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假如你明天当主管-第4部分
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1、 你应该试着去接近他们。放下手头的工作和他们交谈，消除他们的恐惧心理，使他们暂时远离手头工作的烦恼；
2、 对于状态欠佳的下属，一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。
3、 作为领导，抚慰情绪低落的下属的过程绝不可少，这有利于下属继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信赖和支持，以更出色的工作成绩来回报。
4、 处在低迷状态中的下属，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做领导者的你进行适时适度的激励，分配适当的工作交给他去做。
这些法则能更好地管理处于情绪周期低潮的下属，而且能激发那些水平相对较差的下属的进取之心，可以说是一举两得的。
“心灵经营”需要避免的几个误区
或许很多主管都懂得心灵经营的重要性，也积极地做了一些工作，但有时候感觉效果不好，甚至有些吃力不讨好，其实，这可能和采取的方式和策略不当有关。主管进行心灵经营要避免陷入以下误区：
1、把关心下属等同于小恩小惠
这一现象在企业中相当普遍。一些企业主管觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有〃生杀大权〃，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
2、轻易许诺不兑现
每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为企业主管，你自然想抓住他们的这个渴求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，殊不知轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于加薪、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前的威信也一扫而空。
3、关心的内容与下属的需求不对路
一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要企业主管深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
4、管理下属的方法不对头
比如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你要在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。如果你的管理方式使下属误解，不但不能起到应有的效果，有时甚至适得其反。
5、不能一碗水端平
生活中这样的现象屡见不鲜：上司对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平，势必打击下属的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
6、满足下属就是对下属有求必应
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的与组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为企业主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评，否则会既害了下属，到头来也会害了自己。
7、不善于批评下属
批评是关心下属的一种方式，能够帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属工作水平降低，犯的错误越来越严重，上级领导也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属产生逆反情绪、使上下级关系紧张等等。
8、漠视下属的“牢骚”
每个人都会有不满，有了不满就可能会发“牢骚”，发“牢骚”并不可怕，但作为企业主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，如果有及时疏导，下属的怨气将会积小成大，而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
