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世界是平的-第8部分
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当你进入行业的障碍突然戏剧性地消失时，绝不会知道另一个竞争对手在什么地方冒出来。因为随着墙的倒塌，我们对相互之间的生意行情了解得更多。让我从这个世界里找出一个真实事例：一天，我正浏览一份新闻杂志，看到一个索尼数码照相机的广告。我首先自言自语说：“等等，这广告是介绍索尼公司。可索尼从未涉足照相机和胶卷行业。我知道他们是制造录像机、随身听和CD。”是的，他们现在这么做了。但什么是CD？仅仅是一个塑料圆盘上加刻些数码——1和0——再由一束光读出来并转换成音乐。应该用这样的方法来看待：索尼是搞数字化商业的，可以用它掌握的数字化知识，应用到任何可以转换成数字化的商品上。该广告共有三份彩色照片：第一张是台新的索尼照相机，有点像旧式拍快照的魔术装置型号，只是照片用数字化技术拍摄。照相机上方的广告词说：“这是您的照相机。”照相机旁边是个英寸的软磁盘，磁盘上方写着：“这是您的胶卷。”磁盘另一边的照片，是计算机屏幕上一个孩子的相片，计算机上面写着：“这是您的电子邮件。”
现在回到这则广告看看它说的内容，据说是某人返回索尼总部，某天早晨醒来对他们说：“嗨，那是什么？我们仅仅是家大工厂的数字员。恰好这几年我们都在从事制作数字化音乐。但是，糟糕的是，既然我们能将任何事情都数字化，那为何不能将你的小孩相片也数字化？我们为何不能成为索尼或成为柯达呢？因为用这个数码照相机拍的照片，是记录贮存在磁盘里的1和0的数据，存在一张索尼盘里，在一台电脑上编辑，可在你自己的打印机上打印出来。”然后，某人来到索尼的销售和管理部门说，“嗨，既然我们能将这些孩子的照片数字化，我们也能将图片发送到全世界。因为即使能将他们数字化，我们的消费者也能在他们的索尼计算机上编辑，然后用调制解调将他们传送给生活在世界七个不同大陆的孙子们，因此，我们当然可以同时——是索尼公司，是柯达公司，是联邦快递公司。”
看到那份广告，我自言自语：“真不知柯达公司的人对此想法如何？”但当我在广播里听到柯达公司的一个广告，十分起劲地推销新式计算机化照相技术，在我听来，柯达公司的声音特别像一家计算机公司。这又使我感到迷惑：康柏公司和戴尔公司的人们不知对柯达公司也大谈计算机一事如何看待。当我看到康柏公司和戴尔公司所做的广告，他们自称已不再只是出售计算机——那只是一种商品，他们现在出售“商务办公”，就是通过计算机，把贵国或贵公司遇到的新问题都解决。这更使我感到迷惑，普华的人们听到此的感受如何，因为我曾见过这家大型会计咨询公司的广告，说他们现在正在向客户提供商务办公的软件，而不仅仅是经营退税问题。我在普华公司的朋友一天对我说，他们并不担心PC计算机公司，而是担心戈德曼萨克斯公司，这家投资银行也正在做如何减税的业务，开发一种新型特制的适合于金融界使用的产品。于是普华担心他们的税收咨询业务，现在可能被这家投资银行抢占。我朋友建议我读点这方面的书，我只得盘算挤点时间去一趟“边界书店”找点什么文献资料，但我夫人提醒说她已不再逛书店，因为我们已经有个“无边界书店”，就在我们的地下室，叫亚马逊网站。于是我来到地下室，按了一下亚马逊网站的网址，我发现这不仅是家书店，而且还卖CD盘。于是我对自己说：“嗨，那是索尼的业务吗？”
第五章微芯片永远有需求（6）
