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专注--解读中国隐形冠军企业-第2部分
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说到这里，不得不提到一个非常有意思的细节。2004年2月，西蒙第一次在北京大学演讲之前，把他的Powerpoint讲义用电子邮件发了给我。打开以后我吃了一惊——在他所列举的来自中国的隐形冠军企业当中，前面两位赫然写着“海尔”和“联想”。原因是海尔的一款小型家用冰箱在国际市场上的份额比较大，而联想则是电脑主板的世界冠军。我不得不提醒他，这两家公司在中国的声望和形象实在让人难以与“隐形冠军”的说法产生任何联想。但这个细节非常生动地说明许多中国读者所理解的隐形冠军与作者的初衷相比可能有着非常巨大的出入。
归根到底，关于隐形冠军的这些疑问或误会都源自于对其中一个字眼——“隐形”的过分敏感。而我清楚地记得，西蒙有一次在回答完一位听众类似的提问之后皱了皱眉头，转过头冲着我嘀咕：“我不明白他们为什么只关心‘隐形’的问题，却不关心‘冠军’的问题呢？隐形只是那些企业当中比较普遍的一个现象，却不是它们成功的关键。”真正的关键是什么？是专注，是聚焦（focus），是执着地在一个细分市场做到最好。
在这第一个章节的最后，我想作一个简短的总结来归纳我们对于这群企业以及这本书的基本态度。
一、“隐形冠军”是一群值得关注和尊敬的企业。它们的许多经验和心得基于一些简单质朴、路人皆知的原则，与那些华丽夺目的最新管理时尚格格不入，但也许对于成长中的中国中小企业来说更加具有借鉴价值。
二、“隐形冠军”的经验和我们从前耳熟能详的那些大企业相比会有一些区别，但这区别的根本并不在于前者相对“隐形”，而后者更加“显形”。
三、“隐形冠军”并不是永远屹立不倒的神话企业，它们同样也面临着困惑和风险（这是我们第八章讨论的重点）。也请读者带着批判的眼光去评价那些有关隐形冠军的经验和结论能否适用于他们各自面临的具体情况。
四、我们找到的这些中国公司与真正世界级的隐形冠军企业相比还有不少的区别。其中有的也许是特色，有的则明显是差距。这是第九章准备展开的话题。
市场精神领袖……价值观与目标（1）
“我们是什么样的行业地位？如果哪天我们说不干了，全世界的贸易都要受影响。”……吴发沛
我们所搜寻的中国隐形冠军公司分布在广东、浙江、江苏、福建、新疆、山东、重庆、陕西等10多个省市，所生产的产品更是从缝衣针、指甲钳到风力发电机千差万别。所以，我们感兴趣的第一件事情就是：它们到底都有哪些共同点？
当然，最直观的共同点便是它们都是“冠军”。在我们回收的调查问卷当中，有18家企业回答了关于市场占有率的问题。结果是，这些企业各自的主打产品和服务在中国市场所占份额的平均数达到％。虽然中国至今没有自己的反垄断法，也并没有关于一个厂商的市场份额达到何种水平即可视为垄断的权威说法。但从国际上来说，像美国、欧盟、德国，它们一般规定一个公司拥有超过1/3或者是35％的市场占有率就可以把它认定为占市场支配地位的企业。把这些隐形冠军公司称为市场主宰者基本上是不为过的。
值得一提的是，有相当一部分被调查的企业并没有告诉我们他们的市场占有率。这也不难理解。事实上，由于供应商过于分散或者其它的原因，对于某些行业来说准确的市场占有率数据实际上是很难收集的。比如丽华快餐所在的中式快餐行业，可以想象，要去统计中国每一个城市每一个小饭店所卖出的便当数量是一件不太现实的事情。即使是对那些提供了数据的企业，多数情况下我们也只能相信他们单方面的说法，很难找到权威的旁证。因为我们国家统计部门所提供的数据是相对粗放的，而且基本上只提供大的行业的数据。其实，西蒙在德国所作的调查也碰到过同样的问题。不过，在整个调查和交流的过程中我们所得到的感受和老先生也是一致的：“我没有任何理由认为它们会故意捏造些数字来自欺欺人。当我偶然有机会与它们的客户甚至竞争对手攀谈时，都会发现隐形冠军们的自我评价是非常准确的。而且我的主观印象是，它们更多的时候不是在自夸，而是在自谦。”
