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专注--解读中国隐形冠军企业-第1部分
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前言
事情的源起其实很偶然。
2003年的某一天，我当时的上司兼老友、《赢周刊》报社的总编辑熊晓杰先生跟我说，有人 向他推荐了一本书，是一个叫“赫尔曼·西蒙”的人写的，书名叫《隐形冠军》，讲的是国外一群不知名的、但是非常优秀的中小企业。然后，他问我是否有兴趣就这个话题做一些调查、采访，看看中国是否也有这样类似的企业。如果有，看看能不能找到它们，把它们的故事挖掘出来，做成一个专栏。
于是，我大致地翻了一下这本书。发现书中那些德国公司的名字即使我们这些每天和商业新闻打交道的人都闻所未闻，作者从市场地位和长期生存这样的f角度来评价企业的卓越程度，新颖而有理。联想到从前接触过的一些类似的中国公司（比如德生），一时心有戚戚，便决定尝试这件明知费力而又未必讨好的事情——小公司的采访往往比大企业麻烦，而读者对小公司的故事向来不太关心。
2003年5月底，《赢周刊》第一期的“隐形冠军”栏目正式推出，记得这一期的案例是通过朋友介绍了解到的两家企业——石英钟大王明珠星公司和饲料添加剂行业的领先者宏达公司。随后，通过各种渠道的信息收集，我和我的搭档万中兴手上的隐形冠军公司的名单不断增长，现在累计起来已经有超过100家。在经历了无数次热情的推介、真情的告白、无情的拒绝之后，慢慢的有一些名单中的企业消除了戒心接受了我们的采访和调查。再慢慢的，有一些隐形冠军企业家和经理人成了我们的朋友。
我们对这些中国小公司的了解越深入，对它们的欣赏便越是坚定。这些企业和赫尔曼·西蒙笔下的德国隐形冠军一样，是真正的市场领袖。它们规模不大，但是有着令人信服的成长轨迹和非常稳健的财务状况；它们鲜为人知，但这只是对外界而言，在各自所处的领域当中它们都是如雷贯耳的名字。它们专注并且热爱它们的利基，但是对于地理意义上的市场它们的视野格外开阔，很早的时候就开始了国际化的征程。而弥足珍贵的是：它们有自己独一无二的竞争优势，相当成功地避开了令无数中国企业，包括很多大企业，为之深深苦恼的价格战的泥沼。总之，不管你相信与否，这些名不见经传的中小企业所演绎正是中国版的“蓝海故事”。
因为我们写作这本书的目的就是想和每一位读者分享这些故事，所以请千万不要带着阅读一本学术著作的心态来看待此书。我们采集的样本数量有限，经验的归纳也更多地基于只鳞片爪的感受，而不是严格的数理统计。但是，我相信那些真正了解中国企业管理实践的人们能够从其中提到的许多人和事当中找到共鸣。正如西蒙在《隐形冠军》前言中所说的那样：“相信他者更欣赏的是书中许多经验的可操作性，而不是科学的严密性。”
说到西蒙，我想没人会反对他应该是这篇前言当中第一个应该提出致谢的名字。在德国驻广州领事馆李浩然领事的帮助下，我和这位“隐形冠军教父”的交往有幸从2003年9月就已经开始了。老先生的平易近人使我们的沟通轻松跨越了年龄和空间的阻隔。而他那种老普鲁士绅士般的敬业精神和对心中理念的坚定执着令我感佩。2004年10月，西蒙来广州参加首届中国中小企业博览会的时候，正式提出来请我负责《隐形冠军》一书中文版的重新翻译，并且鼓励我们将我们所了解的中国公司的案例单独整理成一本书。2005年初，为了让我对他所描述的那些“德国故事”有更真切的了解，他又邀请和安排我访问了分布在11个德国城镇的15家德国隐形冠军公司。可以说，没有西蒙的启发、鼓励和支持，便不会有您眼前的这本书。所以，在此我谨向老先生致以最诚挚的感谢。
