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答案永远在现场-第5部分
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如果世界上只有这样一种逻辑，只有这样一种力量在起作用，那么这个情势就不可逆了。幸亏世界上还有许许多多其他因素在作用，由此衍生出个生气勃勃的世界。
现实中到处是帕金森定律和彼得原理的挑战者。任正非是他们中的代表之一。他所要抗争的，是在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制曾经无疑带给他极大的便利，但是现在，他看到它们昂贵起来，并有可能渐渐让华为窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。
按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命。他要抗争！他不曾被狮虎消灭，更不愿意被自己消灭。他知道，不甘愿被消灭的大有人在，这些人不在总裁办公会上，不在总部大楼里面，他们活跃在公司的一个一个业务现场。
20年前2万元起步时的一幕幕在他眼前闪过。他要寻找突破点。
一线决策团队的承当
每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果。
……尼采
现在的孩子早熟。当高中毕业或上了大学后，没有哪一个家长还会把自己的孩子当做不懂事的孩子。但是，当这个孩子大学毕业，进了公司，工作若干年后，企业高管却常常认为，这个员工缺乏承当。其实，不是员工缺乏承当，而是企业从来就不把员工当成有承当的人。企业没有给予他们承当的机会，没有创造承当的文化。
炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。可以让一线员工呼唤炮火，但是授权容易，形成勇于承当的文化难。
标本2：任正非呼唤地头力（5）
人人都在讲授权，人人都在讲扁平化。可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿。一线员工可以整天考虑想干什么，怎么干，而高管却要不断考虑什么不能干，什么有风险。高管承担着更多的决策风险。为控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。一线团队往往缺乏一种整体思维，他们只了解一个局部，没有办法承当整体风险。久而久之，资源集约化便成为一种共识流行于企业的日常管理。
任正非对此类矛盾太熟悉了，而强势的他也恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆。这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛恨官僚风气的任正非眼皮底下一点点膨胀起来的原因。没有人可以对一线团队颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。故此，赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，在中国企业界始终是一种飘浮着的美好愿望，难以落地。
从一线摸爬滚打出来的任正非，对官僚体系保持着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。他太熟悉企业运作了。起步时，答案永远在现场很容易被人们接受，正是一个一个业务现场的突破，使得企业有了长足的发展，可是，随着企业规模的增长，领导层越来越疏离业务现场，一系列陈旧的经验和成见，开始左右管理者的思维，取代了对一线现场的亲近。不知不觉中，形成了官僚气。这些因果是那样的自然，以致于当初坚持一切答案都在现场的创始人，也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。
如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等。
毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标，通常是考核大公司的标准。有些国企，几十亿元的销售收入，还不是一个可考核的利润中心，而北非小小的三人组，就有利润考核指标。当然，对这些利润、现金流和价格，都有着明晰的条款授权。一线团队只能对一定量的资金有着独特而直接的支配权，比如，价值100万或1 000万元的资源调配权等。
