假如你明天当主管-第6部分

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　　（一）干工作越位　
　　哪些工作应该由谁干，这里面有时也存在几分奥妙。有的人不明白这一点，有些工作，本来由上级出面做更合适，他却抢先去做，从而造成了工作越位。　
　　（二）表态越位　
　　表态，是表明人们对某事件的基本态度，一般与一定的身份相联系。超越身份，胡乱表态，是不负责的表现，是无效的，也是令人讨厌的。　
　　（三）决策越位　
　　决策，作为领导活动的基本内容，处于不同层次上的领导者其权限是不一样的。有些决策可以由下级领导作出，有些决策则必须由上级领导作出。有些主管不能充分认识这一点，明明应该由上级领导做的决策，他却超越权限，自己擅自作主。　
　　（四）某些场合越位　
　　有些场合，如同客人应酬，参加宴会，也应适当突出上级领导。有的人作为主管，张罗过欢，显示自己过多，显示上级太少，这也不好。我们常从电视里看到，中央领导接见先进人物，参加宴会，一般主要领导走在前面，给的镜头要多些；照相也是主要领导处于显赫的地位。这点，我们在处理与上级关系时，很有必要借鉴。在某些场合，最好也要注意不越位。　
　　（五）答复问题越位　
　　有些问题的答复，往往需要有相应的权威。而有些主管明明缺乏这种权威，却擅自答复，这也是越位。　　　　　　　　　　　　
　　“高端决策者们互相扶植而达到成功，他们的格言是：你搀了我一下，我也会扶你一下。”　
　　——德国社会学家爱尔文舍尔希　
　　不要侵犯同级的“领地”　
　　每个主管都有自己的职权范围和工作职责，要处理好和其他主管的关系，首先是你不要侵犯别人的“领地”。　
　　我们知道，所有动物都有领土意识，大至狮子老虎，小至老鼠昆虫无不如此，像狗，它们在住处四周撒尿，就是在划领土，警告别的狗别越界闯进，若哪只狗闯了进来，便上前赶走。　
　　从心里学的角度讲“领土意识”基本上就是自卫意识，同样，人的表现，虽不像动物那样直接明了，但自卫意识同样强烈，只不过在方式上有所不同。如果不注意这一点，就很容易自讨没趣，甚至遭到迎头痛击。　
　　在公司里，工作的职权范围就是主管们的“领土”，同样不可侵犯。你要时刻牢记“不在其位，不谋其政”的古训，因为无论多么开放的职场，界线永远存在。你不要越线去做“帮助”别人的事，也许你是出于一片好心，问题是对方可能不领你的情。许多时候你的“热心”往往在别人看来是“别有用心”，这岂不是得不偿失，而且帮助别人做事往往会使被帮助的人接受这样一种暗示：“你自己的事都干不好，你很无能，我比你强。”这种暗示让人多么不舒服就可想而知了。　
　　有时，你的部门一时人手紧张忙不过来，此时切不可乱用你的“官位”，不通过其他部门的主管就随意调用该部门的人员。对该部门主管而言，你是“手太长”，没把他放在眼里；对被调用人员而言，心中也充满不平，“你算哪儿的？你管我？”这些通常不会显露在脸上，你不要傻乎乎地以为人家都很愿意帮你似的。实质上，你已经“侵犯”别人的“领土范围”了。　
　　还有一种情况，是过于依赖个人的关系而忽略应该走的“过场”，这也是一种“领土”侵犯行为。　比如，你与打字室的某人关系不错，因此你便直来直去，把一些要打字的文件直接塞到打字人的手中，全然忽略了打字室的主管。这是最容易得罪人的一种行为，这无异于是对其“领土”的“公然践踏”，本来忙的都是公事，却不小心结下了“私怨”。　
　　应切记，你所代表的是一个部门而不仅仅是你个人，你的行为往往被人们上升为部门行为，所以更要小心。这种领土意识看起来很无聊，但却是存在的，如果你不注意而侵犯了别人的领土，是会惹出你想也想不到的麻烦的。　
　　正确对待同僚的批评　
　　主管之间常会出现这样或那样影响双方共同利益或其中一方利益的事情，这时候需要在同级之间开展批评活动。同级主管之间开展批评是非常重要的，但要收到良好的批评效果并不是一件容易的事，这里既需要有“团结——批评——团结”的良好愿望，又需要讲究艺术。作为批评者首先应避免消极性批评，包括：挑剔式批评、挖苦式批评、尖刻式批评、质问式批评、压服式批评、要挟式批评、笼统式批评、指责式批评以及“马后炮”式批评。　