这更使我开始纳闷，都是这样的话，我将如何出售我写的你们现在正读的书呢。我到纽约去找本书的出版商施特劳斯和吉劳克斯，联系书的发行问题，一屁股坐在了公司最高销售代表之一的马克·盖茨的旁边。我们开始谈论书的生意情况，盖茨有些不知所措。为什么？他告诉我：“我刚刚到布鲁克斯·布拉泽斯去买一件上衣，进入服装部，看到桌子上一大堆迈克尔·乔丹最新出版的《因为我喜欢这场比赛》，布鲁克斯·布拉泽斯服装部正减价出售此书，与各种服装堆在一起！于是我找到售货员对他说：‘您这儿不是书店，如果我告诉书店，让他们也出售服装，你们会怎么样？’他笑了，虽然有点难为情，然后对我说，‘看过你的最新电子账单吗？康蒙威尔士·爱迪生在圣诞节假日期间正减价拍卖，他们将乔丹的书打4折，你只要用电子账号付款，他们就会邮寄给您！’我真有些绝望，我才46岁，我没有提前19岁退休的打算。但我自问，其余19年是否还要另外一个账号？从我心底里说，我并不这么想。可现在所有的事情都显得有些模糊不清。”
就在此时，《纽约时报》刊登的一条标题，给我留下了深刻的印象，这是关于AT&T（美国电话电报公司）如何进一步开拓多种业务的事，该标题是：“AT&T：可解除妈妈所有的烦恼。”今天，每个人要么成为一个舒适的精品店，要么解除妈妈所有的烦恼。
难怪在这个时代首次被缺乏芯片免疫综合症击中的，是像前苏联、IBM这样头重脚轻、过分庞大、行动缓慢的国家或公司。接下来可能会感染病毒的是——如国有企业比重过大的拉美地区、福利事业过分膨胀的加拿大和西欧以及北美那些被层层严密控制的大公司。到90年代后期，缺乏芯片免疫综合症扩张到亚洲，袭击了印度尼西亚、马来西亚、泰国甚至韩国和日本那些头重脚轻、国家管理的经济部门。
“我经常想，为什么计划部长、联合大企业在同一时期都陷入巨大的困境之中，我想这并非偶然事件，”美国财政副部长拉里·萨默斯一次对我说，“因为个人电脑和微芯片，个人能够更有效地获得更多信息，应该由他们自己更快地作出决定，而不是由某个人高高在上驾驭一切。”
MIDS的第三阶段
匹夫有责
“缺乏芯片免疫综合症”最后阶段就是我们现在所处的时代。在这个全球化时代，政府和公司要么利用三个民主化的有利条件重建自己，要么向缺乏芯片免疫综合症屈辱投降。此期间我们可以看到第四个民主化——决策民主化和权力与信息的分享——由于新技术的广泛应用，国家和公司可以避开缺乏芯片免疫综合症或很快从感染中恢复过来。
民主决策和权力分散就避免了此种中央集中控制。中心的概念不明确，作决定时就上下一致，传播信息可上下贯通。每个成功的公司都会根据自己所占市场份额大小、人口寡众、地理位置和发展水平用不同的方式重组中心。戴尔公司就将它欧洲所有的账目支出、存货管理、商品调拨集中于爱尔兰一个称为中心的地方控制，这实际上也是中央集权，不仅便于控制，还利用优势大幅降低商品管理和调拨的成本。与此同时，戴尔公司又将许多决策权分散给欧洲各国的销售和服务中心，因为此类中心离消费者最近，对他们的特殊要求和欲望可提供特殊服务，对任何变化可做出适当的反应。
在今天这样一个高速发展、情况复杂、阵营庞大的全球化体系中，可解答多数问题的多数信息，现掌握在该组织外围的人们手里，并非由中央独享。假如你的公司没能做到决策民主化，没有让所有人分享并行使权力，公司就处于真正的危险之中。正如沃伦·本尼斯在他的著作《组织天才：创造性协作的秘密》中指出：“我们中没有任何人能比大家精明。”约翰·钱伯斯描绘在他自己的思科系统实行民主决策情况时，赞成此观点：在今天的经济发展步伐里，我只能做出这么多决定，也只能搜集到这么多信息，我只能提出些大的带战略性的决策，但假如我将决策权交给那些最接近实际的人，假如我将获得的同样信息交给员工们共享，那么我就有了1000名决策者为我工作，这是我抓住市场的最好时机。从上往下指示，只能适应市场活动的缓慢性，领导能够时刻把握事态发展脉搏的时代，这样的情况现在已鲜为人知。
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第五章微芯片永远有需求（7）