9、关心下属的动机“不纯”
不少管理者关心下属时的功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正关心、帮助他，而在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好结果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。企业主管只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的职业发展前景。
第9课——把优秀员工“一网打尽”
“领导人好比是1，后面跟一个0是10，跟2个0是100，跟3个0是1000。”或许在你的下属里面又有很多有能力的人才，但平时都只是“0”，但如果你辨识出来并给于重视，“0”就会变成“10”、“100”甚至1000。
——商界名家柳传志
要善于发现人才
有时候，有的人才就好比是待琢之玉，没有引起世人的重视，没有得到公众的承认，若没有独具慧眼的“识玉者”是难以发现的。这时候，就需要我们管理者去做那位“识玉者”。许多人才都需要被“伯乐”相中，又为其提供一个发展、施展才华的机会，才会获得成功。当你发现你的手下是个人才的时候，应该立刻善加运用，一刻的犹豫就会失去一刻的利益。因嫉妒而将他当作平庸者看待更要不得，公司将会因此受损失而最终走下坡路。
善于发现人才，礼待人才，是一名优秀的管理者所要上的必修课之一。一名成功的领导，身边总会有一群信服他的人。对于人才，不同的管理者会有不同的态度。有的管理者妒贤嫉能，持这种态度的人，尤其在看到人家能力比自己强的时候，心里就不服，总是想方设法压制人才，甚至不择手段加以迫害。有人告诫说，如果在这种人手下工作，想要保住饭碗的话，就千万不能表现得比他能干，否则，就只有走人了。这样的管理者肯定是一个失败的管理者，到头来终会成为孤家寡人，众叛亲离，身边只剩下一些碌碌无为之辈。只有尊重人才，把人才视为至宝，能够惜才、爱才、护才，不把人才与自己做比较，有才能的人才会滚滚而来。
在任何组织当中，真正值得领导重视的资产是人。“选准一个人，救活一个厂；选准一批人，兴旺一大片。”轻视人才，只会随波逐流。尊重人才，是这个时代的主旋律。
判断人：要根据客观事实
当主管面对一大堆员工，究竟谁是人才，谁是庸才，惟一的方法是考察他们的客观表现，用客观事实来加以判别，不能以貌取人，也不能仅仅以谈吐等表面现象来判断人。
从20世纪70年代开始，CBS（美国哥伦比亚广播公司）的经济效益就不断地下滑，一直在走着下坡路。到了1979年底的时候，公司竟然出现了巨额的亏损，已面临着申请破产的局面。当时，CBS的创始人兼董事长威廉帕利特注意到了一个人，那就是托马斯怀曼。他对怀曼以前的经历进行了仔细的考察。起先，怀曼在雀巢公司工作，他勤勤恳恳，由总经理助理最后升到了公司总裁；后来，怀曼又在波拉罗伊德公司里面有卓越表现，成为公司国际部的副总裁和总经理，公司里面的第二号人物。在那一段时间里面，怀曼还被《时代》杂志列入美国200位未来企业巨头的名单当中。1975年，怀曼又到了嘉英特公司当首脑，当时，这一家生产罐头的食品公司所面临的处境和现在CBS差不多，但是在他的努力之下，使得这一家公司终于走出了困境，而且还使得公司的业务范围扩展到了高级速冻蔬菜和其他食品。怀曼成为当时商业界的一颗明星。
威廉帕利特心里盘算着，怀曼从1951年一个小小的实习管理生算起，在管理行业摸爬滚打已经将近30年。在这30年里，怀曼可以说是积累了相当丰富的管理经验。于是，威廉帕利特最终下定决心，要聘请怀曼来到CBS，来挽救这个在危机中的公司。
怀曼被威廉帕利特请到了CBS当总经理。在这之前，他和CBS签订了一份合同，合同规定，由他全面负责公司的工作，并向公司连续领取三年的薪金，年薪为80万美元。同时，如果经营有力，还可以获得数百万美元的红利。当然，CBS在当时的状况并不容乐观。
果不出威廉帕利特的预料，在怀曼的努力之下，公司从1983年开始盈利，1984年获得数亿美元的利润。董事长威廉帕利特称怀曼为“管理有方，能谋善断的难得人才”，是“CBS的福音”。
根据专家调查，在组织当中发生的判断失策的问题有40％都是来自于管理者不能客观地判断。如果我们的管理者们能够撇开个人的偏见，不以自己的想象，而以宽大的胸怀去判断失误，那么，他就可以把失误降到最低点，也只有这样，才能真正发现人才。
识人需要建立机制
