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首富隆起-第3部分
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第一章 首富们的炼金术（12）
虽然争吵一度非常激烈，但经过几年的磨合，这对“夫妻档”合作得日益默契，就连张欣的名字后来都改成了潘张欣。两人逐渐形成了“张欣造房子，潘石屹卖房子”的合作模式，公司所有与国外的关系、商业决定以外的事情，像建筑设计工程管理等由张欣来做；而谈判、销售、政府关系和所有与钱有关的事情都是潘石屹来负责。潘石屹曾打过一个非常形象的比喻：“就像以前耍猴卖艺的，我是先出来敲锣的，然后张欣出来耍猴，最后再出来拿帽子收钱的又是我。”正因为这番旗鼓相当的合作，随后开创出了SOHO中国的大局面。
赶上一个好时机
在上市之前的9天时间内，潘石屹、张欣夫妇走完了香港、新加坡、伦敦、法兰克福、迪拜、纽约、波士顿和旧金山8个城市，进行了繁忙的路演。
辛苦换来了回报。在香港，SOHO中国上市得到了诸多大财团的支持，机构投资者共认购了此次SOHO中国全球发售股份数的，占全部已发行股本的。其中，嘉里集团主席郭鹤年认购6亿港元，九龙仓主席吴光正认购6亿港元，渣打集团、中银投资、新加坡政府投资机构GIC、中信泰富、华人置业主席刘銮雄各认购亿港元。嘉里建设和九龙仓均为香港商业地产巨头级企业。潘石屹称，一些香港发展商希望将来与SOHO中国合作。
在定价方面，潘石屹并未“利欲熏心”，主动放弃了中途“加价至港元”的机会，最终定价为港元，位于指导价格区间（~0港元）的高端。
作为2007年在港上市的明星地产股，SOHO中国此次集资亿港元，与当年上半年缔造了内地新首富的碧桂园旗鼓相当。SOHO中国开盘报港元，较招股价港元涨，午后虽随大市走低有所回落，但仍收报于港元，较招股价高出，是当天香港市场成交金额第三大的股份。该公司目前总股本为50亿股（不包括超额配售权行使所发股份），以当天收盘价港元计算，公司总市值为亿港元。
SOHO中国此次在全球发售约亿股，占发行后总股本的。扣除发行费用和其他应付开支，共募集资金亿港元，如果全面行使超额配股权，还可以再额外发售原发售股份的15％。
潘石屹称，股市所筹集的资金将主要用于SOHO未来收购北京前门地区11块地块，还将为开发长城脚下的公社项目、建设光华路SOHO、三里屯SOHO项目提供资金及偿还债务。
据业内人士称，SOHO中国土地储备重质量不重数量，以名牌地产主攻商业，从而获得投资者青睐。据当时的SOHO中国招股书披露，该公司2007年盈利将超过16亿元。
但也有分析人士认为，从基本面看，SOHO中国的估值过高。以首次公开募股价0港元计算，其资产净值约为171亿港元，合每股港元，估值较资产净值存在大幅溢价，因此建议投资者等待观察更多记录数据。
据称，SOHO中国的土地储备不足200万平方米，而碧桂园（）的市值为2156亿港元，土地储备有5740万平方米。即使假设SOHO中国土地储备的价值是碧桂园的4倍（因为前者的土地储备主要用于商业地产项目，而后者主要用于住宅项目），该股估值仍然非常高。
从1992年万科上市，一直到2003年前，只有合生等极少数房地产企业挂牌上市。从2003年前后开始，尤其是近几年，情况发生了翻天覆地的变化。广州富力地产、世茂地产纷纷上市。2007年4月，继碧桂园、SOHO中国成功上市后，中远地产、华远地产、方恒地产等众多开发商都传出计划上市的消息。 txt小说上传分享