我们不妨将这种转变描绘成这样：每个冷战时期的领导和高级行政官都坐在写字桌边，旁边写着：“责无旁贷”，冷战时期这是一句符合实际的箴言，因为所有信息都汇总给最高领导，所有的指令都从上往下传，市场为等待某个人的决策而缓慢行动。但今天最好的总工程师办公室是那些知道怎样将他们的工作与公司的总体规划结合在一起、能建立起合作文化、让球在正确轨道上运行、能贴近消费者并用他们掌握的情况迅速适应市场变化的人。
因此，全球化时期，坐在桌边最成功的总工程师办公室将不仅是“责无旁贷”，它还要有“匹夫有责”的精神。我，作为老板，责任是建立宏观战略，使每个人都结合在一起，让球正常运转，但你们雇员也应尽量搜集信息、分享信息，尽可能多地做出决策，更快更贴近市场。
美国孟山都公司的总经理罗伯特·夏皮罗，为所有的总经理树立了一个好的榜样，他改组了公司核心机构，以便职员懂得在何处应尽职尽责，而何处则要义无反顾。“过去，某些事情看外表就能产生效果，”他在一间没有单独隔开的小斗室对我解释说，他的工作室与秘书的一模一样，公司低级别的工作人员经过这里时往里一瞧实际上就是进行监督，当然，多数低级别人员走过时可以看清这儿的情景，这种监督与你的顾客和竞争者之间也存在某种联系。低层人员从外边看到的这种现象的价值，可以超越等级——在认为它是有意义的人中广为传播，此类消息对他人没有威胁，因此不要封杀他。实际上，可以由处于高层有决策权的某人出面证实。但到了全球化时代，此类只言片语的信息就不起什么作用了，它还可能扰乱人心，更有甚者，某些相信此事的人还可能根据他或者她15年前在最底层工作时的老经验作出判断：“啊，是的，”他可能说：“很久以前我曾经遇见过类似情况。”现在大家都处于同一起跑线上，对某些起步较慢、规模较小、离顾客稍远的人来说并没什么优势可言，大家都平起平坐。有优势的世界已经一去不复返了。
“于是，我们重新给孟山都公司下定义，”夏皮罗继续说，“我们并非事事分权，也不是让大家想干什么就干什么。我们并不说总部无关紧要，而是在更广泛的范围内重新给中心命名，在千变万化的市场中采取更快更积极的行动。过去，我可以根据事实（我的领导地位）作判断，是因为我掌握着最大范围的信息，因此，我具有公司其他任何人都不会有的那种判断力，我在自己作决定的过程中增加了价值。但现在随着电子邮件、内部网、因特网的发展，在一线的每个人掌握的信息都比我更多、更广。假如我需要，我就接受他们提供的信息。任何否决来自公民和雇员提供信息的等级制度，都不可能正常运作，更何况现在有许多专业团队。我现在随时倾听来自各方面的意见，因为我知道他们掌握大量信息，他们的观点都以事实为据——比他们以前的观点更充实，比我以前的观点也充实。我听到后就立即与曾在基层工作的某人联系在一起，某人曾有此观点或者从顾客那里积累了此方面经验，他就是利用这种经历一个台阶一个台阶走上来的。作为公司的领导，我必须保证，我的经理们在文化上，对公司的价值和战略都得到很好训练，因此，当他们得到什么信息，知道如何适当衡量，如何证实其真假，或者不让它成为我们前进路上的障碍。要做到此，我们必须让所有人知道我们前进的总目标是什么，必须时时掌握所有的信息，我的工作就是确保这点。”
我岳父马修·巴克斯鲍姆是一家大商业发展公司“通用增值公司”的总裁，他有意检验此观点。他的公司总部设在芝加哥，但在全美国各大城市共有130多家商务中心，每个中心有一位住在当地相对独立的经理。每年他都将所有经理召集到一起训话，1999年的会议上，马修穿着一件上面写着：“匹夫有责”的上衣，而130位商务中心经理的上衣却写着：“责无旁贷”。
第五章微芯片永远有需求（8）
这就是马修预防他的公司染上缺乏芯片免疫综合症的方法，所以柏林墙的倒塌对他没有影响，每家公司都有其对付病毒的独特手段。
三个耐人寻味的故事
我一直在搜集各行各业中避免因柏林墙倒塌造成损失的不同事例——其一是明尼苏达州的农民，另一位是巴尔的摩的一个小业主，还有是因特网上的医生。
农民的故事