　　心理学认为，冲突是人类不可避免的心理体验，是两种目标的互不相容和互相排斥。冲突是一种心理经历，有一个酝酿培植——刺激突发——情绪宣泄——理性控制——复归平衡的流动过程。为了解决冲突，企业应遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让员工自己解决矛盾，实行自我教育；摆脱消极情绪对心理趋向的左右，在心理相融的气氛中和平地解决冲突。索尼公司创造的“五房间熄火法”就是一种饶有趣味的化解冲突之法。当员工间发生矛盾时，闹矛盾的员工需要先后进入五个房间：　
　　第一个叫“哈哈镜室”。满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自我，他会忍不住笑起来，一笑解千愁，在笑声中他们自然消了些气，脸色开始有所缓和。　
　　第二个叫“傲慢像室”，里面有一个橡皮造的塑像斜眼看着你，表示蔑视和看不起你。这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去打那个傲慢像，尽情宣泄还未消尽的气，以达到心理的平衡。　
　　第三个叫“弹力球室”。墙上绑着一个球体，连着强力橡皮筋。先让闹意见者使劲拉开球后放开，球打在墙上马上反弹回来，击中闹意见者的身体，旁边工作人员会问：“你痛不痛？“为什么会痛？”然后告诉闹矛盾者，这叫“牛顿定律”，有作用力就有反作用力，你去惹人家，人家就会报复你。让员工冷静想一想这其中的道理。　
　　第四个房间，这是家工厂的“劳资、劳工关系展览室”。让闹意见者认真观看过去资方怎样关心员工以及员工之间怎样互相友爱的实例，以加强对闹意见员工心理的触动，引导他们反思自己的言行。经过上述四个房间后，经理在第五个房间等候。　
　　第五个房间叫“思想恳谈室”。管理人员征求闹意见者双方的意见，看矛盾如何解决。经历了四个房间的员工，这时大多已冷静下来，双方一般情况下自然会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和做自我批评。妥善地解决了员工之间的矛盾后，管理人员对两人还要勉励一番，并给予物质奖励。　
　　在企业内部，职员之间会因各种原因而发生争执和受到别人的批评，这是不可避免的。当这种情况发生时，而最有效的方法是遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让员工自己解决矛盾和不适，并实行自我教育。“化干戈为玉帛”，维护企业内部的“人和”环境，理顺情绪。　
　　掌握批评的技巧　
　　同级领导间批评的要领：要定准批评的目标；批评语言要尽可能明确；用“相信”、“我觉得”来讲，不要用责备或傲慢的语言；所批评的行为必须是可以修正的，如果根本就不能修正，请免开尊口；善于融批评于闲谈、娱乐等“无形无意”之中，以减少对方的紧张、戒备、抵触等心理，这有利于对方接受批评；批评中密切注视对方的反映；你可以同意对方的看法，但要让他明白别人未必同意；“箭在弦上，引而不发”，以促使对方自觉、自悔、自新；要强调对方的错误对双方都有危害，使其明白如果不改时，你也受他拖累，改了对双方都有益，这虽有些埋怨的意思，但他绝不会说你在“多管闲事”；“画龙点睛”点到为止，切忌“画蛇添足”；善于以表扬代批评，这里表扬是策略，批评是目的，即所谓“醉翁之意不在酒”；不宜作出结论式或“定性”式评语；切记“人非圣贤”这句至理名言，有些错误要批评，有些错误要容忍；有些错误既要批评又要容忍，至少是暂时容忍，这样才更有利于同级关系的和谐与稳定；要善于表示能体谅对方的处境和感情，等候最适合的时机再发表批评，冲口而出的批评常不受控制，因而影响批评效果；以君子之心度人，有助于消除对方的敌意，比如说：“我晓得可以对你直言，因为你欢迎这样的做法，绝不会计较”等等；要尽力使对方相信你不是“越界”去干涉他和有意挑剔他，而是真正在关心他，否则，即便你是一片好意，也常容易被对方认为你是“多管闲事”、“自以为高明〃或〃故意和他过不去”；必须使对方明白你之所以批评的原因；一旦批评产生了积极效果，应立即表示赞许或感激；批评必须以客观事实为根据，不可掺进个人成见；批评的同时，要注意肯定对方的长处和成绩，增强对方的自尊心和自信心，促使其主动承担责任或检讨问题，提出改正错误的条件和意义，使对方觉得改正有益；假如你心中不高兴，不可在言语态度上流露出来，特别注意不要流露讥讽、歧视、反感、敌意等情绪；避免做出捏拳头、瞪眼睛、皱眉头等发怒的表示；批评应尽量针对共同目标而发，措辞方面强调合作。　　　　　　　　　　　　
