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生机-第1部分
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内容简介
德鲁克之后最有影响力的欧洲管理大师之一
“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙最新力作
企业最快速、最有效的危机应对之道
2009年6月1日，曾经连续70年雄霸世界汽车行业的公司，一个伟大的偶像级企业……通用汽车正式申请破产保护。这标志着，又一个帝国，从此陷落。实际上，从2005年开始，通用汽车几乎一直在亏损。如果说不适应市场需求的变化是其破产的内因的话，那么2008年的金融危机，就是通用帝国陷落的外因，或是最后的致命一击。
今天的企业，面对不断变化的市场和随时可能到来的危机，应该如何生存？有没有一种行之有效的方法，能够让企业迅速盈利，以获得在市场中的一线生机？
欧洲最久负盛名的管理学大师赫尔曼·西蒙在新作《生机》中总结了企业快速盈利的33条法则，以帮助企业“快速摆脱危机”。对一个公司来说，这本书的确切含义是“生存还是死亡”。
赫尔曼·西蒙，出生于德国，常年致力于对隐形冠军企业的研究，被誉为“隐形冠军之父”，被评为“已故大师德鲁克之后最有影响力的欧洲管理大师”。他在工商管理方面的着作颇丰，出版有《隐形冠军》、《定价圣经》、《信誉与市场战略》、《思维管理：目光远大的公司与价格管理》、《价格管理：理论、战略与实务》、《新产品的价格策略》等多部畅销管理学着作。
赫尔曼·西蒙在本书中提出，当前危机的影响是深远的，企业销售额的锐减已经使他们面临着“生存还是灭亡”的严峻挑战。传统依靠削减成本的方法已经不能够适应当今的形势。为了应对不断变化的市场竞争和随时可能到来的危机，企业应该抓住成本、销售和定价这三个盈利要素，对消费者需求、销售团队、定价策略、产品服务等方面进行系统而全面地改进。
不管是面临经济危机，还是严峻的市场竞争，本书提供的让企业快速盈利的33条法则，都能够成为企业最有效的生存策略。
作者介绍：
赫尔曼·西蒙，出生于德国，常年致力于对隐形冠军企业的研究，被誉为“隐形冠军之父”，欧洲最负盛名的管理大师之一，被评为“已故大师德鲁克之后最有影响力的欧洲管理大师”。西蒙…库彻企业管理咨询公司的董事长和首席执行官，同时兼任哈佛商学院、斯坦福大学、伦敦商学院等着名商学院客座教授，讲授企业管理、企业战略等课程。曾担任过欧洲市场科学研究所所长，以及数家欧美公司和基金会的监事会成员。
前言
写这本书是受我的妻子西西里奥的启发。在向各地的经理们作了关于经济危机的陈述之后，2009年春天的一个早上她问我：“你为什么不写一本关于经济危机的书？”如果我采纳她的建议，摆在我面前的首要问题就是速度，要快！在一周之内，我就和我的出版商签订了合同，并且咨询管理公司成立了一个团队来协助我完成这本书。从完成第一章和发送完整的书稿总共花费了一个月零八天。在我进行写作的同时，出版团队也在进行着准备工作，市场推广和封面设计等也在同步进行。
“快速摆脱危机”是本书的一个关键词。这个词是指找到能够快速实施并立刻见效的解救方法。这次经济危机的意外性和迅速蔓延之势使得那些没有做出快速果断反应的公司面临巨大的危险。对危机做出快速反应的重要性怎么强调都不过分。33条法则告诉我们战胜危机有许多方法和措施，听天由命肯定不包括在内。然而，不管怎样紧迫，公司绝对不能犯致命的错误。繁荣时期所犯的错误可以原谅，但是危机时期所犯的错误可能导致公司破产。危机的严峻性要求你们必须搞清楚它的起因，仔细诊断出你们的具体处境，果断地采取措施并且根据情况进行精确的调整。这本书对以上这些方面均提出了现实的建议。