不过，从理论上讲，在某一个时间点上，任何一个市场都存在着一个市场占有率最高的企业。如果仅仅是把这些公司的名字挖出来，我们寻找隐形冠军的价值似乎不大。除了市场份额之外，我们更想知道的是隐形冠军们在企业价值观或者说企业的精神气质上是否有一些共同的特征？如果有的话，这些特征又会给它们的成长轨迹打上怎样的烙印？
精神领袖
首先，既然隐形冠军们都拥有令人自豪的市场份额，那么在它们看来是不是市场份额最大就一定意味着成为行业的冠军呢？好像并不是这样。
在我们的调查中，有26家样本企业回答了“您认为一个行业的领袖企业应该具备哪些条件？”这道多项选择题。其中分别都只有23％的企业选择了“销售额最高”和“销售量最大”这两项与市场占有率有关的选项。选择技术/创新领先的有42％，而选择“控制行业标准”的则达到69％。问题的答案给我们令我们有些吃惊。因为在西蒙对德国122家隐形冠军的调查中同样问到这个问题，而在他的样本当中尚且分别有和％的人认为销售额与销售量是行业冠军的最重要的指标。
问题：您认为一个行业的领袖企业应该具备哪些条件？
答案 销售额最高 销售量最大 技术/创新领先 控制行业标准
选择比率 23％ 23％ 42％ 69％
对于这些回答，我们只能尝试着作这样的诠释：一方面，中国的隐形冠军们并不满足于企业现在所取得的业绩，毕竟它们的市场份额多半还只是针对中国市场而言。另一方面，它们当中的许多企业所在行业的市场结构并不稳定，或许还充满着高度的成长性和不确定性。因此，只有掌握技术和创新的领导地位以及对游戏规则的话语权才能确保企业长久的地位。
事实上，很多隐形冠军企业的经历和作为也确实印证了这两点。
比如，位于东莞塘厦镇的志成冠军公司是目前中国最优秀的UPS（不间断电源）生产企业之一。但是无论从销售额抑或销售量来说它都算不上老大。这家公司在1995年以前主要以产品代理和来料加工为主，生产普通的小功率UPS。随着竞争的加剧利润日渐微薄。1995年以后，公司开始走自主研发的道路，高薪礼聘技术人才加盟。尤其从2001年3月份，志成冠军与华中科技大学电子电力学院合作成立华中科技大学电源研究院，开发出大量自有知识产权的产品，包括30KVA以上并联冗余不间断电源。目前这种类型、这个级别的产品国内几乎没有第二家公司可以开发。而这些高端的新产品贡献了公司80％以上的利润。这4年以来，公司UPS的产量不但没有增加，反而在不断减少，但是公司的营业额每年以50％的速度增长。2005年7月我们拜访志成冠军之际，正值人民币升值风声鹤唳之时。志成冠军董事长周志文的一句话令我印象深刻：“人民币升值对我们当然是有影响的。但是如果升个5％左右，相信我还扛得住。那些组装小功率产品的厂子就难说喽”
市场精神领袖……价值观与目标（2）
关于行业标准的确立，文具行业的深圳齐心公司是一个不错的例子。齐心是中国最大的文件夹生产企业，现在的产品线已经延伸到文件管理领域的其它产品。1997年开始齐心就研究了全世界很多国家的文件管理体系，发现西方很多国家都有自己国家的文件管理系统标准，齐心便开始酝酿所谓“B…EFS商务高效文件管理系统”这一标准。陈钦鹏的说法是：“当时是想我们作为行业的领头人，有义务起去推动办公环境和效率的提升。” 但事实上，正是推动建立行业标准这个做法本身进一步巩固了齐心的地位。
在回答这道题的时候，有一家样本企业的答题者还在所有备选答案之外写上了这样一句话——“引领行业的发展方向”。在这一点上，中国最大的指甲钳生产企业圣雅伦公司是一个出色的例子。1998年以前，这家公司的创始人梁伯强还只是广东中山小榄镇上一个普通的、做人造首饰的小老板。就在那一年，他着了魔似地迷上了一个谁都看不上眼的产品——指甲钳。他花了大半年时间周游世界，考察了20多个国家的指甲钳市场，然后作了一个决定：他要做全中国乃至全世界最好、最大的指甲钳生产商。而在随后的这些年里，中国指甲钳行业几乎所有重要的创新——无论是在技术还是在管理方面——几乎都来自于他的圣雅伦公司。单是圣雅伦推出的名片指甲钳，据说就有30多项专利。 2000年10月8日，“圣雅伦”公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准《指甲钳》，从此，小小的指甲钳有了“国标”。圣雅伦也正式成为这个市场游戏规则的制订者。但是，梁伯强很明确地表示，如果单比指甲钳的销售量，“我们未必比得过南海那些一箩筐一箩筐送去批发市场的家庭作坊。”