选人要透过现象看本质、要根据客观事实判断人，但这些都是建立在你给下属提供一个表现的环境的前提下的，我们提倡所谓的：“在赛马中识别好马”，但首先得创造一个赛马场，你能跑多块，跑多远，都是可以在赛马中反映出来的。
如何在赛马中识别好马？答案是：
第一，要有赛道，为人才提供合适的岗位，让他们各自表现自己。
第二，要划分跑道，人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序的竞争，只有在有序的竞争当中，每一个人的才能才可以清晰地表现出来，以便于管理者的考察。
第三，要有比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。只有在一定的比赛规则之下，人与人之间的竞争才会显得公平合理。
第四，要有障碍，即为人才提供一连串有挑战性的工作。人才只有在不断的战胜挑战中才会显现出来。
第五，要有训马师，即人才需要向有才能的同事和上司学习。
比如，联想集团是我国最大的计算机产业集团，和每个企业的成长历史相类似，联想集团也经历了由初创到成熟壮大的几个阶段。
随着联想集团的越来越壮大，联想集团的领导也越来越注意到人的作用。于是，他们积极为那些肯努力、肯上进的年轻人搭建一座展示才华的舞台。从1990年开始，联想就大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到重用和提拔。联想对管理者提出：“你不会提拔别人，你也不会受到提拔。”
自从1994年，每个新年度的3、4月间，联想都要进行组织机构和业务结构的重新调整。在调整过程中，对于管理模式和人员都要做大的变动。之所以有这样的调整，是因为联想的决策层希望能够为员工提供更多的竞争机会，在工作上崭露头角的人能脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。
这种做法，就称之为“在赛马中识别好马”，一名优秀的领导者建立起自己的“赛马场”，从而识别出真正的好马。
“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益”。
——管理学大师杰夫
是金子就让他发光
当主管发现团队里有特别优秀的人后，就应该给予合理的任用，让他真正发挥作用。伟大的管理者们，都有一个共同之处，那就是他们知道获得和留住好手是管理者们的主要任务。是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条起码的用人准则。
1891年，一个叫亨利福特的年轻人进入了爱迪生电灯公司工作。他始终致力于制造“电动马车”。1986年，他的梦想实现了，亨利成功制造了三辆汽车。但是公司还是在1899年散伙了。1903年6月，亨利又重新创建了福特汽车公司，他设计的“A型车”销售极佳，在一年以内销售了一千多辆。再后来，亨利又设计了N型车、R型车，S型车，都十分的畅销。1908年，具有现代意义的T型车诞生了，这种类型的车一共销售出了1545878辆，为普及小轿车做出了贡献。到了1925年，福特公司的工厂里每一天都能够制造出9109辆车，平均每十秒钟都出一辆，创造了世界汽车史上的奇迹。
之所以能够取得这样的成就，一个原因在于亨利福特决定聘用管理专家沃尔弗兰德斯进厂，协助进行生产方式改革。在他的努力之下，福特公司实现了一年生产1万辆车的指标，福特公司因此而茁壮的成长起来。与此同时，亨利在1913年还决定任用技术员CW艾夫利和威廉克朗，将他们在发动机、主轴、磁电机组装三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，获得了巨大成功。从此，大批量的流水线生产开始了。于是，一时间亨利福特成为了美国人心中的“民族英雄”。而福特坚持认为，这一切的成功，来自于自己的成功用人，来自于企业内部人才的奉献。
福特成功的诀窍就在于能够用好人才，让下属的才能真正能发挥出来。要将属下的才能激发出来，就应该给属下合适的岗位，给属下一个表现自我的舞台，给属下一个展示自我的空间。有的人说，是金子，总会发光的。但是，在这个世界上还有很多的金子没有被人发现，就是因为缺少一双锐利的眼睛，而长期被埋没起来，得不到发光的机会。
管理者不能袒护人才
一旦发现了人才，管理者们自然是如获至宝、欣喜若狂；自然会对人才有所器重，格外偏爱，这也是人之常情。但是，值得管理者们注意的是，在偏爱优秀人才的时候，一定要把握好度，不要因为偏爱其某一方面就过度的纵容。管理者会不知不觉的充当他人的庇护伞，造成不必要的负面影响。