这次危机给战后这一代人带来了全新的挑战，我也属于这一代人。我们这代人经历了和平、发展和繁荣，因此我们很幸运。上次大萧条发生在我们这一代之前。现在，形势要求我们集中全力来抗击这场危机。抗击绝对不仅局限于裁减人员和降低价格。如果想要遏制损失并确保我们的公司能够生存下去，我们就必须在销售和收入方面变得积极主动。这本书给公司、企业、经理和雇员提供了有效抗击危机的方法。书中的33条法则也许不会使这个世界重现繁荣，但它们对遏制危机绝对有用。对一个公司来说，这本书的确切含义是“生存还是死亡”。
赫尔曼·西蒙
坎布里奇，马萨诸塞州，波恩，德国
裁员：危机中不该省钱的地方
危机导致的巨大成本压力隐藏着一个巨大的风险，那就在不该省钱的地方节约成本。全面的经费削减通常被认为是实施不受欢迎措施的有效途径。但危险的是，全面削减也会造成那些有助于抗击危机的举措无法实施。短期成本削减与其长期影响的确很难做到两全。
考虑到紧迫的成本压力，裁员似乎是无可避免，即便是老员工。不能否认的是，这样裁员的确可以削减成本，但也会危及有价值的技术。让有经验的人在危机时期离开是非常危险的。如果半年或三个季度后又需要这些人但是他们不再回来怎么办？他们也许会对公司失望并在别处找工作。人员调整和随之而来的专业人才的缺失从企业发展的战略角度看必须引起企业经营者的高度重视，对拥有高素质员工的公司而言，这一点尤为重要。那些隐形冠军企业就是很好的例子，他们的年均员工流动率只有，而在整个德国这一数字是，美国则高达。人员瓶颈将会在未来的经济转暖时期出现。在很多工业化国家，不利的人口统计数据将会加剧这一瓶颈。
不管危机与否，雇主应该避免高素质员工的流失，或者至少保证最低程度的裁员。保时捷公司首席执行官温德林·维德金很强调这一点：“我们的员工素质很高，也很敬业，所以我们对于工作保障问题绝不掉以轻心。”惠普首席执行官马克·赫德也持有相似观点：“我们认为解雇有能力的员工然后很快重新雇用这样的人是一项昂贵而又危险的举措。”西门子首席执行官罗旭德①也说：“我们希望我们技术人员和工程师所掌握的重要技术留在公司内。”博世首席执行官弗朗茨·费伦巴赫说：“我们希望尽可能在世界范围内保有我们的核心员工。”但是高盛投资公司全球经济研究负责人吉姆·奥尼尔也指出上市公司所面临的两难境地：“如果跌势加剧但是为时不长，那些激进地减少库存并裁减员工的公司就会立即需要又一次激进地重新进货和招聘员工。但是对于大多数公司尤其是那些上市公司的首席执行官而言，面临股价下跌，他们似乎更容易降低消减成本带来的风险。证券市场很容易对那些过于乐观不削减成本的公司记仇。”
研发经费的削减也是棘手的问题。这些削减相对都较容易实施，但是其长期效应却是致命的。割草机方法在这里也是不明智的。虽然削减经费必要而无可避免，但草率而不加分析地行事将会招致很大的风险。这个问题没有简单的解决方案。一场危机常常导致长期投资因较大的成本压力而受到威胁。英特尔首席执行官克雷格·巴雷特在这一问题上持相同观点：“你不可能靠节省度过衰退期，你只能以投资来找出路。”不是每一个公司都有英特尔的财力，但是巴雷特的建议值得仔细考虑。
有可能削弱公司市场地位的成本削减也应该小心谨慎地着手实施。我们经常发现很多公司通过降低产品质量来抗击成本压力，但是这种削减从中长期来看是极其有害的。曾先后在通用汽车和大众汽车效力的伊格那西奥·洛佩斯就曾因为在汽车业界进行激进的成本削减而声名狼藉。即使在危机中，消费者也不愿接受有瑕疵的产品。与之相反的是，我们在前面的章节中知道，危机使大家认识到产品的安全性以及高品质的重要性。关键是区分清楚哪些部件会影响消费者的质量观感，哪些不会。这个原则早已在汽车制造业和其他地方被付诸实践了。我们强烈建议所有公司不要因为成本压力而提供劣质产品。
还有一点至关重要，就是将那些可以立即生效的创造价值的措施与没有效果或者要很长时间才能见效的措施区分开来。这对于成本削减和提高销量都适用。例如在营销方面，在危机时，削减赞助费或减少长期形象推介费就要大大好过削减对提高销量有立竿见影效果的经费。温德林·维德金认为：“保时捷只会在不产生附加值或对年收入没有直接影响的方面厉行节约。”