在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了有承当、有激情，勇于改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水*融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。
单个的一线客户经理要向一线服务团队转化，团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件，以及交付等方面的综合能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道；交付专家要具备与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。
后方协调困难，这通常被认为是来自一线团队的抱怨。任正非则指出，后方协调困难一般性的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。
这两把钥匙，就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。
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社会设计师马云（1）
未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。
……詹姆斯·柯林斯
2009年5月，马云入选《时代》杂志全球100位最具影响力人物。《哈佛商业评论》总编阿迪·伊格内修斯（Adi Ignatius）撰写评语说：“与马云会见时，你会以为他仍旧是一名英语教师……但身为阿里巴巴的创始人及CEO，这名44岁的中国互联网创业家掌管着全球最大的B2B网络市场。由于阿里巴巴及旗下个人拍卖网站淘宝的表现，eBay在2006年关闭了其中国网站。目前，阿里巴巴拥有800万用户，2008年营收达亿美元，同比增长39％。”
从一无所有，到连续步入世界主流媒体的商界领袖榜，这是马云的地头力在起作用。
警世之语沁透了突破性思维
马云的地头力初看更多表现在他的警世之语上。
2007年12月份，股市、楼市蒸蒸日上，在经济形势一派大好的背景下，马云登高一呼“冬天来了”，很让世人诧异。
2008年，一直到炎热的夏天，“冬天”说才开始被企业界所接受。随之而来肆虐全球的金融海啸，更使许多人大惊失色，而到了隆冬季节，马云则发出了另外的信息：“假如你认为这是一个灾难，灾难已经来临；假如你认为这是一个机遇，那么机遇即将形成。2008年我跟大家讲，灾难可能会来，现在我告诉大家，机会的形成已经开始，大家开始准备吧！”
“危机即是机会”，被传统文化武装起来的中国人很容易把握。但是如何实现这种转变，偷懒的人们却条件反射般只是在那里等待和依靠。他们想到了流动资金，想到了税收优惠，想到了一系列优惠政策，却唯独没有想到他们起家时所倚仗的头拱地的突破能力。现在企业规模大了，富足了，却同时也患上了富贵病或大企业病。
马云俯瞰到了这个真实。他断言：“这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观，是价值观的缺失，是梦想的缺失。”
当我告诉《大趋势》的作者奈斯比特，马云想在10年内超过沃尔玛时，想象力丰富的奈斯比特也诧异了。他问，马云是不是知道沃尔玛现在的规模？我告诉他，马云当然知道沃尔玛3 800多亿美元年收入与阿里巴巴区区几百亿人民币年收入之间的差距。马云更清楚经营管理的本真，就是把员工放在第一位。
“员工第一位”
企业为了谁？这是个浅显的问题，也是一个容易引发误导的问题。在北京、广东、浙江、山东、重庆、西北的企业家论坛上，我常常抛出这个问题，得到的答案五花八门。其中排行前几位的，是股东、利润、社会、客户等。少有人能够提及员工。而当三五人初创的小公司刚开始起步时，大股东或者老板肯定会对大家说：“这个公司是我们一起吃饭的饭碗，关乎我们一辈子的幸福。”可是，一旦公司上了规模，老板就成了皇帝，一起的创始人就成了雇佣工人。公司可以为了客户，可以为了股东，但唯独不能为了自己的员工。与一般企业家不同的是，马云则把员工放在了第一位。
一个人第一桶金的经验是深刻的。1999年3月，马云和他的团队以50万元人民币在马云位于杭州湖畔花园的100多平方米的家里，创办了阿里巴巴网站。马云和他的“十八罗汉”没日没夜地工作，地上有一个睡袋，谁累了就钻进去睡一会儿。马云不懂专业技术，但是他能够把懂技术的人团结起来，夫妇两个做好后勤，让那些能人在一起碰撞产生创造的火花。那时，他没有资金，没有技术，没有经验，全靠他的团队齐心协力头拱地走了过来。 。。
社会设计师马云（2）
马云办公司的这个优先序列，适合小公司，也适合日本一流大公司。在2008年公布的一项调查中，日本一流企业排在第一位的是为了员工及其家属的幸福而奋斗的企业。