对于那些市场规则的制订者、行业的引领者，西蒙给它们起了一个名字叫做“psychological market leader”；我把它译作“市场精神领袖”。应该说，这个称谓比普通意义上的市场占有率的头衔要深沉有力得多。我相信，更多的中国隐形冠军企业会爱上这个称谓。
500强与500年
也许是西蒙在北京大学演讲时遭遇的那个观众提问实在令我们印象深刻 ，所以我们很想知道对于这些中国隐形冠军企业家们来说，企业的规模对它们来说究竟多大程度上意味着成功？因为归根到底，它们毕竟是中国中小企业的代表，生活在一个经济高速成长的经济体当中，每天的空气中都弥漫着关于冲击《财富》500强的兴奋。它们真的不在乎吗？
在关于企业成功标准的问题上，26家企业给了我们如下的回答（见下表）：
问题：您认为衡量一个企业是否成功最重要的标准是什么？
答案 规模 市场占有率 知名度 长期生存
选择比率 23％ 31％ 38％ 54％
确实有一部分的企业家认为企业的规模是衡量企业成功与否的标志之一，但是这个比例不到1/4。相比之下，有54％的企业家选择了“长期生存”。这让我们想起蓝海林教授对于隐形冠军企业的一句点评：“做进500强，不如做足500年。”事实上，这些企业到目前为止生存的时间就已经远远超过中国民营企业的平均水平。我们的样本当中历史最长的是西陇化工——中国本土最大的化学试剂生产企业。它成立于1983年，比联想大一岁。
有意思的是，从世界的范围来看，长期生存却往往又是做进500强的必要条件。以2002年全球前100强的企业为例，超过100年历史的占到36％， 80…100年历史的占28％，只有不到10％的企业创业史在50年以内。而且正如西蒙在北京大学回答一位教授的提问时所说的那样，很多后来的跨国大公司，当年就是通过一种隐形冠军式的道路成长起来的。比如德国最优秀的软件企业SAP；比如美国最优秀的民航飞机公司波音；比如世界剃须刀第一品牌吉列（2005年初被宝洁收购）。
所以，我忍不住不带任何恶意地作这样一个“龟兔赛跑”式的假想：那些对企业规模不切实际地刻意追求，口口声声要倒计时杀入Fortune500强或者Businessweek100品牌榜的公司，说不定半路上就会被它们过于沉重的梦想所压垮。反而，那些只是埋头做好自己最擅长的事情，日积月累在一个熟悉的领域中建立起强大市场地位的公司，最终却可能成为真正的世界级企业。
“外表冷漠，内心狂热”
我们知道，对于许多读者，尤其是第一次接触隐形冠军这个概念的读者来说，最感兴趣的也许是“隐形”二字。客观上讲，绝大多数隐形冠军公司的公众知名度确实不高。其中有的企业固然是因为行业的原因，难以赢得在大众媒体曝光的机会，比如说生产工业中间产品的公司；但是还有相当多的企业是在刻意地保持低调和沉默。
市场精神领袖……价值观与目标（3）
比如，从2003年底开始，我们一直希望联系采访位于广东四会的一家公司，我们这家公司是中国最大、最优秀的吉他生产企业。但是联系了将近半年，我们仍然没有得到这家公司接受采访的允诺。从联系人的口吻当中可以很明确地感觉到他们对于公众注意力的淡薄。
又比如，2004年我们曾经向湖南卫视推荐过我们曾经采访过的一家文具企业上他们的“隐形冠军”栏目。但是企业方面给我们的反馈让电视台的朋友们很失望：“谢谢你们的关注。但是我们董事会觉得在现在这个发展阶段过分地宣传自己不太好。本来上次接受你们的采访就已经有些后悔了。”