同样要感谢的人还包括：所有给我们提供帮助的中国隐形冠军企业家和经理们，正是他们的慷慨和信任让我们搜集到许多从未公诸于众的素材；我的搭档万中兴先生，他承担了本书部分案例的写作，事实上为了这本书他所坐过的飞机、火车和见过的老板、员工比我还要多；几位尊敬的师长——暨南大学的胡军教授、华南理工大学的蓝海林教授、北京大学的何志毅教授、中欧商学院的张维炯教授，很多关于隐形冠军概念的洞见和诠释都来自于他们；曾为我们提供了指引和无私帮助的朋友熊晓杰先生、赵为民先生、秦朔先生、尹东伟先生、张民旭先生、刘永先生。最后，还有促成此书出版的蓝狮子负责人吴晓波先生、责任编辑王留全、陆斌先生。谢谢你们的辛勤劳动。
邓地
2006年春节于武昌
第一章：我们向谁学习？（1）
“什么叫成功？经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”……任正非
那些经常到北京、上海、广州参加各种管理论坛或者培训的人们应该都有过这样的经历：台上某某跨国公司的高管在Powerpoint的帮助下眉飞色舞地介绍他们令人景仰的企业，台下的民营企业家们茫然地打着哈欠。等会议结束了，大家交换名片的时候，听众们可能会客气而腼腆地说一句：“您讲得太精彩了，就是离我们有点远……”
我们到底应该向谁学习？
这道题本来应该有多个备选答案才对，因为每个企业都在强调自己的企业文化和价值观，大家也都说这是一个多元化的时代。但现实中我们却好像只有一个选择——不管是有意还是无意，不管在学堂上还是在书本里，我们过去学习的那些对象多半都是像GE、IBM、微软、惠普、索尼这样的巨无霸企业，以及由它们的经验提炼出来的种种规律。
“高山仰止，景行行止，虽不能至，心向往之。”人们面对那些呼风唤雨的伟大公司怀有倾慕之情是很容易理解的。但是，平心静气的时候，我们有没有问过自己：杰克·韦尔奇或者路易斯·郭士纳所作的事情对于目前我们所在的这个也许只有二三十位员工、几百万销售额的创业企业来说到底有多大的指引呢？要知道，那是一些掌握着近乎无穷无尽的庞大资源的企业；那是一些治理结构和组织结构像蜘蛛网一般错综复杂的企业；那是一些建立在强大、活跃、健康的资本市场和经理人市场之上的企业。他们的很多经验不是不宝贵，但是等我们成长到他们规模的十分之一或者百分之一的时候再去参详恐怕也不迟。因为，他们津津乐道的是如何让大象跳舞的事情，而我们每天发愁的是如何让蚂蚁扛起米粒的事情。
那么，除了那些“大象”之外，这个纷繁复杂的商业世界还有没有其他一些更适合给咱们蚂蚁做榜样的企业存在呢？
有的，有一群叫“隐形冠军”的公司也许可以扮演这个角色。
谁是隐形冠军？
“在这个世界上，有这样一群数量庞大的企业，它们的成功只能用卓越或者辉煌来形容，但它们的事迹和经验却鲜为人知——哪怕是那些号称无所不知的商业媒体，无所不通的商学院教授，或者无所不能的咨询专家。这是一群世界级的中小企业，这是一群‘隐形冠军’。
在人们每天看到的那些哗众取宠的商业新闻大标题的背后，潜藏着一股完全被世人所忽视的管理智慧的源泉。一整批全球级的市场领袖们无声无息地躲在一个安宁、静谧，甚至是隐蔽的世界中。”
所谓“隐形冠军”的说法源自于一本书，而我前面所引用的这两段文字正是这本书的开头。
书的诞生源自于一次邂逅。
1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）在杜塞尔多夫遇到哈佛商学院教授西奥多·利维特。两人聊起这样一个话题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年高居世界第一？那时的西蒙和其他大多数的管理学者一样，喜欢研究那些声名显赫的大企业。但这一次，两个人很快就一致地认识到：秘密不可能在德国的大企业身上。因为西门子、拜尔或者戴姆勒·奔驰跟它们那些同样财雄势大的国际竞争对手相比其实并没有太多的区别。