　　平级同事新定位　
　　其实，同级主管之间既不是竞争对手，也不是没有任何关系的陌生人，如果主管者将其他部门及管理者看成是自己内部的客户，主管者之间的关系和角色就会发生重大的转换和改善。一个聪明的主管，对于和同级主管之间的关系，应树立以下理念：　
　　（一）其他主管与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商　
　　其他主管到我们部门来找我，是来“购买”他所需的“产品”（支持和服务），而我呢，应像对待外部客户一样热情服务，“出售”我的“产品”（支持和服务）。　
　　（二）同事是我的衣食父母　
　　公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的，而工资、奖金、福利又是从内部客户那里挣来的。外部客户是公司的衣食父母，是上帝，没有他们公司就不能存在和发展。而内部客户（同事）也是自己的衣食父母。试想一下，没有其他部门和人员的需要和配合，设置你这个部门做什么？养活你这个主管干什么？　
　　（三）同事是我的外部客户　
　　事实上，在公司内部向同事们提供的服务质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户提供的产品和服务。作为主管者，经常抱怨别的部门，抱怨别的人，可是，他们中间又有谁意识到，只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。只有我部门为其他部门（同事）提供高质量、高效率的支持和服务（产品），对方才能在下一道工序中做得更好。千万不要以为公司内部部门无法独立，所以无法消除垄断，就可以采取那种低劣的支持和服务。　　　　　　　　　　　　
　　“任何与顾客关系更紧密的事情都会增加你从那个顾客身上得到的收益”　
　　——著名管理学家迈克尔。泰勒　
　　让客户满意　
　　主管的工作不仅仅是管好下属，更重要的还要赢得客户。只有赢得客户，创造优秀业绩才有可能。为什么要提供高质量的服务？目的只有一个，那就是让客户满意！当然在赢得顾客的同时你的公司就赢得了业务，那么你也就增加了在公司的业绩。美国的鲍勃。塔斯卡曾说：“当顾客不满意时，我无法入睡。如果我的行业不能满足顾客，他最终会失败。”顾客是我们的上帝，是公司的财富之源，让客户满意就要为顾客提供满意的服务！　
　　1993年，在IBM风雨飘摇之际，郭士纳接任公司董事长。郭士纳拯救公司的一个重要的手段就是将IBM转变成一个以提供服务为核心业务的企业，如今依靠这一转变，蓝色巨人已经起死回生，而且焕发出前所未有的生机，可以说郭士纳进行的是整个企业理念和文化的变革。相信这个例子的启示是发人深省的。如今企业的焦点已经从产品转移到服务，成功来源于发掘顾客，并解决他们所提的问题。公司已经从产品供应者转向问题解决者，要做到这一点就必须结合服务和产品，而且要明确与顾客最重要的联系不在产品，而在于服务关系。有一个对顾客不再在原公司消费或者购买产品的统计显示：15％的顾客离开原因是技术质量，15％顾客离开的原因是价格，70％顾客离开的原因是公司做生意的方式即给顾客服务的质量。哈佛商学院教授罗伯特。海斯更是说：“15年前，公司在价格上竞争，现在是质量的竞争，明天就是服务的竞争。”相信哪个企业想赢得明天，哪个企业就必须在服务方面走在前列，同样一个员工要想在公司里脱颖而出，也得在服务上面高别人一筹。乔吉拉德的是世界上最了不起的推销员，历年都荣获汽车销售商领域的冠军，有人问他成功的秘诀是什么？他说：“真正的推销工作开始于把商品推销出去之后，而不是在此之前。”原来在把汽车推销出去之后，他都会给顾客寄去感谢信，并且平时也和他们保持联系，一旦车子有什么问题，他都会及时地为顾客解决。现在的企业都在向服务型转变，那么作为里面的每个员工都得适应这个潮流。美国著名实业家安妮塔。罗迪克曾说：“职业道德就是服务的想法，对我们来说好似天生一般。”，服务应该成为一个员工职业道德的一个方面，无论是你在为同事做事，还是你在为顾客做事的时候，你的内心都得有这根弦。　