第一章 首富们的炼金术（13）
国泰君安（香港）地产行业分析师DENNISYAO分析，“当年富力赴港IPO（首次公开募股），融资不过区区20多亿元，富力的土地储备显然在SOHO中国之上，但那只能说IPO生不逢时。SOHO中国的上市刚刚赶上了一个好时机，潘石屹赶上内地地产的牛市，还赶上了各路资本云集港股的好时机。撤离A股的QFII、QDII，还有港股直通车，等等。”据悉，2007年以来内地地产股赴港上市备受追捧，已形成了一个示范效应。
再次上演“鸡蛋换粮票”
钱多壮胆。手里攥着还冒热气的148亿港元，潘石屹开始四处出击，寻找自己的“猎物”。
2007年11月6日，潘石屹和任志强两个房地产大腕的手又紧紧握在了一起——刚刚上市的SOHO中国以约24亿元的总代价购入原北京民源大厦项目和“燕莎圈”高档住宅项目，这两个北京CBD核心区物业将摇身变为光华路SOHO2和SOHO北京公馆。这两个项目的原东家便是北京华远地产股份有限公司及其附属公司。SOHO中国董事长潘石屹用手里的“进口鸡蛋”（ 资金）换来了华远董事长任志强手里的“粮票”（即项目）。早在2004年3月，两人就曾上演过“鸡蛋换粮票”的商业游戏——华远将尚都项目的二、三期转让给SOHO中国，华远利用回笼的资金策划其他重大收购；而潘石屹则避开招拍会环节拿到更多的项目资源。
据SOHO中国公告，光华路SOHO2坐落在SOHO中国现开发物业光华路SOHO对面，总建筑面积18万平方米。光华路SOHO2项目原名民源大厦，曾一度是北京著名的“半拉子”工程。目前，项目持有方为野力房地产开发有限公司（野力公司），出资人为华远持股99％，华远附属公司尚城持股1％。此次，SOHO中国将收购100％的野力公司股权，总代价约亿元，先由北京国际信托以受托人身份买入55％股权，计亿元。等SOHO中国成立新投资公司后，再将55％股权转给投资公司。2009年1月10日前，买方向华远支付剩余45％股权转让款约亿元。
另一个收购项目SOHO北京公馆的开发商为北京千禧房地产开发有限公司，目前股权比例为华远占，华远附属公司首旅公司持股。项目为建筑面积万平方米的豪华住宅建筑，建成后包括220个高档公寓单元，预售时间为2008年初。SOHO中国收购该项目的总代价约亿元。付款方式类似光华路SOHO2，以信托方式先行收购部分股权，再由新成立的投资公司受让并继续收购剩余股份。
而对于SOHO中国此次精心布置的分批次收购流程，分析人士指出，SOHO中国此举有助于将收购资金分批次划出，以解一次性支付的压力。另外也给原项目公司理顺股权关系提供了时间。
潘石屹的软肋
潘石屹最大的软肋是什么？自然是公司稀少的土地储备量。
与其他房地产上市公司的土地储备量相比较，SOHO中国堪称“囊中羞涩”。根据这些上市公司中期业绩报告显示，截至2007年7月31日，保利地产的土地储备增加到1007万平方米，万科则超过2000万平方米，而另一地产巨头碧桂园的土地储备更是达到惊人的4500万平方米，成为全国土地储备最多的地产公司。