于是西蒙猜想，德国在出口方面的卓越表现很可能与德国中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业密不可分。这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩斐然。有了这种朦胧的意识之后，西蒙开始对这些细分市场的领袖们进行系统地搜寻和研究。结果发现在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。于是他给它们起了一个绰号——“隐形冠军（Hidden Champions）”。这就是这个说法的由来。1996年，西蒙把他搜集到的500多家德国隐形冠军企业的经验组织成了一本书，书名就叫《隐形冠军》。
2003年前后，我开始接触到这本书，并且被这个概念深深吸引。它所能引发的最令人兴奋的联想便是：在中国这样一个号称“世界工厂”的新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TCL之外，是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对应的企业（counterpart）相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的竞争力已有和将有怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿呢？
如果完全参照西蒙在书中的标准 ，尤其是在国际化方面的标准，在我们视线所及的范围当中，中国的世界级隐形冠军应该是这样一些寥寥可数的企业：
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第一章：我们向谁学习？（2）
§ 中集：全球最大的集装箱生产企业，全球市场占有率52％，2004年销售额约30亿美元
§ 格力：2004年与LG并列全球第一大空调供应商，销售额亿美元，全球市场份额约20％，在意大利的市场占有率达到60％，在巴西达到30％
§ 格兰仕：全球最大的专业微波炉供应商，全球市场占有率35％，2004年销售额亿美元
……
这些企业虽然在中国的消费者或者普通大众心目中都已经有相当大的知名度，但是从它们成长历程来看，都与西蒙所描述的隐形冠军企业非常相似。比如明确的目标、强大的市场地位、专注的战略、全球化的视野等等。在后面的章节当中关于这些企业的经验也会有一些涉及。不过，考虑到这样的企业毕竟数量不多，难以形成具有统计意义的共同经验，所以我们调整了标准来寻觅更多的、中国版的“隐形冠军”：
§ 以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二，如果市场占有率不清楚，那么相对于它可以找到的最强大的竞争对手而言，它必须是领先者；（与德国相比，中国的国内市场更为庞大和错综复杂，很多企业在国内市场被充分消化之前，往往国际化的动力不足，这一点倒是与腹地同样庞大的美国有某种相似。而西蒙自己也承认，如果以他的标准来衡量，美国的隐形冠军数量也不是很多。）
§ 年销售额一般不超过10亿元人民币；
§ 公众知名度比较低。
§ 民营企业为主
在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，我们居然找到了大约100家这样的公司。对于多数的公众来说，它们的名字远远不像海尔或者联想那么如雷贯耳，比如：
§ 明珠星：全球最大的石英钟制造企业，这家公司的老总有一句豪言：“全世界都在抄我的钟”；
§ 飞鹰：全球最大的专业赛艇生产商，2004年雅典奥运会的赛艇选手们所使用的全是这家公司的产品；
§ 珠江钢琴：全球最大的钢琴生产企业，在美国和德国的市场占有率分别达到25％和11％；
§ 圣雅伦：全球第三、中国第一的指甲钳制造商，2000年赢得全球指甲钳行业最大的一笔订单，价值2000万元；