当关注成本的经理人或投资者试图得到那些因品牌形象、消费喜好或声誉等“软”因素而经营成功的公司时，危险就出现了。这些软价值不会永远存在而是需要持续投资来维持，而投资回报往往不可能单靠数字来量化体现，那些所谓的“成本杀手”往往会因此而忽略这些软因素。近期的一项研究显示，在经济衰退时期，经费的削减会导致市场份额的丢失，但是其对立面似乎也是可能出现的。世界着名的个人护理品牌妮维雅在上次危机中增加了广告经费并增加了市场份额。基于这样的经验，妮维雅首席执行官旷世同①计划在此次危机时继续维持高额的广告开支，他预言：“我们将会击败市场。”与此同时，美国酒商安休斯·布希（Anheuser…Busch）似乎遇到了另一种相反的情形，在被极为注重成本的比利时…巴西酿酒企业集团英博（InBev）并购后，其市场推广经费被大幅削减。在权衡市场需求和成本需要时必须非常谨慎。在危机发生时，在不该省钱的地方节省开支，发生危险的几率很高。
这次危机也引起了对咨询经费的讨论。一些公司在这个地方采取了简单的裁减经费方案，其他一些公司则更加审慎。当前问题的复杂性需要我们以一种更加开明的态度来处理问题而不是仅仅砍掉咨询项目这么简单。相反，投资于有快速明确的利润的项目是更加明智的，通过咨询可以更加容易区分具有中长期效应的项目和具有立竿见影效果的“值得拥有的”业务。
这是一场销售危机，而非成本危机
当前的危机始于2007年，情形每况愈下。这是一场销售和收入危机，而不是成本危机。销售量和收入的急剧下滑令人震惊。在很多市场上，消费者的购买力持续不振。与前几次危机不同，这次危机的主要原因不是消费者的购买力突然缩水，或价格与成本太高，也不是由于来自低工资国家的竞争或是不利的美元汇率。事实上，诸如油价和原材料价格的下跌等多种因素让成本和价格有了喘息之机。普通消费者与商业消费者都拒绝购买的原因是，对未来预期的恐惧让他们开始捂紧钱袋。对于公司和消费者而言，“现金为王”是至理名言。与早些时候的衰退相反的是，消费者的储蓄率呈现了上升态势。消费者并不是为了赚取一点点蝇头小利，而是为了弥补他们投资组合带来的损失。危机越是严重，这种趋势就越是明显。
那么，公司该如何抗击这种危机呢？不管面对怎样的衰退，有一点是肯定的：一定要想方设法降低成本。近些年，很多公司都执行一套严格的成本控制。一位首席执行官这样说：“只有当需要再额外雇用第三个人时我们才考虑找第二个人。”自动化方面取得的长足进展使得今天很多产品的成本比过去低了很多。这点不只是在消费电子产品一路下降的价格方面有所反映。今天当你买车时，单位美元获得的价值比起十年前要多得多。即使食品工业这样的部门也要对美国的沃尔玛和欧洲的阿尔迪这样的折扣店作出响应以削减成本。所以，如今企业想要降低成本可以说是难上加难。
如果收入下降20％、30％或40％，公司就要面临生存的挑战。在这种极端情形下仅仅削减成本是无济于事的。在短时间内没有一家公司可以将成本以如此大的幅度降下来。此外，优化改组也会增加额外成本。削减成本的效果只有在采取措施一段时间以后才能见到。成本削减措施的摊还期就算不持续数年也会持续数月。如果当下的衰退是销售和收入危机，公司就应该采取各种措施从销售和收入着手。很多公司都意识到了这一点。在一项西蒙…库彻企业管理咨询公司（Simon…Kucher）公司对2 600家公司的研究中，72％的被调查者表示为了抗击危机，他们不仅要削减成本，还要开拓市场。
与经济景气时期相比，危机时期的利润和资产流动性更加重要，要永远保证现金的流动性。已故的美国着名管理大师彼得·德鲁克将利润看做生存的成本。所谓利润，就是价格乘以销量再减去成本。所以，只有三件事与利润关联：价格、销量与成本。这些最基本的关系是如此简单，所以结论也是一目了然的，那就是这三样必须被同时动员起来以抗击危机。只用其中一样是远远不够的，比如只是削减成本、调整价格或提升销量，单一使用都不能产生立竿见影的效果。抗击危机需要一个易实施、见效快、效果显着的一揽子方案。这本书就提供了这样的解决方案，所有的三个因素都会包含其中。成本是第三章的主题。既然对采取行动毫无异议，与此相关的文献又非常多，这一章会相对短一些。我们的重点在于收入方面。在第四章至第七章会出现33个解决方案，包括对消费需求变化的响应、销售队伍的解决方案、价格管理以及服务的解决方案。这些快捷方案的实施将在第八章予以讨论。所有的快捷方案都是可实施的，并有具体案例加以解释。