但潘石屹最大的优点，就是善于把短小变成精悍。与碧桂园主要集中于住宅房地产开发不同，SOHO中国定位于成为行业领先的商用物业发展商，与香港大型物业发展商太古（）有些类似。上市前后，SOHO中国已在北京CBD核心地带共计开发面积超过155万平米的项目，已经完成和正在建设的项目包括：“SOHO现代城”、“建外SOHO”、“SOHO尚都”、“朝外SOHO”以及“光华路SOHO”；同时，SOHO中国在北京长城脚下和海南博鳌分别开发建设了全球知名前卫的建筑项目“长城脚下的公社”和“博鳌凯宾斯基”等。正在开发的三里屯SOHO位居北京市中心著名的三里屯酒吧街南侧，建筑面积47万平方米，是其在当时开发金额最大的综合项目。 。。
第一章 首富们的炼金术（14）
潘石屹有一种“咬定青山不放松”的韧劲。SOHO中国的业务极为倚重北京市场，该公司目前除博鳌凯宾斯基外，所有其他现有项目及已完工和接近完工的项目，均位于北京及周边地区。SOHO此次上市所集资金也均投资于北京的项目。据招股书披露，募集资金中的亿港元用于收购北京天街（天安门南（前门）项目的项目公司）的权益，并为项目提供资金；亿港元用于三里屯SOHO项目；亿港元用于未来项目及收购，预计将为天安门南（前门）项目内11块地块提供资金。
潘石屹宣称，过去3年政府集中调控影响民生的住宅物业，并非针对商业物业，公司因此不会受到宏调政策的影响。公司未来仍以商业项目为主，大部分项目均会出售套现，相信不会受房产宏调以及楼市调整的打击。潘石屹指出，内地楼市的风险不外乎两种：一是市场需求风险，二是政策风险。对于SOHO中国这种商业物业发展商来说，市场风险不大，因北京商业房产市场是内地风险最低的，未来几年商业楼市仍会上升，未来2~3年将继续集中在北京发展；至于政策风险同样不大，过去3年政府集中调控影响民生的住宅物业，并非针对商业物业，预期未来2~3年也不会有太多调控。潘石屹的信心来自于公司持续增长的利润。据透露，SOHO中国2007年预测综合利润不少于亿元人民币，比2006年亿元增长超过337％。
股市多风浪，富豪排行榜上也充满着跌宕起伏。在房地产泡沫论盛行的今天，潘石屹是一直独领*，还是昙花一现？现在还是一个未知数。
◎傅军的多元化“算盘”
“没有共产党就没有新中国，没有多元化就没有新华联！”这是新华联董事局主席兼总裁傅军喜欢挂在嘴边的口头禅。
多元化战略在中国企业界经历了一个戏剧性的转变——从开始的一无所知，到后来的推崇备至，再到现在的“谈虎色变”。而新华联集团是中国企业界中少有的、在多元化方面结出累累硕果的企业——金六福、香格里拉？藏秘、通化葡萄酒、华联陶瓷、东岳制冷剂、猎豹越野车、新华联地产等一大堆名牌，都出自该集团旗下。17年的发展，让新华联四处开花，经营范围涉及酒业、陶瓷、化工、汽车、食品、房地产、城市燃气、金融保险等多种行业，拥有全资、控股、参股企业50多家（其中上市公司4家），2008年销售收入150亿元，企业总资产近100亿元。
有人说，多元化投资的成功率仅为5％左右，而傅军不过是其中的侥幸者罢了。但他本人显然不认同此种说法。傅军的心中搁着一个“算盘”，在上面他运指如飞，拨出了关于多元化的“加、减、乘、除”的精妙算法。
加法：肆意扩张
在南洋从事贸易并捞取了第一桶金的傅军，把当地流行的一句口头禅牢牢记在了心上，那就是“不搞贸易不活，不搞实业不稳，不搞房地产不发”。所以在1993年回到中国大陆发展时，傅军确定了新华联集团从贸易向地产、实业方向发展的多元化路线。
企业家有99％是“赌徒”，傅军也不例外。连麻将都不会打的傅军，却有着天生的赌性，他说“我不小赌，要赌就大赌”。