最早的杜邦公司采用的是家族色彩极浓的个人管理，以及由此演变而成的伙伴制度。犹仁杜邦在成为杜邦公司的总裁之后，在管理当中逐渐发现了杜邦所采用的这一家族式和伙伴制度的管理制度有一个最大的弊病，就是会让管理者在日常的工作当中，往往偏袒自己所喜欢的人才，而对另外一些员工造成了不小的打击，严重影响了其他员工的积极性，这样一来就影响了杜邦的发展。
为了改变这样一个状况，犹仁杜邦下定决心进行改革，建立责权明确的有限责任公司，组建了杜邦公司执行委员会。于是，杜邦公司成为了美国的第一家由委员会而不是由个人管理的大公司。委员会里面充分体现了集团领导。每一个星期开一次办公会议，讨论公司的重大决策以及重要大事情的安排等等。
在经营管理上，杜邦也使得管理权高度的分散，并采取了轮流调换管理人员的做法。通过这一系列的措施，杜邦公司所要达到的目的就是不让管理者去偏袒他所偏爱的员工，这样才能够最大程度地发挥出所有员工的能力，使企业获得最大的凝聚力。
偏爱人才，是不应该反对的，但是偏爱并不是说在任何方面就加以袒护。如果你偏爱一个人才，你大可以把你重要的工作交给他去完成，把一些工作的重点交给他掌管，在他完成自己的任务之后给予适当的奖励，这样一些行为其实就是偏爱他的表现。但是，在其他方面，管理者则应该保持一定的公平性。这就好像是一个烧红的炉子一样，之所以会让周围的人敬畏，一方面是因为它周身会发出通红的火焰，明摆在那里，就像是企业中的纪律一样，让大家都看得见，都知道违背纪律的后果，所以才不敢去碰，不敢去以身试法；另一方面，炉子对于每一个人都约束力都是一样，不管你是什么人，只要胆敢去碰一下，定然会被烫手，无一幸免。管理者就应该像这只烧红的炉子那样，不能对任何人有所偏袒。只有这样的管理者，才能服众，才能得到他人的敬畏，得到属下的尊重。
我们有时候会在企业中听到员工这样的言论：“某某就是因为仗着领导对他的偏爱，所以才这么嚣张。哼，真是看不惯他……”这样的话，表面上看是对某某的怨气，但是在员工的心里，其实也有一股对于领导的不满，只是没有说出来而已。如果听到下属有这样的言论，那么管理者们就应该仔细反省一下自己了：自己是否真的对于某某过于袒护？如果是就应该改正。因为这样下去，就会打击到其他员工的工作积极性。员工们可能会认为：“既然你那么袒护某某，那么我们都不要用心给你干了，全部都交给某某一个人完成好了。”员工当中出现这样的心理，对于企业的发展当然不是一个好苗头。同时，对于领导所器重的那名员工而言，也不是一件好事。因为，在管理者的一味袒护当中，无形地就把他和其他员工划清了界限，慢慢地他就会被孤立起来。对他来说，也是一种伤害。
所以，对于一名聪明的管理者而言，在做到爱惜人才、尊重人才的同时，也应当注意不要有所偏袒。
多给人才一次机会
人的才能不是能在短时间内或者通过一件事情都能表现出来的，主管应该给人才多几次表现的机会，只有这样才能辨别真正的人才，从而真正地用好人才。
但实际中很可能出现这样的情况：主管在发现某位员工还不错之后，就马上把一项比较重要的事情交给他，但后面发现这位员工做出来的效果不像原先想象的那么理想，于是主管就判定这位员工没有多大的潜力，以后再也不把重要的事情交给他了。
在20世纪下半叶，本田公司可以说是汽车业的奇迹，它们的成功管理策略之一就是要不怕失败，对于那些曾经失败过的员工不会一棍子打死。
本田宗一郎在1963年总结自己的创业经验时说：“如果说现在是成功的话，那么，我的过去就是在不断的遭受到失败的。在失败的基础上，才会有今天的成功。”
他说：“人非神仙，因此，终究难以预见一切，不得不摸索着前进，四处碰壁。一个人坐着或者躺着，当然不会跌到。然而要做事情，就要站起来，或者走路，或者跑步。这就有可能被石头绊倒，或者是走错了路。尽管碰得鼻青脸肿，但这与那些盘腿而坐或者躺在床上的人相比，至少是有前进目标了。
本田对于失败者有着与众不同的理解。他的座右铭就是：“1％的成功是建立在99％的失败的基础上”。他鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，而不希望他们成为不求有功，但求无过的无作为之人。为了培养技术人员敢于实践，敢于创新的精神，本田公司甚至设有“表彰失败”的制度。
“士隔三日，当刮目相看。”一个人难免会遇到挫折，会遇到失败。这些都是在工作当中的正常现象。我们不能因为有的员工在工作当中出现过偏差，就把他一棍子打死。一个人在遇到失败之后，肯定会有沮丧感。这个时候，他更需要他人的鼓励和肯定。如果能够在这个时候对下属报以信任的态度，往往更能够让下属感动，他的沮丧感就能够转化成为战胜困难的斗志，激发出它的工作潜能，从而更加的努力工作。