最富戏剧性的一幕发生在2003年下半年的一天。当时，我在广州天河工业园拜访南方测绘公司。离开的时候，副总经理杨震澎先生送我下楼。在出电梯的地方迎面走来一位身着普通工作服、其貌不扬的中年人。杨震澎热情与他打招呼，并告诉我这是××化学公司的×总。我一时大喜过望，因为早就知道这家公司是全球最大的集装箱密封胶供应商，世界市场份额超过50％。真是“得来全不费工夫”啊！于是当面提出采访的请求（其实事先已经电话联系过多次，均被拒）。杨震澎亦力图以朋友身份撮成。但是对方非常果断、明确地谢绝了。他说：“我们真的不想出名。”
也许正因为隐形冠军们这种普遍低调、沉默的作风，引来了许多人的误解。甚至把隐形冠军等同于不做品牌专做OEM的代工企业。所以，还有相熟的隐形冠军企业家和我们开玩笑说：“你看把我们给冤枉的！都是西蒙起的这个名字给害的。”
然而，我想特别提醒读者注意的是：无论这些隐形冠军企业和企业家在公众面前是何等的淡泊宁静，他们内心深处对于自己所打造的这份事业都有一种按捺不住的豪情。
2005年4月的一天，我第一次有机会到中国国际海运集装箱公司（中集）总部去拜访。位于深圳蛇口的那栋大楼面朝大海，春暖花开。
在中集副总裁吴发沛先生的办公室里，我们聊到隐形冠军的话题。吴发沛说，他知道赫尔曼·西蒙2004年在北京和广州的演讲中拿中集来做中国隐形冠军的代表。他也很认同西蒙对于隐形冠军企业在市场统治力方面的描述。“也许××公司比我们规模更大，名气更响，但是对它所在的行业来说绝对没有我们这样的影响力。”吴发沛充满自信地说，“我们是什么样的行业地位？如果我们哪天说不干了，全世界的贸易都要受影响。”
若是换了别的企业的老总这样说，也许有些夸海口的成分。但是对于一家生产全球一半以上集装箱的企业来说，这个说法倒也并不过分。
虽然和年销售额200亿人民币的中集比起来，我们所调查和采访的这些中国隐形冠军企业大多数都要小很多。但是同样作为市场领袖，他们那种舍我其谁的自信与豪迈却是一般无二。这不仅仅源自于他们对自己企业现有成就的肯定，而且源自于对企业发展目标的坚信。这个目标就是：在我这个领域里，我要做全中国，乃至全世界的，并且永远保持这个地位。我们的脑海当中有很多这样的鲜活记忆。
金风科技——中国风力发电行业的领导企业，占有国内市场30％以上的份额。在金风的官方网站上明白地写着公司的目的就是“具有世界先进水平的中国风电第一品牌”，使命是“为人类奉献蓝天白云，给未来留下更多资源”。在乌鲁木齐，董事长武刚半开玩笑地对我说：“中国最优秀的风电企业可能注定要诞生在这里吧。你想，别的地方哪有咱们新疆达坂城那么大的风啊。”
西陇化工——中国最大的化学试剂生产企业，位于广东汕头。由黄伟鹏及其兄弟三人创办。这是一个以生产批量小，质量要求高为特征的行业。西陇的客户大大小小近3000家，其中包括日化行业的宝洁、雅芳、熊猫和雅倩等，饮料行业的雀巢、乐百氏、椰树和露露等，感光行业的柯达、富士、乐凯……甚至大亚湾电站一二期工程核导层所使用的试剂，都来自西陇。在接受《赢周刊》记者采访的时候，董事长黄伟鹏底气十足：“在化学试剂行业，西陇的名字可以说是响当当的无人不晓。我们的目标，就是要做全中国最强、最专业的化学试剂公司。”
江南百兴——中国软塑料软制品行业无可争议的霸主。市场份额高到令人咋舌的地步。这么说吧，中国市场上的塑料雨衣，每10件里面有7件用的是百兴生产的原料，而我们家家户户都有的影集里面的薄膜，10张有9张来自百兴。本来原材料供应商在消费者当中一般不太可能形成品牌印象，但在百兴所在的江苏武进，据说很多当地人在购买雨衣的时候，还会问一句：“是不是江南的坯布？”
市场精神领袖……价值观与目标（4）
江南百兴董事长茹伯兴先生非常佩服台湾的塑胶大王王永庆，记得当时他曾经谦虚地对我们说：“和王先生的企业比，我们还太小。”但是末了他又补上一句，“在塑料软制品这一块，谁都没我们大。”
当然，说到“外表冷漠、内心狂热”，也许谁都比不上我们下面案例当中的企业。
案例：德生：我选择，我喜欢（1）