20世纪90年代初，从海外归来的傅军跑到北海去做房地产。但在北海房地产市场最热火朝天的时候，感觉到不对劲的傅军果断地抽身而退，躲过了一场灭顶之灾。接踵而来的房地产市场调控，却并没有挫伤傅军的锐气，他逆势而上，在长沙一鼓作气开发了五六个房地产项目，成为房地产市场名噪一时的地方品牌。 。 想看书来
第一章 首富们的炼金术（15）
但傅军不满足于此，于2000年跑到北京通州买下一大块“不毛之地”。这块“不毛之地”原来是一位港商于1993年购进的，但一直到2000年依然没有开发，甚至连地上的拆迁项目也没有完成。而港商迟迟不开发的主要原因，就是认为在这个远离北京城区的地方建房子根本卖不掉。在土地期限快到时，他们急于转手。傅军得到这个消息后非常亢奋，费了不少力气才得到这块地。正是在这块地上，他建起了新华联家园和新华联锦园。他这次豪赌最终以赚得盆满钵满结局。原来的“不毛之地”因为后来的轻轨和城市快速线的修建，从而成为北京CBD商圈的后花园，两个楼盘也成为众多白领居住的交通便利、生活设施完善的京东著名楼盘。
在当初傅军决定收购东岳化工时，它已经濒临倒闭，傅军在收购后为它输入了现金流和新华联的文化及管理理念，很快就让东岳化工“咸鱼翻身”。目前，东岳化工成为亚洲乃至全球最大的绿色制冷剂生产厂家。因为看好东岳化工的前景，国外投资机构在不久前又对其投入总额超过10亿元的资金。
而真正让傅军腾空而起的是控股乡镇企业嘉树陶瓷厂。1994年，27岁的嘉树陶瓷厂厂长许君奇主动找到了傅军。而令傅军最终决定投资控股嘉树陶瓷厂的直接诱因，就是因为他看好许君奇这个人。
1994年8月1日，新华联以51％的股份控股了嘉树陶瓷厂，成立了湖南华联瓷业有限公司。经过15年的发展，华联陶瓷成为中国最大的日用陶瓷出口基地，其产品还成了2008年奥运会惟一指定的陶瓷用品。
爱喝酒的傅军，在商业领域以一套“醉拳”舞得风生水起。金六福酒率先运用OEM模式，并通过福文化的广泛传播，迅速成为中国白酒业的“黑马”，销量在全国排在第三的位置。有金六福商业模式的成功引路，傅军在“国退民进”的热潮中大展拳脚，展开了一系列的并购行动：在湖南，新华联收购了邵阳酒厂，打造湘窖品牌；在云南，新华联收购了香格里拉酒业；在吉林，新华联收购了通化葡萄酒厂；在广东德庆，新华联收购了无比古方酒。通过创新商业模式，傅军把一个个品牌做得山响，让新华联的财富急剧裂变。
2008年，全球金融风暴愈演愈烈，众多国内外企业在严寒里纷纷蜷缩过冬，但傅军却逆势而动。在新华联集团2008年半年工作总结会上，他如此鼓动自己的高管团队：“许多优秀企业就是因为把握了低成本扩张的机会而实现了大的发展。面对好的机遇，特别是那些低成本扩张的机会，我们不能优柔寡断，而要勇敢出击。”
他计划的海外“抄底”集中在矿业。其实早在2007年11月底，傅军就派人去赞比亚和刚果（金）考察，准备在当地发展铜矿。目前，新华联在刚果（金）的公司已经收购了一个年冶炼1万吨的铜矿和一个年冶炼1000吨的钴矿，并且均已投产；在赞比亚，新华联拿到3个铜矿，其中1个铜矿接近年冶炼100万吨的规模，这3个矿业项目计划2009年投产。此外，新华联的专家小组现在正在印尼、秘鲁等国家考察，有可能在这两个国家还会有矿业项目的收购。
除了矿业、化工以外，傅军下一个重点目标是金融业。此前，他已成功入股长沙商业银行，并发起组建了天津滨海商业银行。
第一章 首富们的炼金术（16）
减法：清理负重