§ 德生：全球最大的收音机生产企业之一，1994年才开始进入这个所谓的“夕阳产业”，3年以后成为中国收音机行业的冠军；
§ 温氏集团：亚洲第一大、全球第十大肉鸡生产企业，总部坐落在广东云浮市新兴县偏僻的乡间，日产肉鸡500万羽；
§ 美心：中国最大的防盗门生产企业。1989年，公司创始人夏明宪用自来水管制造出中国第一扇防盗门；
§ 乐美文具：中国最大的中性笔生产商。1991年，公司创始人黄小喜把介于油性和水性之间所谓“中性笔”引入中国市场。如今中性笔已经成为中国人日常最重要的书写工具之一；
§ 亚太电效：中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商，国内市场占有率48％；
§ 金风：中国最大的风力发电设备供应商，其产品的国内市场占有率达到50％；
……
我们访问了其中的48家企业，请他们填写了一份包括24道选择题和11道开放式问题的调查问卷，回收了34份有效问卷，并做了统计。其中大约28家企业的经验已经作为商业案例的形式在不同的媒体上发布。而在随后的8个章节当中，我们将分别从企业的战略、营销、国际化、创新以及中外隐形冠军的比较等各个侧面将我们所了解到关于这些企业的真实经历和状况呈现给读者。每个章节的主题都会通过2个隐形冠军企业的案例来生动展示。
值得一提的是，在我们去拜访这些隐形冠军之前，它们当中的大多数很少或者从来没有向外界披露过它们的成长历程。所以从寻找、联系到实现采访的过程都非常的艰辛。差不多每一次采访机会的获得都需要费尽口舌。（记得《中国企业家》杂志的同行们曾经用“筚路蓝缕”四个字来形容他们在浙江寻访隐形冠军的过程。）而我们在了解这些企业之后的感受，则正如西蒙在《隐形冠军》一书中所评价的那样：“（它们）对于‘中国制造’这一称号的长远意义同样举足轻重，它们的故事也同样鲜为人知而又精彩纷呈。”
另类榜样
虽然过去的两年当中，“隐形冠军”的概念在许多的报纸、杂志和网站上得到了多数人的认同，甚至逐渐有了追捧的势头。但是我们深知：这并不一定意味着所有人都了解了它的精华和缺陷。过去10多年当中企业管理领域许多舶来的新名词都曾经受到了类似的待遇——不论人们对它们真正读懂了多少，也不论这字眼是否确实有益于中国企业的管理实践。而事实上，“隐形冠军”理论所暗示的商业成功的定义与时下人们的主流意识是有分歧的。深究起来，它甚至会颠覆许多人关于企业经营的价值观。从这个意义上讲，这些榜样是有点另类的。所以，在第一章里，我们愿意花一些笔墨来澄清“隐形冠军”真实、确切的含义。希望读者读完此书之后，无论对它认同与否，每个人的态度都是建立在对它正确理解的基础之上的。
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第一章：我们向谁学习？（3）
先来看一个戏剧性的例子。
2005年4月，西蒙在北京大学光华管理学院演讲时，现场有一位听众站起来说了这样一段话：“我认为把隐形冠军概念引入中国是错误的。这样的企业也根本不值得学习。西蒙教授不是说很多德国的隐形冠军公司都有半个世纪甚至100多年的历史吗？我想问：如果一个企业成长了50年甚至100年还只有这样的规模，而且还是个‘隐形’企业，这也叫成功吗？”
这段似乎有些“脑筋急转弯”的发言令我深有触动。因为这话的背后隐藏着一个根植在许多人思维深处的念头。在他们看来，企业的成功理所当然地意味着两件事情——足够大、足够出名，而且这样的成功最好来得快一些，再快一些。这样的观念与情绪似乎代表着时下的主流——尽快地让尽量多的中国企业进入《财富》500强的名单是一个从政府到企业到民众共同的夙愿。