股权结构比较清晰地表征出马云的心胸。阿里巴巴B2B上市以后，马云自己却只持有上市公司7％的股权，而阿里巴巴67％的员工持有股权，更曾经一度在阿里巴巴催生了1 000多个百万富翁。当然，股市下跌，那些百万富翁已经风光不在，可那也毕竟成为中国企业界的一道独特风景。
马云没有钱，却有着突破性商业思想和极具煽动性的口才。1999年底，在听了马云6分钟的阐述后，日本软银总裁孙正义判定阿里巴巴会成为一家像雅虎一样伟大的公司，当即表态：“马云，我一定要投资阿里巴巴！而且用我自己的钱。”
地头力的三个纬度
个子矮小、相貌奇特的马云始终是一个谜。英国首相布莱尔与美国前总统克林顿对他褒奖有加，新任政治局两位要员俞正声和汪洋对他格外推崇，数以千万计的中小企业习惯了他的支付宝和淘宝网，杭州市因为阿里巴巴备受世界关注，更重要的是，一个个专业地头力极强的员工在阿里巴巴找到了喜欢做的事、能够全身心投入把它做好，给马云腾出足够的空间和时间，让他到处传经布道。
马云传经布道，既为企业结善缘，又为干渴的人们布雨露，还能把企业内的员工都给燃烧起来，这是马云地头力最重要的体现。地头力，不只是体现在专业突破的能力上，还体现在组织文化的认同度和凝聚力上，更体现在整合组织外部资源的能力上。在马云身上，全面体现了地头力的三个纬度。
首先，体现在他的突破性思维上。马云绝对不是第一批接触互联网的中国人。但是马云一触网就有了梦想，还能团结一批精英跟着他一直成功创办企业。
其次，在于马云有着很强的领导艺术。他把每一个创业者和每一个阿里巴巴的员工当成合伙人，跟他们一起打造一个有意义的平台，追求人生的幸福。他既有燃烧起全体员工的使命意识，也有给创业员工安排具体股权这样的实际考虑。
其三，马云还是一名社会设计师。马云一直恪守只做对人类有益的生意的准则，由此形成一种超越公司界限，甚至超越国界的全球化意识和整合全球资源的势能。他设计了全新的企业组织形式和发挥每个人创造力的方法。
一如《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯所说，“未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法”。
马云想赚很多钱，而且还不只是钱，他同样也喜欢声望和被拥戴的感觉。但马云与一般人不一样的地方在于，他的思维不仅是停留在金钱、名望和被拥戴上，他深深懂得中国人的人性。
一种提升人类福祉的承当
人的心理通常有两极，一端是自我，另一端是无我。自我的一面将自己视为物质的和分裂的，通常是我们所有恐惧的源头。无我的一面将自己视为精神的和联结的，是我们所有爱的源头。理性的选择取向往往落在自我与无我的中间。
抓住中国人的人性，并不是马云独特的东西。许多企业家抓住了人性的懒惰、贪婪和欲求，抓住人们恐惧的源头为我所用；而马云则抓住了人性中闪亮的东西，抓住了向善的无我。他想要的东西，不在遗传基因之中，也不在权贵手中，而在千千万万中国人对美好生活的向往之中。
只做对人类有益的生意，一下子就把马云与通常的商人区别开来。马云在身体力行一种崭新的哲学：服务的自由。这是片高地，在这里可以俯瞰一系列大事小事，用与别人不一样的视角。他2009年率先给一线员工涨薪，看上去是一个偶然性事件，实际上跟他的使命一脉相承。马云常常使我想起亨利·福特。
亨利·福特是一位平民出身的企业家。福特成功地生产出T型汽车，改变了人们的生活方式、思维方式和娱乐方式，将人们带入汽车新时代。他率先在美国给出了工人每小时5美元的高薪。当时一般的技术工人，每小时工资也就美元。福特的举动引来广泛的批评，国会甚至为此开了听证会，以检验亨利·福特此举究竟是一种欺骗性做秀还是一种商业行为。亨利·福特作证时坦然地说：“造美国人能够买得起的汽车，是我的梦想。我造的汽车现在美国人还买不起，美国需要一个中产阶级才能有汽车的广阔市场。提高美国人的收入总要有一个开始，总要有人突破，其他人必定会跟上来。把企业增长的红利多分给员工，我心底坦荡。”
亨利从来是把商业放在一个广阔的社会环境中把握，他深刻理解自己的责任。他决不仅仅是出于一己私利。如果从赚钱的角度看，那现存体系就足够好了，他不会要求改变现在事情的组织方式的。但是，他思考的出发点是提升美国人的福祉。
亨利·福特、马云和梁稳根都有着提升人类福祉的承当。
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丁立国舍大求小
我愿用我的一生见证一个“德”字。
……丁立国
2009年2月初的中国企业家论坛，在众多明星中，留着光头的企业家丁立国深深地吸引了我。他看上去像个农民，却抛出一个震撼人的思想：中国企业一味做大做强的思路该转转了，该关注小而精、小而美了。
危机中动若脱兔