　　增加客户的信赖　
　　赢得客户的满意不是终极的目标，更重要的还要赢得客户的信赖。只有赢得客户信赖，才能让客户永远忠实于你的产品、你的服务。中国谚语说：“好的商家不应该改变它的客户，正如好的客户不应该改变购物的商家一样。”顾客的信赖和忠诚度是更值得追求的目标。　
　　一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。顾客根据他们的价值判断来评价产品和服务，因此，美国西北大学凯洛管理研究生院著名营销学教授菲利浦科特勒认为，“满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较”。　
　　从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。美国维持化学品公司总裁威廉姆泰勒认为：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西”。在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的盈利与发展。　
　　顾客满意只是顾客信任的前提，顾客信任才是结果。顾客满意是对某一产品、某项服务的肯定评价，即使顾客对某企业满意也只是基于他们所接受的产品和服务令他满意，如果某一次的产品和服务不完善，他对该企业也就不满意了，也就是说，它是一个感性评价指标。顾客信任是顾客对该品牌产品以及拥有该品牌企业的信任感，他们可以理性地面对品牌企业的成功与不利。一家著名公司的调查显示，在声称对产品和企业满意甚至十分满意的顾客中，有65％—85％的顾客会转向其他产品，只有30％—40％的顾客会再次购买相同的产品或相同产品的同一型号，而信赖一个品牌的顾客中有80％会在再次购买相同的产品时选择你的品牌。　
　　所以对于主管来讲，消费者、供应商、老板、首席执行官、股东等都可能是你的客户。你的事业若想取得成功，就必须把客户放在首位，满足他们的要求，让他们信赖你的公司，信赖你以及你的下属。将客户永远留住，这一原则是所有公司生存和发展的核心。　
　　赢得客户信赖的技巧　
　　要赢得客户的信赖，作为主管，你得花点心思才行，这是一项富有挑战和需要你投入的工作，你不妨试一下：　
　　1、靠诚信赢得客户。这是最需要把握的底线和原则，那种见利忘义或者只顾眼前利益的人注定会身败名裂。日本八佰伴社长和田一夫曾对他的员工说：“不可骗取顾客的金钱，不得用恶劣态度对待顾客，更不可把与价格不符的劣等货卖给顾客。我对职员说，做生意利润固然重要，但是，做个愉快的商人，其实是更大的收获。要把生意做成长期稳定的买卖，必须让顾客享受买卖上的愉快，先有顾客的欢笑，然后才有商人的愉快。凡是令顾客欢心的生意，都能长时间做下去，而且有机会成为大企业。”北京“华强京工”是工程机械行业中名副其实的“后来者”。2002年8月，北京华强京工机械制造有限公司在北京市通州工业开发区成立。但“华强京工”混凝土输送泵却大有“后来居上”之势，2004年销售了150多台，销售额达到5000多万元。该公司董事长兼总经理张敬刚说：“靠质量占领市场，靠诚信赢得客户，靠创新促进发展”是华强京工的宗旨，只有用户说好的产品才是好产品，不能自吹自擂、没根据地炒作。按照这样的销售规模，一般公司的销售人员要达到三四十人，而华强京工的销售部才8个人，该公司把主要力量都放在了研发和售后服务上。华强京工24小时热线有专人值守，该公司在北京市场承诺，2小时内到报修现场。在价格上该公司采取一步到位的做法，培养忠实客户，因此公司“回头客”很多。在首都国际机场的三期主航站楼工程建设中，总共使用的32台拖式混凝土输送泵，全部采用“华强京工”的产品。　