对于失败过的员工一棍子打死，是管理的大忌。多给他人一次改过的机会，也是给员工一个战胜自我的机会。托尔斯泰曾经说过：“比海洋大的是天空，比天空大的是人心。”管理者要让胸怀像山谷那样广阔，就能吸收无尽的知识，容纳各种有益的意见，从而使自己丰富起来。领导的心量有多大，成就就有多大。只要大度，与上级相处就能开门见山，与下属相处就会开诚布公，与同级相处就会开怀畅谈。大度，是领导的天性。
当然，我们说要多给他人一次机会，但这样的机会不是无限制的。对于那些屡教不改，多次给予机会却还是老样子的属下，管理者则应该果断地进行有效惩处，以免给企业造成不必要的损失。
企业领导人的一言一行，一举一动，无不被员工看在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的，领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须首先禁止。
——李嘉诚
律人先律己
在管理学中，有这样一则寓言：狐狸整日窥视着佃农的鸡群。尽管它很狡猾，但眼下还无法伤害到那些家禽。它又馋又怕冒险，真是伤透了脑筋。
“唉！怎么搞的，”它说道，“人和这些家禽竟公然嘲弄我，也没人管管！我绞尽脑汁也想不出办法对付他。这乡巴佬悠然自得地在家里呆着，把一切都卖了，什么阉鸡、母鸡都变成了钱，还给自己留了些吃。而我这行家高手，现在哪怕捉住只老公鸡，也乐得屁颠屁颠的。我向奥林匹斯山和斯提克斯河神起誓，要让他们知道我的厉害！”
复仇的火焰在它心中燃烧。在一个罂粟花开的夜晚，恰巧佃农忘记了关鸡窝。狐狸这个窃贼在外徘徊观望许久后，趁佃农一家包括鸡狗在内都昏昏大睡之机，终于潜入了这窥视多时的地方。它大开杀戒，整个鸡场一片狼籍。狐狸把受了致命伤害的家禽能带走的都带走了，剩下来的尸体横陈遍地。天亮了，暴行呈现在人们眼前，死禽遍地，鲜血淋淋，就连太阳也差点吓得落到海里。
佃农懊丧而又无可奈何，只是一个劲地冲着狗嚷嚷。
“啊，该死的畜生，你为什么不被淹死呢？狐狸进宅时你怎么不报警？你应该设法阻止这场血淋淋的大屠杀，你应该是早有准备的。”
但狗答道：“你是一家之主，这事与你密切相关，连你都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡觉，你又怎么能要求我这条与这事不相干、根本谈不上利害关系的狗来耽误睡眠时间呢？”
狗的声辩可以说不无道理。一个连自己都管理不好的人，有什么资格去对他人说三道四呢？作为主管，要想把自己的决策贯彻始终，必须身体力行。想要部属做到的，自己先做到。这样的管理者，才是值得属下尊重的管理者，也才是最有威望的管理者。
日本著名的企业管理者认为，要提高商业效益，首先老板要起好带头作用。让部下从刚一开始参加工作，就养成敬业的好习惯。当日本《经济时报》面临危机的时候，为了重整旗鼓，作为新上任的老板，正坊地隆美就采取了一种以身作则的做法，使公司重新焕发了生机。
当年末大扫除的时候，新老板正坊地隆美看到地上扔着几截短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，当着他的面把铅笔头捡了起来。正坊地隆美这种行为使得部下对于勤俭节约有了新的认识。大家都想着，连经理都这么节俭，自己今后一定要注意。正坊地隆美还语重心长的告诉大家：如果不注意节俭小的浪费，那么积累起来就会变成大的浪费，无论任何公司都是经不起这样的浪费。
作为管理者，首先要认识自我，明确自己的角色定位。“做事先做人，律人先律己，用人先育人”是管理者的信条。管理者既是制度的制定者和推行者，也是制度的执行者和培训者。这就要求我们管理人员在要求下属的同时更应该严格的要求自己。《论语》讲到，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”一个领导者只有严格地要求自己，起好带头表率作用，才能服众。所谓“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有自己能够做到的事情，才能要求别人也去做到。管理者应该注意做到“律人先律己”，以免像寓言中的这位佃农一样，受到狗的诘难而难以回答。
以身作则，下属跟随
律人先律己，自己能够以身作则，做好表率，下属就能跟随你。
作为企业的领导者，做到以身作则，就能以德服人、以力御人，才能取得他人的信赖和认可。好的领导人要求下级和员工做到的事，自己首先会做到。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，成为一个具有崇高威望的企业领导人。的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们
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