这群人和这个简朴而蓬勃的公司给我的印象就像是一个十七八岁的少年，刚刚考上了自己梦想中的大学——心灵澄澈，理想高迈。
德生：我选择，我喜欢
如果从知名度来说，德生也许不算十分“隐形”的企业。至少，《读者》和《南风窗》杂志的数百万读者都应该见过这个中国收音机行业老大的平面广告。 但如果从处事低调的角度来评价，德生电器和它的当家人梁伟绝对符合“隐形冠军”这个称谓。记得我第一次对这家企业发生兴趣是在2002年，也就是这家公司成为行业冠军整整5年以后，但是当时在Google上我居然搜索不到任何一条关于它的媒体报道。
那时候，连我自己也不知道隐形冠军的概念。对德生感兴趣的原因在于，中国最大的收音机制造公司居然同时又是这个行业最年轻的公司。在1994年的冬天，一个Internet时代已经初露端倪的季节，居然会有企业选择收音机这样一个不合时宜的“夕阳”产业作为他们的立身之本？于是，我把这个疑问整理成一个采访提纲，抱着试试看的态度按照德生网站上的公司email地址发了过去。还好，也许就是因为这个问题勾起了梁伟的思绪，他居然很快回了我一封Email，我们的采访也由此开始 。
Email的开头便说：“在众多成功的企业和企业人当中，你会发现这两种类型，要么爱一行干一行，要么干一行爱一行，德生属于第一类。”
爱要坚定执着
这个“爱”字不是那么轻易说出口的。
梁伟1957年出生于海南，小学时迷上矿石收音机，然后就成了一个不折不扣的业余无线电爱好者。1981年从华南理工大学无线电系毕业以后，先在省气象台工作，后来调入中国电子进出口总公司华南分公司五处。88年的某一天，五处几位同样血气方刚的同事一起喝茶的时候，大家不谋而合想要办一家出口加工厂，梁伟还给工厂起了个名字，叫“迪生”。“爱迪生嘛，一语双关。”他开玩笑说。（因品牌注册问题，后来把产品名该成迪桑。）作为一个多年的收音机发烧友，梁伟理所当然地担任了广州迪生公司副总兼东莞迪生收音机厂厂长，肩负起迪生的产品开发和生产管理的重担，和伙伴们一起，开创了迪生的收音机事业。
一开始，朝气蓬勃的迪桑收音机青云直上，1991年底杭州24小时“西湖之声”广播节目开播时，人们以抢购佩带迪桑R707二波段立体声收音机为荣；天津百货大楼广场几千人连夜排队购买迪桑收音机。一时间，迪桑的名气甚至排到了当时几个收音机名牌之前。
然而，随着迪生公司的迅速壮大，一种掺混着虚荣与自卑的复杂心理在公司某些领导当中蔓延。92年，当家的领导大会小会上说：“一听到别人说迪生是个做收音机的，我自己就觉得都脸红。”按照他们的逻辑，既然收音机能做成功，就可以做传真机，就可以做无绳电话，就可以做卫星通讯，也可以做房地产物业……。迪生开始渐渐背离了它自己的初衷：“不是最大的，但是一流的”。
在这种心态主导下，迪生开始挥金如土、“画地圈楼”，“只有想不到，没有做不到”。迪生“大跃进”的目标居然夸张到三年内年销售额要达到63个亿！梁伟说：“我只有一个词来形容当时的迪生——自残。”
一方面，极度狂热的人们“乱哄哄你方唱罢我登场”，而另一方面，因为公司背叛了理想和失去了理性而感到厌恶的人们开始离开迪生，尽管是“一步一回头地离开”。1993年冬天，爱收音机如命的梁伟也走了，公司说他到国外读书，但没有人知道他去了哪里。直到95年的10月，《读者》杂志登出了第一期的德生收音机广告，人们才知道他用了一年多的时间，在离迪生旧厂址只有800米的地方，在当地政府和朋友们的支持下，创办了 “德生电器”公司，公司最小时只有5个人， Q和H副总以及另外2个光棍部门经理，也来自迪生，他们默默地继续着收音机之梦。
1995年10月后，很多先后离开迪生的干部和员工陆续又聚集到了德生。现在德生副总以上的干部，都来自迪生。总经办主任、品管部、工程部和制造部经理，1988年在迪生工厂工作时，是同一条生产线上的员工。直到现在德生的干部在开会时还偶尔口误，将德生说成迪生。