　　2、让客户实实在在地感到你的商品或服务有价值。忠实的首要及最为明显的理由是价值。客户能够在同样价格水平下，从选择的商品或服务中，获得比竞争对手所能提供的更大和更真实的价值。　
　　3、珍视与客户的关系。为了获得客户的忠诚，选派最好的员工加强与客户的联系。企业领导者必需花费大量的时间拜访单个或成组的客户，和他们进行交流。有一家银行，公司四名职位最高的领导人员每年单独拜访200个以上重要的客户。加强与客户的联系几乎占用了他们近一半的工作时间。　
　　4、了解客户需求的变化。美国的著名销售商布鲁斯。诺德斯特罗姆就曾说：“出色的销售员应该帮助顾客排除掉他们不想要的东西，以便使购物过程变得简单轻松。他们需要不断询问顾客的反映感觉如何。因为，只有他们获得的信息越多，他们为顾客的服务就会越好。价格从来都不是首要因素。”你在为顾客服务的时候，不是向他们推销他们根本不需要的东西，而是给他们需要而又是你恰好能够提供的东西。一个有远见的企业家都会希望他的员工能够为顾客多做些什么，因为他们明白顾客与企业前景紧密相联。总裁布鲁斯诺德斯特罗姆甚至告诉他的员工：“你们在作出决定时，首先为顾客的利益着想，然后才是为公司的利益着想。你们永远不会因为为顾客做了事而受到批评，你们只会因为为顾客做得太少而招致批评。”因此作为一个员工，你不要认为太关注顾客、太满足顾客的需求就是损坏了公司的利益，永远都不会。　
　　5、注意服务的细节。在产品质量和服务水平上要严格要求，一些细节问题也不要忽视。　
　　6、努力加强相互之间的联系。一旦与某一客户建立了重要的关系，就要寻找能够强化这种联系的产品和服务，使这种联系不断得到加强。理想的情况是，企业与客户应该有多层关系，让他们有更多的接触机会。　　　　　　　　　　　　　　　
　　企业管理无非就是调动员工的积极性，而调动员工的积极性惟有给予他们有效的激励。　
　　——艾柯卡　
　　沃尔玛的人本激励　
　　部属好比一块原石，领导者必须“雕琢”它，让它产生价值，变成美丽的东西。在这里，“雕琢”就是“激励”。有人说：“过度的压力可以让天才变白痴。适当的激励，却可以让白痴变天才。”这句话一针见血，直接道出激励力量的伟大。　
　　组织里每一个人都必须以他自己和他的工作并以自己能在该组织工作为荣。对员工灌输及推广这种观念和态度，是领导人激励部属的第一课。　
　　美国最大的连锁店沃尔玛百货（Wal—Mart）成功的秘诀是什么？研究企业管理的专家们不约而同地表示，这家公司获得空前的成功，他的秘诀之一就是：他们大力倡导“以人为导向”的经营哲学。　
　　沃尔玛百货对员工的关怀表现在每一件事情上。高层主管的办公室常常空无一人，公司总部像个无人仓库。这些领导人到哪里去了呢？他们大部分的时间都到各地的百货公司去巡视，去激励他们的伙伴，以及和伙伴们一起开“知无不言、言无不尽”的会议。　
　　沃尔玛百货的每一个人都觉得自己是最成功的激励高手一一懂得自我激励和有效地激励别人。　
　　你也许能够牵一匹马到湖边，但是，你并不一定能让马低头喝水。同样的道理，你也无法强推任何人上阶梯，除非他本人愿意自动自发地爬上去。　
　　人，时时刻刻都需要被激励。惟有受到激励，人们才能够表现出如下的状态：　
　　◎干劲十足，披星戴月地拼命工作。　
　　◎士气高昂，奋不顾身地冲锋陷阵，保卫“家园”。　
　　◎发挥自己的潜能，完成平凡人无法达成的任务。　
　　◎引爆新创意，使一家企业反败为胜。　
　　◎创造一笔天文数字的业绩。　
　　◎发明了前所未有的“灵丹妙药”。　
　　不错，激励会产生一种神奇的力量。它能使你率领的团队达成你要它达成的任何目标和计划，因此，一位好的主管应该是会不断的激励下属，挖掘他们的能量，引发他们的工作的激情。　
　　激励让下属焕发青春　