44岁的加里·瓦格纳与他两个兄弟，在明尼苏达州与北达科他州交界处的克鲁克斯顿外边的红河谷腹地共同拥有4200英亩土地。在90年代，随着时光的流失，加里对农业领域里的发展趋势有了清醒的认识：你要么发展成一个大公司，利用有利的经济条件在全球农业市场上搏一搏，要么就被某家能兼并你的公司吞兼掉。瓦格纳兄弟不希望被别人吞并掉，于是他们寻找时机，或许因为瓦格纳父亲死时让他照看农场，他仅24岁，对新鲜事物接受稍快些，比如1993年某一天，专门从事农业研究的农业指导公司带着一项稀奇古怪的技术找他时，他就接受了。该技术是项以微芯片为基础的传感器，将此传感器与他的联合收割机连接在一起，当瓦格纳开着机器收割时，传感器可以测出每一英尺土地上收割到的小麦实际数量。与此同时，瓦格纳的机器可与外层空间全球卫星定位系统相连，随时知道他在地里的确切位置。当他将传感器上每英尺土地上收割到的数据与从卫星上传来的联合收割机每走一尺得到的数据结合在一块时，瓦格纳很快知道他每英亩土地上能得到多少小麦的准确数字。
要将整个测量系统调好还需时日，“软件设计者就坐在我的联合收割机的后座，”瓦格纳对我说，“当我们前进时，他用笔记本电脑编写程序，然后回到旅馆里进行修改，再上收割机试验。”如果该系统正式投入运作，它测出的信息将很有价值和实际意义。
“我发现有些让人吃惊的事，”瓦格纳说，“放眼一瞧，你这块地与那块地没有什么特殊差别，用肉眼看，你的地与所有的地是一样的。但用这套装置绘出一张准确土质分布，我们就会发现同一块地的不同地段都存在巨大差别，有的每英亩值150美元，在这种地上如何操作对赢利与赔本就大有讲究。一旦我获得信息，对我来说可以比金子还贵，因为我们可以在不同的季节播种不同的农作物，使用计算机土壤监测器，我们还可以确切知道那块地最适合耕种什么庄稼。”
以前，瓦格纳也完全生活在农业中央计划经济体制之下，他获得的信息也是从上面传下来的，要种什么只能根据公司卖给他什么种子来定，而所有公司配的种子，都是根据像他这种不同地区的不同农场里哪种作物长得最好作出的总判断，这完全不适合他的土地。如果瓦格纳掌握了自己农场的详细信息，他就可以在自己土地上行使自主权和“民主权”，对每英亩地进行信息分析，决定种什么庄稼。事实上，为了获得高产，他现在根据每块地的土壤、湿度和坡度与以前种过的品种、水分供应和肥料配置情况进行分析后再决策种什么。他还将所有施肥资料编程输入肥料监测器，把监测器与外层空间全球卫星定位系统（GPS）相连。一旦该系统启动，就可用到甜菜地里，卫星定位系统就知道每亩地的情况，软件编程能准确报出某块地里的肥料成分，肥料监测器能告知你肥料的含氮量——这块地多了点，那块地还不足，完全取决于土地的特殊位置。该装置促使节约肥料，有利于环保，能让土地创造出最大价值，当然他的钱包也鼓起来了。
“我们能够为我们自己设计一切，而不是根据一个中央总站提供的信息来工作，因为总站的信息是为本地区所有农场主服务的，”瓦格纳说。“当然学费不低，对我们来说这是最大的投资，但现在已经开始看到效益了。说句实在话，要与邻居们竞争，我们必须处于领先才行。人人都拥有同样的拖拉机、同样的联合收割机、同样的土地、同样的水资源，现在你与竞争者之间唯一不同的，就是看谁掌握的新科学知识多。”
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第五章微芯片永远有需求（9）
掌握了更多的新知识，瓦格纳现在可以对他的雇员下达更多的指令，而他本人则可集中精力关注重要问题，这就使得他的农场越来越大，同时，成为一个可以吃掉他人的而不会被别人吃掉的农场。
例如，他说，“我们雇佣了土壤化验员，以便给我们的资料库输入更多有用的数据。以前，他们难得涉足此地，就是来了也很少到我们的土地上取样，无法告诉我们所需的数字。现在情况截然不同了，因为我对土地情况了解得非常清楚，我能告诉土壤化验员在哪儿取样最好，化验员利用全球卫星定位导航装置知道取样点的确切地点。因此，如果我在不同地域里看到长出相同的庄稼，我就可以告诉他们在什么地方进行试验。这也意味着我可以发出更多的指令，如果我自己动手做的话，可以得到我应该得到的准确信息，这就使我的农场变得越来越大。扩大规模并赢利的唯一方法就是要变得灵巧，如果我向银行提供所进行过的改革成果，他们就更愿意将我需要的资金借给我。”