商场诡异，形势突变。这都是考量企业家地头力的时候。地头力是突破性思维方式和敢想、敢做、敢坚持行为的集合，也是一种行动着的思想。丁立国领导的德龙钢铁实业有限公司2008年3月份与俄罗斯首富达成协议，俄罗斯商耶弗拉兹集团（Evraz Group）以15亿美元的价格收购德龙控股51％的股份。可惜的是，这宗交易政府相关部门迟迟没有批下来。结果金融危机来了，俄罗斯首富在伦敦上市公司的市值从300亿美元降到了13亿美元。如果去年成交，丁立国就可以拿着俄罗斯首富的钱把他的公司买下来还有结余。
问他为什么在2008年年初想卖掉德龙51％的股份，他只是说，这就是一种感觉，感觉这个价钱挺不错。长征起步时，毛泽东带着队伍并没有确定到底去哪里，后来捡到一张旧报纸，上边说陕北有个刘志丹，于是就决定去延安了。用丁立国的话说，企业是动态的，要不娶进来，要不嫁出去，关起门来静止办企业没有未来。
好一个动态办企业！地头力是行动的思想。它劳作在田野间，奔忙在城里面，活跃在一个个疑难问题的破解中，出没在心灵冲撞交融的捭阖里，凸显在每个人灵机一动的瞬间。它不在逻辑推演中，也不在上传下达的指令中，而在命悬一线的紧张中，在长期专注营造的气场中，在人们瞬间对问题的反应中。交易虽然没有成功，但是只要能保持这种商业敏锐，一定会捕捉到另外的商机。
危机时期避免大亏就是大机大用。前些年，在钢铁业上下游产业纵向一体化的大潮中，在韩国、欧洲、日本、中国造船业考察了几圈后，雄心*的丁立国一下子就把造船看轻了：无非就是挖两个大坑。几亿元投资下去，丁立国的造船厂红红火火开了起来。
一种焦虑不安随着船厂的开业开始光顾他。2008年初，他感觉自己承担不起造船厂，准备关掉。于是请来造船协会的专家咨询。专家说，造船的订单这么多，许多都交了订金，现在撤出得不偿失。而丁立国思前想后，感觉自己顾不过来，造船始终带不起他的激情。他还是于2008年7月撤出了。两个月以后，许多造船订单不翼而飞，他惊出了一身冷汗。这一身汗让他思考了一个重要问题：做大做强是不是就是企业的出路？
举凡企业家都是地头力很强，能够发现别人习以为常的事件中所潜存的机会的人，他们也多以“数一数二”为荣，为此，不惜高负债不断地游弋在利润高的战场。可是，到后来他们发现，不是他们自己在支配资源，而是庞大的负债在支配他们的命运。脱离开他们激情四射的原创行业以后，他们开始找不到坐标了。财富超越一定规模，只是数字，不会再给他们带来惊喜。
奔波劳碌与焦虑恐惧相随，这难道就是企业家的宿命？丁立国在思考。在2008年底一次回乡的时候他顿悟了。
小的是美好的
这个1970年出生的企业家，已经拥有全国人大代表、全国劳模、全国青联常委、全国工商联执委等众多头衔。乡亲们见到他都很惊喜。一个小饭店的女老板见了他跟见其他人没有什么区别，跟他打招呼也很淡然。
这个老板经营这个小饭店已经有23年了。当年很有点姿色，现在依然鲜亮。丁立国喜欢在这家餐馆用餐。十几年前，这家饭馆的周围兴起了20多家餐馆，现在就剩了这一家。这个女老板应该有几千万的身家了，还是自己拿菜单给客人看，一笔一笔地写菜单结账。她不扩展新点，安心经营自己的店，效益分外好。
在饭店的显眼处，挂着一副对联。上面写着是 “不与别人攀比，只求自己突破”。这个女老板把经营小饭店当做了一种禅。她不去关注外面各种各样的机会，只是把自己的心神和能量，投入到饭店的经营上来。没有什么东西能够吸引她，没有什么诱惑能够乱她的神。接待一个个饭客，让他们吃得爽，就这么一件事值得她关注和精进。在经营中她获得了一种圆熟，在她的意志和行动之间“毫无障碍，纤发悉除”。她在经营中品味着生命的喜乐。
与自己的紧张和冒险比较起来，丁立国真切体会到了一种做企业的境界：小而精、小而美。以前每次回家都会到这个小餐馆来，但是从来没有像这回那样发现小餐馆真实的美。
在2000年的一次车祸中，丁立国颈椎严重受伤，险些危及生命。躺在病床上的100多天里，他对生命进行了深刻反思：人的生命如此脆弱，瞬间就可能消失；一个人的生命消失了，财富对他也就失去了意义。而真正能够留传下来的是思想。他开始向禅，开始把先前不太看重的一些感受，打碎了再组合起来，形成了实践……思想……实践的不断转换。别人还在为过去寻找理由时，他已经走向了明天。
中国企业人的心智开始圆熟了
危机中，中国企业人的心智开始圆熟了。从一味追求驾驭财富的规模，到追求创造财富方式的个性化与精细化，这是中国企业人的一个历史性转折。我们已经看到，日本企业的最大长处，就是每一个人都能安心于细微之处的创造，而不是寄希望于给公司带来战略上的突破。这是需要中国企业人不断经历各种各样诱惑的煎熬和打磨，才可以证悟出来的。
说到煎熬，人们很容易想到各种各样的困难。其实，人类最大的煎熬，是成功的煎熬。人们可以很容易克服各种各样的困难，可是却很难驾驭成功，常常经不起成功的煎熬。黄光裕在一无所有的时候很少犯错，牛根生在带着一帮人一起创业的时候也很少犯错，可是，当他们的企业有了中国顶级规模，他们就把控不住自己了。成功只有靠正道去驾驭，任何偏离大道的策略，可以助你成功于一时，却不能让你持续成功。