从亏损程度来看要让大多数公司维持过去经济景气年份的收入、销量和利润是不现实的。危机期所做的努力是防止收入与利润的急剧下降以威胁公司生存。以某公司为例，如果市场需求下降40％而收入“只”下降了20％，这就是巨大的成功。
再比如，在竞争对手的价格下降20％的情况下，某公司的价格只下降了10％，这也是非常值得自豪的。
本书的核心内容就是快捷解决方案。此外，我们还会在第九章讨论危机的长期影响，这一章具有较重的预测成分，因为目前谁也无法预测接下来会发生什么事情。这场危机的一个重要特点就是，不论是各国财政部长、央行主席，还是顶尖的银行家或着名的经济学家都无法完全了解其复杂性。尽管这种情形并没有妨碍一些人继续做出精确的预测，但是越来越多的人开始承认他们也有些不知所措了。诺贝尔经济学奖得主、芝加哥大学教授加里·贝克尔在回答“危机的进一步发展”这个问题时说：“没有人知道。我当然也不知道。”越来越多的专家在谈及危机时开始使用“雾墙”这样的字眼。对这场危机的洞见之一就是，它比现代经济学家所了解的全球经济的复杂性加在一起还要难以预料。菲利普·科特勒与约翰·卡斯林在他们的新书《混沌》中建议：“如果有经济学家说他们知道，请不要相信。”
危机的起因和影响是什么
2007年夏天爆发的美国次贷危机通常被看做这次危机的开始。毫无疑问次级抵押贷款对这次危机具有触发的功能。然而，这次危机具有更深层的原因，即来自美国前总统尼克松在1971年废除金本位制以来所实行的货币政策。金本位制废除以后，美国的每一次经济危机都是通过低利率和扩大货币供应量来抵抗的。
最终这些政策的长期后果浮出了水面。最初，刺激抵押贷款的冲击扩展缓慢。这种时间滞后是典型的经济进程。2008年9月15日，当雷曼兄弟公司倒闭时，人们就已经意识到这次危机在波及面和持续时间上都非同寻常。人们曾经质疑这次危机能否从金融领域扩展到工业领域，对新兴国家是否会产生影响，现在看来这种质疑是非常幼稚的。在部门和区域条件下，经济通常是一个沟通管道体系，在这个体系中，强大的干扰绝不是孤立的。这既适用于金融部门和工业部门的相互关系，也适用于B2C①和B2B②市场之间的关系，更适用于全球相互依存关系。
2009年，危机明确无疑地大规模扩展到了经济领域，并以令人难以想象的力量和速度发展着。工业生产的急剧下降对经营者和大众的情绪所产生的影响足以使他们达到崩溃的边缘。图表明工业生产的急剧变化。其他地区和部门具有类似的曲线。至少对受经济危机影响的工业部门来说，生产的骤降几乎是全球性的。六个月内，过去数年所取得的进步被彻底抹杀了。经理们一再说：“我从来没有经历过这样的衰退，它像闪电一样在一夜之间
图工业生产的急剧变化（基础2000=100）
袭击了我们。”
图表明，工业生产急剧下降的一个原因可能来自2008年之前产量的大幅上升，“上升之后肯定会下降”这句话在此恰如其分。正如一位专家所说：“高山智慧适用于商业周期”，山越高，峡谷就越深。从目前的形势来看，期待快速增长可以持续较长的时间的确是一种幻想。这既适用于中国的经济增长和美国的国内产品价格，也适用于全球的汽车行业或迪拜无节制的消费。总部设在堪萨威奇托，在私人飞机世界市场中处于领先地位的企业塞斯纳（Cessna）就是典型例子。2008年上半年，未交订货单从126亿美元持续上升到160亿美元，增长了27％。然而，在几周之内，新订单的缺乏和老订单的取消使未交订货单减少了30％，即从535架飞机下降到375架飞机。