不过，千万别以为德生只是个近亲繁殖、不思进取的封闭企业。1996年9月后，曾在深圳赛格工作过的M君和Z君，也加盟德生，并一度主管德生的总工办工作。还有很多生产和技术骨干都是来自其它的收音机厂。德生现在的副总经理樊中雄在德生BCL论坛发的一张帖子里写道：“这群设计过收音机、生产过收音机、卖过收音机人、始终热爱收音机的人聚在一起，德生的事业就这样起步了！” 樊中雄自己也是迪生出身，大家都叫他老樊。
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案例：德生：我选择，我喜欢（2）
有德自然生
因为梁伟的email里头说：“你可以先去工厂看看，如果还有什么问题我们再聊。”所以我真的先跑到德生在东莞火炼树工业区的工厂转了一圈。而接待我的正是老樊。
因为费了很大的劲才找到德生的大门，当时，这家只有8年历史的公司已经拥有近千名员工，8条生产线，生产40多种型号的收音机，是中国收音机产业无可争议的龙头老大。所以我颇有些抱怨地跟老樊说：“你们怎么也不弄个醒目点的招牌。”老樊笑道：“别说醒目不醒目了，1998年以前公司干脆连招牌都没有，后来直到有重要外商要来参观，才不得不做了一块。”后来我才知道，这就是所谓“隐形冠军”的经典作风。
还有一件有意思的事情。这么多年，被德生人私下里称为“恶霸领导”的梁伟在东莞德生的工厂里居然没有自己的办公室，他一天到晚就是在工程部、车间和收音机陈列室里转悠。8年来，已经小有成就的德生就这样执着地保持着一个草根企业朴素的“创业家精神（entrepreneurship）”。
去过工厂之后，我回广州拜访了梁伟。
德生在广州办事处里有一个收音机历史陈列室，里面摆满了数百台各式品牌、各色型号、各个年代的收音机。有五六十年代中国家庭喜爱的熊猫、牡丹、红灯、春雷，还有世界领袖品牌索尼、飞利浦、根德的产品，德生总经理、主要创始人梁伟自己最珍爱的是被他称为“德生旗舰”的大块头：HAM2000。
坐在收音机堆里，嗓门洪亮的梁伟跟我聊起了中国收音机行业20年来的掌故。
80年代中期，一些传统的收音机品牌继续走向黯淡或者转向新的领域，比如红灯、熊猫。90年代中期，中国收音机产业原有的格局又因为德生的崛起而再次改变。包括迪桑、伯龙、塞格在内的这些90年代初的新锐，也因为在生产设计和市场营销方面不思进取而逐渐退却、萎缩。一段时间里，德生几乎成了一支独秀。“据说97年的时候，当时全国除德生以外的几乎所有主要收音机生产厂家聚在一起开了一个会，要联合对付德生。还分好了工，德生出这一款归你‘抄’，出那一款归他‘抄’……这事我也是到最近才知道。”梁伟淡然一笑，颇有些“樯橹灰飞烟灭”的味道。
脱颖而出的为什么偏偏是德生？说来说去，最大的原因就是它对这个产业比别人专心投入一点，爱得深一点，所以能造出一些更新、更好的东西。德生每一个办公室、每一条生产线的墙上都挂着梁伟的朋友，《南风窗》总编秦朔的一段话，标题就叫“伟大在于细节的积累”。这也是德生的信条。
细节是这样积累的：
95、96年他们致力提高普通短波收音机的质量；
96年开始推出PL…737普及型数字调谐收音机，
97年推出第一款在中国大规模普及、应用二次变频接收技术的R…9700，采用数字显示频率技术的R…818；
98年，推出可直接输入电台频率的数字调谐机PL…757，除满足国内需求外，开始以OEM的形式为欧美巨头供货；
99年起，与德国GRUNDIG和美国的DRAKE跨国联合开发，生产广播与业余无线电通讯接收机HAM…2000，
2000年HAM…2000投产，源源不绝地出口欧美发达国家，同时被国内许多电台以及越南国家电台做为广播监听产品，同时也受到国内业余无线电界（HAM）和广播爱好者们（BCL）的青睐。“HAM2000在美国的零售价格高达500美金，是由中国人一手制造并在美国销售最贵的家电产品之一。”梁伟自豪地说。
……
梁伟说：“刚开始那时候其实也谈不上什么市场调查，我们只是认这么一个死理：二十年前，听着评书和广播�
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