人生最终的价值在于觉醒和思考的能力，而不只在于生存。在丁立国的反思中我品味到了美。
中国家族企业地头力之殇（1）
有些家族企业一个人绝对控股，没有办法平和传承；而另外一些家族企业没人持有控制性股份，依然可以代代相传。为什么？
许多家族企业老板都关心家族企业的传承问题。家族企业的分崩离析，困扰着许多一线企业家。有些人怀有足够的警惕，诺大的公司不要一个兄弟姐妹参加，干脆就一个人百分百持股，哪怕是含辛茹苦的老父老母说和也不听。人们往往把中国家族企业之殇归结为中国人的劣根性，这显然有失公允。为探讨一个究竟，我重新研究了山东神光证券咨询孙成钢、孙成旗兄弟反目成仇的案例。这个案例虽然不新，但是暴露的方方面面的细节和信息却不少，正可以详细解剖，使困顿中的中国家族企业有所借鉴。
当家族企业没了帝王
1993年3月，大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成钢迷上了股票。很快，他编制的程序在286微机上运行成功，这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折，1994年10月，孙成钢创立了山东神光咨询公司的前身……神光工作室。当时，弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师，每月工资几十块钱。父母亲对孙成钢说，你带着兄弟，一起干吧。孙成钢二话没说，就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光证券咨询公司，公司的股权结构为，孙成钢50％，孙成旗40％，董琳10％。资金全部由孙成钢垫支。
后来神光证券成为山东省第一批被授予经营权的三个证券公司之一，在国内也处于领先地位。孙成钢负责全局和技术，在台前抛头露面，冲冲杀杀；弟弟孙成旗负责管理和业务，在后面稳稳司掌着舵，相互制约、相互提醒。大事小情，哥俩商量着来，配合相当默契。当企业走过初创期，资产累计达到2亿元人民币的时候，兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧，孙成钢坚持的多元化发展与孙成旗对本行业做深做专的思路格格不入，兄弟间的矛盾不断凸显。直到弟弟与另一股东董琳结婚，造成兄弟双方所占股权都是50％的时候，冲突终于全面爆发。
在尝试了多种解决方案未果的情况下，弟弟逼宫，哥哥夺权，直至对簿公堂。最终，经法院调解，孙成旗及董琳彻底退出，孙成钢收购他们夫妻所持50％股权从而百分之百控股神光，所有款项1 320万元在一个月之内付清。
每一个家族企业都有一个帝王，这是一个巨大的真实。
企业是一个“剩”者为王的地方，存在的就是合理的。无论多少分歧和矛盾，无论过程中使用了何等的技巧权谋，谁最后主持公司大政，谁就是合理的一方。兄弟俩老大就是帝王，帝王的尊严没有得到起码的尊重和保护，老二只能出局。
作为弟弟的孙成旗，从来没有把大哥当成老板。他从来没有认为，他有义务和责任维护老大的自尊与自信。当弟弟的权力已经达到“舍我其谁”的时候，老大孙成钢产生了极大的恐惧。让老板产生恐惧的人，自己的恐惧就要降临了。
孙成旗离开孙成钢后没有再出现在媒体上。离开孙成旗的孙成钢，事业也不顺利。这几年官司不断，还被定名为股市黑嘴，被没收非法所得收入200万元，追加个人罚款10万元。还因为违规操作，被禁止进入股市，而且被判有期徒刑三年缓期三年。他是个剩者，也是一个胜者，同时也是一个失败者。
中国家族企业地头力之殇（2）
回归合作创业基本面
孙成钢兄弟的故事，在中国是一种比较普遍的现象。这是一个合作创业后来又分崩离析的故事。这种现象往往搅合进一系列人性、脾气、性格、意识等因素，而使之复杂化。在分析这种复杂现象时，一个比较讨巧的办法，就是回到更为基本的层面：合作创业。那么，孙成钢兄弟的恩怨，就可以一般性地解释合作创业为什么分崩离析的问题。
起初，孙成钢已经很有名气了，只是碍于父母所命，才把一文不名的弟弟拉进公司来。起初哥俩很好，哥哥还帮着弟弟成旗改了个名字叫钟英，直接纳入神光钟英公司字号中。从50％、40％、10％的股份结构看，孙成钢要价不高。如果他自定为60％或80％，应该不成问题。之所以这样划分，只因为是自家兄弟，不单纯是生意合作的考虑。孙成钢在起步阶段，没有太多私心。如果他私心大一点，或许不会引起后来的诸多事端。
家族企业，大股东要持有稳定的大多数股份，这是合作博弈最为起码的东西，孙成钢在这里种下了苦果。一个正规的合作，应该确定一系列的底线，重点是各自以什么出资，承担什么责任，投资的利润分配及风险规避等。作为发
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