除了金融部门，2008年对于大多数公司和工业来说仍不失为一个好年头。然而，这一年的前三个季度的强劲发展到年末被金融危机完全抹杀了。直到2009年人们才意识到危机对销售和利润的全面影响。在经济急剧的和猛烈下降中，一个重要的问题困扰着我们，那就是这次危机能持续多久？经济衰退会在几个月后结束吗？在今后几年中人们的消费需求仍然很低吗？我们将在第九章探讨这一问题。
这本书不是要从宏观经济角度分析当前经济衰退原因，而是从企业经营的角度进行分析，旨在帮助企业更好地了解他们的处境，提供快速和有效的抗击危机的方法。
在企业层面，危机的主要原因和影响是：
消费者深感不安，倾向于将钱存起来而不是花掉。推迟对不急需的产品和服务的购买。我们把这样的产品和服务称做“可推迟消费”的商品。
对于那些“感觉很好”但不是迫切需要的东西，情况也是如此。对这些“可买可不买”的商品要么完全放弃，要么选择通过便宜的方式来满足这些需求。例如：奢侈品、汽车的备用配件和假期旅行等。
“需求端”产品的下降迅速地影响到整个价值链。如果没人买车，收不到订单的供应者反过来就会订购较少的中间产品、机器和原材料。
一段时间以后就会出现失业，而失业又会引起消费者购买力的进一步减弱，强化了螺旋式的下降。
金融机构对发放贷款积极性的下降使购买力的降低大面积恶化。信贷紧缩打击了消费者，也打击了公司。对公司来说，降低的信贷等同于销售潜力的下降。没有信贷担保，许多交易就不得不取消，因为这对供应商来说太冒险了。这一点尤其适用于出口企业。
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特殊产业受到了怎样严重的影响
危机对不同产业和公司的影响程度不同。因此，经理们必须根据产业和公司的具体情况，而不应根据普遍的经济状况来分析危机。危机对那些生活必需品和不可或缺的服务业的影响要比对那些“可推迟消费的商品”或“可买可不买的商品”的影响小得多。在此背景下，一项针对1990~1991年，和2001~2002年的经济衰退中美国消费者消费变化的研究明确揭示了这一点。图显示了研究结果。
图 过往危机中特定行业的发展情况
前两次危机中社会总需求的增长要比1984~2006年对比期间的社会总需求的增长低10％。然而，由于跨产业的变化，仅看均值具有误导性。在这项研究中，受打击最大的产业是对“进口食品”的需求，这是一种“可买可不买”的产品。同时，对“国内食品”的需求却大幅度增长。在前一次经济衰退期，对杂货的需求实际上是增长了。教育花费的增长令人感到吃惊。当就业市场不景气时，年轻人往往就会延长他们的职业培训和学习时间从而获取更多的从业资格或申请MBA课程。
甚至同一行业的不同部门所受的影响也不尽相同。普遍认为机械工业在这次危机中受到了非常大的打击。但是根据图所示，这种概括却是错误的。不同的部门显示出极大的差异。
图 机械工业不同部门平均增长率的偏差
加工工程业35％的收入增长和纺织机械业32％的收入下降，这之间的差异表明仅看均值是毫无意义的。我们看到在汽车、银行或零售业之间存在类似的偏差。因此我们必须深入分析和了解其中的原因和影响。
不同公司之间的差异就更大了。经理每天计算他/她的公司所受到的影响是有意义的。一个公司在夕阳产业中发展却在朝阳产业中衰退，这完全是有可能的。在危机时期，市场地位的变化易如反掌。市场份额的重新分配是在困难时期进行的而不是繁荣时期。
营业好的时候，人人都好相处，市场份额不会发生很大的变化。然而，如果市场萎缩，弱势的竞争者往往退出市场。这就给强势的竞争者提供了提高他们市场占有率的机会。这个模式和进化生物学家斯蒂芬·杰伊·古尔德的假说具有相似性，他认为进化不会以均衡持续的方式发生，而是以跳跃的方式发生（间断平衡论），即很长时间没有发展，之后就会出现突变。这个命题也适用于市场。
精英公司，也就是我们所谓的隐形冠军无疑证实了这一理论。他们也普遍认为公司的发展是在跳跃中实现的。这就是为什么隐形冠军面对当前的危机没有感到恐慌，反而表现出相对镇定的原因，值得一提的是他们拥有42％的产权比率①，因此经济实力雄厚。许多隐形冠军希望当他们摆脱危机时比以前更强大。然而，要想达到这一目标，他们就必须绕过危险的悬崖，谨慎行事，最重要的是不能犯严重的错误。