一味地对集团进行“加法运算”，迟早一天会因消化不良倒地而亡。因此，傅军在扩张的同时，已经有目的、有步骤地进行了一系列“减法运算”。
傅军在多元化扩张的问题上也曾付出过一些代价。他坚持“有所为有所不为”的原则，在实践中仔细分辨哪个行业是有前途的，哪个行业又是走向没落的。经过18年的摸索，傅军得出的经验是：化工、矿业、陶瓷和金融是拉动新华联集团产业集群的四匹骏马，而“实业经营”和“资本运营”则是控制这辆飞奔的马车的两根缰绳，保证着企业能够快速、稳健、持续地发展。
实行多元化战略的企业，最大的担心就是资金链的问题。而涉足众多产业、掌控众多企业的傅军，现在最需要做的一件大事，就是严防资金链断裂。远有德隆的崩塌，近有飞跃的濒临破产、江浙广东一带很多民营企业的关停，都是因为企业的现金流出现了严重危机。为确保现金流有一个好的状态，傅军要求公司抓紧应收账款的回笼，尽可能地减少库存。傅军为此给旗下的高管团队下了一道严防死守的命令：“我要特别强调，今后投资项目一定要审定投资预算方案，没有审批方案则不能拨款。每个总经理都要关注投入与产出的关系，考虑投资回报率。明年，集团将对企业增加一项新的考核指标，就是投资回报率，而且还要占有较大比重。”
在全球金融风暴来临之际，傅军并不是一味地莽撞，而是表现出一种“外松内紧”。在新华联集团2008年上半年工作总结会上，傅军坦言集团的生产经营正面临着前所未有的巨大压力。傅军说：“比如出口，过去我们有些产品退税13％，现在变成零，人民币升值对效益也有影响，外向型企业的生存越来越艰难；劳动力价格上涨，也令劳工成本大幅上升；楼市进入低谷时期，给房地产企业造成销售瓶颈，资金难以回笼，仅房地产，我们今年销售比去年少收入10个亿左右。”在傅军给新华联定下的四条自救原则中，第一条便是“适当放缓公司发展步伐和规模扩大的速度”。新华联原来准备今年下半年新上的5个项目现在已经停下来了，准备观望一年再决定是否动工。
即使对一些很赚钱的投资，傅军也因为其与企业整体战略不协调为由下达了撤退令。比如其旗下的“六福鱼翅酒楼”，年盈利已经到达了上百万元，但傅军还是毫不犹豫地决定退出。
乘法：资本运营
如果说实业经营是做加法，那么资本运营无疑是做乘法。
早在几年前，傅军便开始在资本市场物色对象。在考察了好几家公司后，他将目光锁定在香港主板上市公司“实力中国”身上。实力公司在深圳有2家工厂，身体健康良好，没有负债，也没有银行黑洞，账面还有现金流。2003年年末，傅军斥资亿港元收购了“实力中国”的股权，并将之更名为“新华联国际”。此举，意味着傅军在资本市场迈出了第一步。
2004年6月14日，“长丰汽车”在上海上市。上市后，猎豹汽车迅速扩张，目前已经建成长沙汽车基地。2005年3月28日，傅军又联手湖南长丰集团成功收购了老牌皮卡扬子汽车。
2004年8月末，傅军斥资亿元收购了上市公司“通化葡萄酒”％的股权，成为其第一大股东。“通化葡萄酒”当时年度预亏高达9800万元，这在旁人看来，傅军是吃了一个明亏。但傅军却认为，具有战略眼光的企业家不应该只盯住短期的财务数字，而是要站在行业发展的高度来看问题。从行业发展趋势来看，白酒市场日趋衰落，而红酒行业增长的空间却十分巨大。为此，傅军甚至不惜于2004年12月让出了年销售额约20亿元的金六福酒业公司的控股权。事实再一次证明了他的预判——仅仅一年后，“通化葡萄酒”的销售额便比上一年同期翻了三番。
第一章 首富们的炼金术（17）
2004年10月12日，傅军作为第二大股东的皇城集团在马来西亚二板上市。