在人们誉为“精密农场”方面，瓦格纳不愧是位先行者。他的邻居多数仍在旁观。“我想，假如我父亲还活着的话，他也会感兴趣的，但他绝对不会同意我们在这条路上走得如此快，”他说，“正因为是我和兄弟们共同管理，上头没有大老板，我们对新事物的选择更自由些。精密农场协会现在虽然还非常幼小，我们只得通过因特网保持联络，现在网上开了一家闲聊室，共同探讨遇到的问题及解决的方法。”
小业主的故事
适用于明尼苏达州农民的任何颠扑不破的理论，同样也适用于杰里·波特诺伊在巴尔的摩市只有35位职员的瓦利电力输送公司。
“我们主要是搞商业电力输送的，”波特诺伊一天对我说，“我们为大商业项目的承包商、建造商提供材料，都以公开招标或转让形式进行。我们搞招标、设计和核算——只要市场需要，什么都干——对承包商和建造商，为他们的供电系统提供最热情的服务。我们完全成功是因为将附加值放在顾客的事业上。你现在可能会说，电力公司怎么可能有附加值呢？我们是通过提供最低价的材料和你需要的任何服务来实现利润的。”
在90年代，当柏林墙突然倒塌时，波特诺伊说他的市场也突然发生了变化。
“这就像有人突然将一扇窗户关上，一个时代结束了。”他说，“我们的顾客改变了主意，变得挑剔起来，那些答应给我们合同的人突然毁约，那些曾愿意与我们单独谈判的，也突然提出不管何地何人都可以公开投标。我们的业务员对我说，‘我们得不到合同，竞争变得越来越激烈，即使我们接到活，也没有什么利润可言。’我开始感到公司处于危险之中，但我们也真的不知道出了什么事，正如你说的，柏林墙倒塌了，而我们对此全然不知。”
为了应付局势，波特诺伊与他的伙伴们决定作些修补工作。他们建立了一个联合基金——10万美元——为了获得他们正常利润的一半，可以允许业务员进行私下交易；例如，如果一位业务员拿到一个项目所得到的利润，低于公司以前的传统利润，他可以从该基金拿到差额补助。
“我希望做的是，”波特诺伊说，“看看我们的行动究竟有多快，效率有多高，以及了解市场向什么方向发展。通过执行这些合同，我可以了解到是否可以重新购买原料，有效地运转，继续为老客户服务——所有都是以最低价——还能有所赢利。这时，发生了一件有趣的事，我的一个关键业务员可获得以前那样的毛利，而不需要从10万基金里提供任何补贴，对他们来说这是自尊的表现，没有谁想成为一个靠基金会补贴生活的人。为达此目的，他们不得不更努力工作，待到他们应呆的地方，他们多数人能这样做，至少暂时会这样。但我承认，我的人在工作期间遇到许多挫折，受到顾客的不公平对待。走过80年代后期，我们都认为我们成了热点，事业突然繁荣起来，人们将我们看成某种正式商品供应站一般。我们继续增加价值，但顾客甚至认识不到这一点，他们说‘你们提供好的服务，但那又怎么样？’他们赔本了，他们所考虑的就是怎样将人员减到最少。整个建筑业正逐步商业化，以后没有可以一劳永逸的事。到90年代中期，我们的业务员经常跑到我那里抱怨，说他们不得不接受某些老关系的腐蚀，都抱怨说不能将所有的好标集中投在一起，部分原因是为了完成定额指标，不得不四面出击，所有的努力仅是为了中一个标，于是他们没有时间专门研究该项目的某一部分，不明白该项目真正能赚钱的部分是什么，机会在哪里。请千万记住，投标的秘密在于掌握信息和知识，你对要投标的项目及它的组成部分了解得越多，你的标就投得越准，标底也就越低，你仍然能获得可以生存下去的利润。”
第五章微芯片永远有需求（10）
到1994年，波特诺伊的公司仍能赚钱，但损失也不少，MIDS开始侵蚀它了。很明显，资本、技术和信息民主化完全改变了他公司的商业环境，许多过去没有商业化的事情现在已经完全商业化了。