　　美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等普通产品的公司，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元的资产。70年代初，该公司的人均营销额和全行业的平均大致相等。到了70年代末，在并没有大规模资本投资的情况之下，他的雇员人均销售额已经猛涨3倍，一下子跃居为《财富》杂志500强公司里面的第2位。对于一个处于如此乏味行业的大企业来说，这确实是一个相当了不起的纪录。1973年，麦斐逊接任公司的总经理，做的第一件事就是将原来厚达22英寸的政策指南废除，取而代之的是只有一页篇幅的宗旨概述。其中第一点就是：“用面对面的交流联系员工。保持信任和激发热情是最有效的手段。最为关键的是，就是在适当的时候给予员工应有的掌声！”　
　　达纳公司最为重视的，就是如何通过一定的奖励，来激发出员工的最大工作兴趣，力争做到不忽视员工的任何小成绩。麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞聪和不察下情，切忌对员工的任何成绩有所忽视，这就是保持企业青春不老的秘方。”　
　　激励有左右生死的力量。对于处于困境中的人，一句激励的话可以使他们提起精神，帮助他们战胜困境；同样地，一句否定的话也可能会成为杀死他们的刽子手。美国哈福大学教授威廉詹姆斯通过无数研究发现，在缺乏激励的组织环境中，员工的潜能只能发挥出20％到30％。而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出80％到90％的潜能。可见，在企业管理当中，每一位员工都是需要激励的，因此作为主管必须懂得激励的艺术　
　　理论研究——激励类别　
　　主管应该激励员工，就具体的激励方式来，不同的主管可能有不同的“道法”：　
　　道法1诱因激励法　
　　如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的“鞭子”，那么，“诱因”就是引诱驴子拉车向前迈进的“红萝卜”了。每位领导者都被他的上级赋予一种特权，他可以运用他权责范围许可内所支配的金钱或其他代替物（奖金、红利、升迁、加薪）来作为激励其部属的重要工具。　
　　在全球100多个国家开展业务的花旗银行，全力实行业绩管理和目标管理，并依据开放式考核的结果，采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，并给予最多的培训机会以及海外工作的机会。　
　　作为全球最大的金融机构，花旗银行建立了完善、科学的激励体系，物质与精神的双重奖励措施。其中，物质诱因的激励手段，被运用最普遍的方式有以下4种：　
　　1．分红。优秀的员工，依据不同的业绩表现都给予不同程度的分红，金额大小不一。　
　　2．期权。对优秀的员工除了给予分红等奖励外，还给予他们花旗银行的“期权”，将银行利益和个人利益紧密联系在一起。　
　　3．晋升。诱因激励中包括员工职位的晋升。在每一位员工的晋升中，都给员工设定更高的目标，激励老员工接受挑战，向成功大步迈进，为花旗创造更优秀的成绩，为实现自己的职业目标全力以赴。　
　　4．旅行。在中国区表现优秀的员工，还将被奖励赴欧洲旅游，并可以携带一名家属同行。这种奖励方式起到了最高层次的忠诚效果，增强了员工们的向心力，更赢得了员工家属的认同和衷心的感谢，让他们感到自己的亲人在一个人情味十足的环境中工作，也增强了家属对员工的自豪感。　　　　　　　　　　　　
　　95％的美国受薪阶级认为：“金钱”是一种正面而有意义的奖励方法。绝大数的领导人也都相当去持“金钱”是“绩效温度计”的说法。　
　　有位管理专家对“金钱激励法”所产生的奇异效果有其独到的见解，他说：“金钱对公司里决策阶层人员（如总裁、总主管、副总、部门主管）的确是十分有力的诱因。对他们来说，金钱不只意味着可以购买自己钟爱的东西，同时还是一种‘象征’，象征成就、威望、权利及安全……整个合起来，可说是很大的诱因。”　
　　“有钱能使鬼推磨”，但金钱的效力仍有一定的限制。著名的激励大师费洛韩特有一段演讲内容道出了“金钱激励法”的弊端所在，他说：“如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以便进一步激励员工。假如到最后，一个人的需求已经完全被满足，那