2005年4月20日，新华联国际出资控制了秦皇岛香格里拉的股权。傅军借新华联国际将其红酒推向了资本市场。
2007年12月10日上午10时，东岳集团经过10个月的努力，成功完成了全球发售，并于香港联合交易所主板成功上市。
而新华联旗下的华联瓷业也在紧锣密鼓地准备上市。2008年，华联瓷业逆势而上，实现销售收入亿元，增幅达％，出口创汇5437万美元，增长％，实现利润同比提升15个百分点。而2009年，华联瓷业把“上市融资”当成“牛年”9件“牛事”中的第一件……
但傅军认为，所谓资本运作不是说完全靠你自己的并购，其实有时候也可以出让股份。傅军对李嘉诚相当推崇：“我看李先生运作企业最根本的想法，还是买来以后，再进行整合，再配置一定的资源，适当的时候，也许他又把它卖了。李嘉诚把旗下一家在英国的公司卖了，赚了不少钱。你看他跟宝洁的合作，在广州投了2个企业，做了7年以后，他投的钱增值了15倍，他就卖掉了。所以我觉得我们做多元化，要做到该收就收，该并就并，该卖就卖，该上市就上市。” 傅军承认，在金六福达到高峰时，他也曾卖过股，“我也回笼了一笔非常可观的资金。这笔资金回来，对于我来说，实力增强了，风险降低了。所以说企业多元化某种程度上也是为了有进有出。”
傅军的这种意识体现在了他对待酒业的态度上。虽然福布斯富豪傅军掌控的新华联自从1998年起便涉足酒业，但在经营十多年之中，其酒类资产股权不停的在更迭。熟悉傅军的人士称，矿业、地产业和资本市场运作，一直是新华联的强项，近年来酒业市场竞争激烈，照目前的发展状况而言，傅军有可能清理集团下的酒业资产。因借力“超级女声”而日益壮大的浏阳河，意欲借壳通化葡萄酒股份有限公司进入资本市场。2009年3月，坊间传出傅军欲将“通化葡萄酒”出售给浏阳河的传闻，但因傅军开价太高而暂时陷入僵局。
新华联掌控的部分酒业资产，更多地交给了傅军的妹夫——华泽集团董事长吴向东来经营。吴向东从2001年开始实施大规模的整合收购战略，在全国各地整合地方酒厂。目前，华泽已拥有包括金六福、六福人家、福星、福酒、香格里拉、大藏秘等全国性品牌，同时拥有包括湘窖、开口笑、临水、邵阳、刀郎、今缘春、雁峰、巴蜀人家以及不久前收购的玉泉酒厂等区域性品牌，自有品牌覆盖高中低不同档次，包含了白酒、葡萄酒、青稞酒、保健酒、黄酒、米酒等多个酒种，渠道网络几乎遍布全国。
而傅军更中意的是化工、矿产、房地产等更具挑战性的行业。
除法：散财留人
新华联的各个行业之间跨度非常大，为什么傅军却能左右逢源、一做一个准呢？傅军的答案是：秘诀在于用人！
傅军如此解释企业的“企”字：上面是一个“人”字，下面是一个“止”字。一个企业如果没有一大批优秀人才，发展的脚步就会停止，甚至还有被市场淘汰出局的危险。
在傅军的眼中，人才是生产力的第一要素，是创业之本、发展之源，是一个企业最宝贵的财富和最重要的资本。由此，傅军在圈里还有一个响当当的称号，被誉为“人才资本家”。
第一章 首富们的炼金术（18）
在傅军眼里，优秀的人才应该是以下三个方面的完美结合：一是体能，即生理和心理的健全程度；二是技能，即掌握基本技术和生产流程的熟练程度；三是智能，即创造性开发及创新的程度。