“于是我重新开始审视我的事业，我认识到我们最缺乏的是信息，”波特诺伊说，“在这个商业市场中，我们没有掌握足以生存的信息和知识，我向我们的顾客承诺，能随时满足他们提出的服务要求，当我们接活后能尽量让出部分利润给他们。如果你的预算紧张，我们想法提出一个90％开支方案，而你实际支出是70％，但我们的竞争者，他们提出的还是70％的方案，你的支出还是70％。我知道，在这个新环境中，我们还是倒退到以前那种让利战略中了。”
波特诺伊说做就做，他请来软件咨询公司，花了2万美元，想看看在这类市场中是否有某种软件，可以使他的公司反应更灵活，行动更快捷，以便在这个市场里能继续提供增值服务，避免被人吃掉。
“经过一年的调查研究，所需软件有一半不能满足我们，于是决定开发自己的软件程序，”波特诺伊解释说，“我对编程一窍不通，正好公司里有两位自学成才的员工，他们是业余爱好者，喜欢鼓捣软件。我请了一位编程教授，让他与两位雇员一起，设计出一种完全符合我们想法又适合于我们事业的程序。我不知道他们是如何做的，我的任务就是批经费。对我来说这可是个大项目，最后的总开支达35万美元。但它挽救了我们的事业，他们开发的软件程序，使我们所有业务员和评估员对要投标项目的每一部分工程都了如指掌，能更快更有效地在各类表格中填写几个关键变数即可。更重要的是，本系统运作时连为一体，原来的数据可以自动变成需求订单，需求订单能自动转换成提货信息，再自动填写收据，维修管理。所有这些信息都能在同一屏幕上显示，工作人员没必要一个内容一个项目地寻找。同一信息，只要输入电脑就能无数次重复使用。当我们开始使用计算机时，公司只有一台计算机，现在我们有一个内部网络，将公司所有业务连在一起。1998年前6个月，营业额和利润增加了33％，而人还是那些人。当你用同样多的人增加了三分之一的业务时，那就意味着如果再增人就一定也会增效。在胜者为王的环境里，你必然比竞争者更强大、更灵活、更快速，不然就只有被人挤出去。我不知道今后是否能支持得住，但给了我一个今后如何生存下去的机会——除非某公司办事比我更有效率。”
作为总工程师办公室，它怎样改变你的职能？我问波特诺伊。
“说句实在话，对未来如何发展知之甚少，至少现在如此，还没有引起我的忧虑。我授权他们抓住更多的信息作出更多的决策，我的业务员还没有单独授权，他们是作为一个整体在行动，这样可以相互配合，而不是相互竞争。大家都很明白，只要公司能赚钱，他们才能发达，所以要鼓励他们共同分享信息。大家都掌握大量信息，因为他们现在的权限比以前大多了，他们可以根据自己掌握的情况决定做什么项目，因为他们知道什么项目最赚钱，什么项目的毛利最大，什么项目最容易做成。特别重要的是，在新软件的帮助下，他们现在有时间思考问题了，而最难以置信的是，他们不必要天天趴在那儿算账了，可以全心全意搞业务，没有杂务工作缠着他们，人人似乎都成了一个赢利中心——各人有各人的业务——我的业务就是将大伙儿团结在一起，需要什么就支持什么，成为他们的工具，让他们干得最好。”
这就是匹夫有责。
因特网上医生的故事
最后，希望柏林墙倒塌后生存的最新战略——这几年听得最多的一件事——可以用“计算机科学公司”一则广告来概况。广告标题以问话形式刊出：“为了开展电子商务你能等多久？”广告内容如下：“在每次商务活动中，都有许多电子商务良机丧失。电子商务活动的能量在快速发展和扩张，在新的网络经济里占有相当的比重。而等得太长，就会丧失选择余地。”
第五章微芯片永远有需求（11）
在80年代，因特网还是件新奇事；到了90年代，发展成一门很实用的技术；当新千年按期而至，因特网已成为商务活动中不可缺少的工具，这就是为什么华尔街
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