是一个技艺高超的演员，没有一个人，不管是外国人还是日本人，即或是井深大或是家里人，看过不戴面具的他：“他不得不表演，不得不扮作世界上最善解人意的日本商人。我很敬佩他那样做，但这永远不是真的，他从来就不擅长于其中的任何一个角色，无论是作为一个丈夫，还是作为一个父亲！”儿子发作的力度如此强烈，恐怕是盛田不曾想到的。
　　双重的人格，没有遮掩盛田的超凡魅力，更没有阻挡这种个人魅力直接转化为索尼在国际市场上的魅力。1984年盛田的自传《日本制造》出版，使普罗大众第一次真切地感受到他的内心世界和索尼的精神。没有盛田不会有今天的索尼，没有索尼也就不会有盛田的辉煌。他可以因继承第15世久作工门而富甲日本，但却不会引来如此广泛和持续的关注。毕竟，以一个后进国家的小公司想打开国际市场，这是伴随人类历史永远存在的最基本的冲动。只要世界上有这样的冲动勃发，就有盛田的位置。