而傅军能留住人才的秘诀，便是善于使用“除法”——在新华联，傅军原来的股份高达70％，现在却降至31％。这部分减少的多达近40％的股份，傅军把它们分给了近400个高管。为了留住优秀人才，他提出了“一流人才，一流报酬”的原则，创建了积分奖励俱乐部、爱心基金，每年组织开展大规模的功勋之旅活动，并在长沙和北京两地为员工建造近300套大面积的精品住宅。傅军提出的口号便是“耕者有其田，经营者有其股”，试图用事业、感情、待遇、股权和文化打造人才的“金环扣”，以便使众多优秀的人才长久地为新华联发光发热。
而对自己看好的人才，傅军从来都是放心大胆地使用。新华联有很多学历不高的奇才，是傅军的不拘一格、大胆任用让他们脱颖而出，比如华联陶瓷的总经理许君奇，金六福酒业的总经理吴向东，东岳化工的董事长张建宏等等。
“黄金累千，不及一贤”。傅军说：人才是新华联最宝贵的企业资产，也是自己成就事业的力量之源。
◎北京首富卢志强：善于借势的资本大鳄
2008年5月12日发生的四川汶川大地震，无意间成了竖在中国企业家们面前的一面巨大明镜。在这面镜子前，有人表现出了最无私的爱心，也有人表现出了最吝啬的冷漠；有人表现出了惯有的圆滑，也有人表现出了罕见的糊涂。
同为房地产界的大腕，万科董事长王石与泛海集团董事长卢志强的表现形成了鲜明的对比：前者牢骚满腹惹来众怒，最后被“索捐”1亿元仍然不讨好，其领导的万科公司形象也随着地震一起倒塌；而后者在这次抗震救灾中的表现迅速、高调、适当，赚取了不少彩头，其领导的泛海集团形象也在地震的废墟中立了起来。
在商界，卢志强一直是一个让人刮目相看的人物，在企业经营、资本运作、社会责任等诸多方面表现出了丰富多彩的手法和个性。但同时，他也是一个颇有争议的人物，比如有人质疑他利用光彩事业这面公益大旗谋取了不少私利。
卢志强到底是怎样一个人？
仁义老板
在员工眼里，卢志强是一个仁义的老板。
当大灾难袭来的短短几个小时内，其他的中国企业家们还处于莫名其妙或踯躅观望的懵懂状态时，卢志强却立即表现出高度的敏感性和快速的反应能力。他统领下的中国泛海集团，在地震当日下午便决定成立“抗震救灾援助领导小组”， 卢志强亲自担任组长，调动整个集团的力量投入到援助行动中。2008年5月13日清晨，中国泛海集团火速向四川灾区捐款1000万元，这是当时所有企业中赈灾捐款最早、数额最大的一笔。
在以后短短的十几天时间内，当王石同志还在为自己捐赠的区区200万元耿耿于怀时，卢志强却动作不断——5月14日、15日两天，卢志强连续两次以个人名义向灾区捐款共200万元；5月16日，卢志强掌控的泛海建设集团股份有限公司向灾区捐款100万元； 5月19日，身为*泛海集团有限公司委员会书记的卢志强，又向中组部交纳了1000万元的“特殊党费”。而与此同时，中国泛海的党员员工们交纳的“特殊党费”已逾56万元，其他员工捐款共计378万元。
第一章 首富们的炼金术（19）
当王石变成网民眼中吝啬刻薄的“王十”，并一度成为万科公司品牌的“负资产”时，这位喜欢爬山、形象高大的企业领导人才慌了手脚，打破自己立下的公司捐款不超过200万元的规定，宣布准备拿出高达1亿元用于灾区重建。此时的卢志强又做出了更为惊人的举动：宣布向中国光彩事业基金会再捐赠2亿元，用于灾区重建工作。前后仅仅半个月时间，卢志强及其旗下的中国泛海控股集团和员工们，捐款已经累计达亿元，遥遥领先于其他的企业。
多年来，卢志强从企业利润中无偿拿出总共超过亿元人民币的资金作为公益慈善款项捐出。2007年底，卢志强甚至减持�
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