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某些产品受到了怎样的影响（1）
我们已经看到危机首先袭击了那些“可推迟消费的商品”和“可买可不买的商品”所属的行业。但是这仅仅是一般经验法则。每一个公司必须深入研究危机的起因以便了解公司所处的形势。这有益于预见事态的进一步发展，而且最重要的是，这也是快速解决手头问题的基本要求。
耐用消费品
大多数耐用消费品属于“可推迟消费”的商品，因此受到危机的严重影响。汽车、家用电器、消费电子产品、计算机、家具都是典型的例子。即便如此，不同的行业也体现出了差异。例如，环保意识的加强，对开车（尤其是大排量汽车）不断增长的耻辱感，昂贵的汽油价格，全面紧缩的预算已使许多人选择公共交通或骑自行车出行。这就会导致对自行车和与其相关服务需求的增长。一项对自行车经销商的调查证明了这一情况。DIY产品和家庭维修产品的情况也是这样。高失业率和缩减的预算增加了家庭对维修用品的需求。如果不能买新的洗衣机，那么现有的洗衣机就需要经常维修。在困难时期，人们对低成本维修店的需求就比较高了。
汽车
汽车工业是受危机打击最严重的部门之一。对此，有大量的新闻报道，在此就不赘述了。对一些公司来说销售额甚至下降了1/3还多。危机开始后，许多汽车制造商通过采取减少产量、降低成本等措施做出了谨慎而迅速的反应。但是40％或更多的销售损失不能通过降低成本的方式来补偿。为了生存下去，汽车企业应该立即加大销售和营销活动，而不是只局限于无利润的折扣。目前为止，我还没有发现有人采取了这样的措施。举例来说，某个消费者的汽车租赁合同碰巧在2009年春天期满了，因此他“进入了市场”。这个消费者接到过汽车经销商的电话吗？收到过汽车制造商发来的邮件吗？有人给他提供过试驾的机会吗？他认识的无数个汽车经理打算卖给他汽车吗？他接到过未充分就业内部人员的电话吗？他妻子几个月前购买的那款汽车的代理商为了解他是否有兴趣购买同一品牌的汽车和他联系过吗？谁能提供免费三个月的租赁合同（一家办公楼就是这样的）？汽车销售商尝试过去他家拜访吗？汽车公司给他的雇员在周末提供小型车队来进行试驾吗？所有这些问题的答案是“没有”。然而，所有的这些快速解决问题的法则是合法的，也是可能实现的。同时，成千上万的汽车公司的高素质员工要么正懒散地坐在办公室，要么被解雇了。
快速消费品
日用品，如食品、饮料或洗衣粉企业受危机影响较小。医疗、公用事业和通信业的情况也是如此。越是能满足日常需求的产品，消费者就越离不开它们。病人不能因为危机而不去看医生，你不能一直不理发，而另一方面，海外度假很容易被推迟或被一个便宜的假期所代替……到离家较近的地方去度假。由于闲余时间的增多和压力的增加，糖果、巧克力和咸味小吃大受欢迎。服务业则需要更详细的分析。一家欧洲电影连锁机构的执行总裁说，他的公司从危机中获得了利润。有趣的是，他不认为人们有更多的时间去看电影，却认为“对一个年轻人来说，带他的女朋友去看电影要比去餐馆便宜。”
金融服务
危机使人们对个人安全的需求增加了。图表明健康保险、养老保险以及其他种类的保险在危机早期大幅增长。然而，对安全的需要被有限的财力抵消了。证券、信托基金等复杂的金融产品在次贷危机发生后大幅跌落。除了对风险的厌恶，金融产品的复杂性和不透明性限制了消费者对这些产品的需求。尽管危机是否会使复杂产品永久毁灭还有待观望，但是不要期待复杂的金融衍生品会有快速恢复的可能性。另一方面，像联邦债券这样的简单、低风险的投资产品还在获利。银行和保险业需要付出更多的努力，以重振其业务。
某些产品受到了怎样的影响（2）
工业产品
和消费品一样，某些工业产品在特定的时期具有需求量，而有些产品属于“推迟消费”的一类。一台机器坏了当�
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