本来，每个人心中都有自己关于商业成功的定义，企业想做大想出名也无可厚非。但是企业过分执着于这两点则可能会让自己忽略一个也许更加重要也更富挑战性的目标——长期生存。也许你会说，它们相互之间并不矛盾，宝洁、GE、IBM这样的企业巨人都是既长命又庞大而令人尊敬的企业。但是它们的成功无一不是以企业的长期生存为前提的。1837年成立的宝洁直到22年之后才第一次实现年销售额突破100万美元。而在改革开放之后的中国，22年的时间里民营企业都已经死了六七拨了。正因为意识到在这样错综复杂的商业环境中长期的生存是一个多么巨大的挑战，华为的任正非先生才会有这样的感叹：“什么叫成功？经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”
而长期生存与隐形冠军战略有什么样的关系呢？西蒙在2005年《隐形冠军》新的中文版推出时特意加了一章，题目叫做“成长”。其中非常清楚地表明了隐形冠军企业的成长特性：“它们没有爆炸性的成长经历……没有特别辉煌的年增长率，但是能够很长的时间里保持稳定、不断的进步。它们是以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现几何级数扩张的。”在他1994年前后调查的500多家德国隐形冠军企业当中，的公司经营时间超过了50年，％超过了100年。而我们所接触的50家来自全中国各省区“隐形冠军”企业，平均的成长时间也已经达到15年，远远高于中国民营企业3年左右的总体平均数。它们当中多数的企业都经历了中国民营经济在混沌、低迷、过热、宏观调控等各种状态下所遇到的挑战与诱惑。它们不但成功地生存下来，而且一直保持增长。
隐形冠军公司的长命与它们所选择的聚焦战略以及它们细水长流的经营风格是不是有些关系呢？因为没有广泛、准确的调查数据，我们不敢妄言。但是不妨来看看这样一组例子。
中山天朗电器公司成立于1985年。创始人胡文章先生也是中山小榄镇上最早开始自主创业的企业家之一，为人低调务实到每次见了面你都很难把他与“商人”这个称谓联系在一起。在过去20年当中，他们最主要的产品一直是最传统的家用电器——电风扇的开关，也就是所谓的“琴键开关”。胡文章的公司成长并不算快，一直到现在也不过是年销售额刚刚过亿的规模。但是他的日子过得很踏实，还经常可以和他现在的拍档——负责营销的匡建打打乒乓球。年过50的胡文章似乎从来不为融资发愁，他的企业一直是靠自身滚动发展；他也几乎从来不为找不到客户发愁，因为他的客户就是珠江三角洲寥寥可数的那么几家，全都是十年以上的交情，其中最大的一家就是下游产业的隐形冠军，全球最大的风扇生产企业——美的集团电风扇事业部。
最让胡文章放心的是天朗的行业地位。小小一个琴键开关，天朗已经拥有七十多项专利，每年要有三十多场遭受侵权的官司。在接受《中国企业家》杂志采访时，匡建曾说：“现在业内还有100余家琴键开关生产厂家，如果不仿照我们的产品，他们的成本就要高出一大截。在琴键开关的重要技术指标上，我们已经能够制定标准。”
在离天朗所在的小榄镇一箭之遥的东升镇，曾经有一个比它显赫得多，风格也截然不同的企业，名字叫“爱多”。这个企业的故事恍如朴树的那首歌谣：“像夏花一般绚烂，像惊鸿一般短暂。”1995年春天尚且不名一文的胡志标，到1997年冬天就已经是在中央电视台一掷万金的标王。然而，又是短短两年半之后，传来的是胡志标锒铛入狱的新闻。
关于爱多倒下的原因，一百个人或许有一百个版本。但至少可以肯定的是，这个企业在它的品牌、技术、管理的优势——如果有优势的话——还很脆弱的时候追求了它不能承受的发展速度。而且，不知道是不是偶合：爱多开始坠入深渊之时，正是它的多元化战略展开之时。这其实也不难理解，因为单个产品的市场不足以长久地支持每年百分之几百甚至百分之几千、几万的成长速度。理论上讲，要想继续保持那样的速度——请注意，其实没有谁逼他非得这样——就必须依靠多元化。而中国企业多元化的成功率，即使按照最乐观的调查数据，也恐怕不会超过10％。
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第一章：我们向谁学习？（4）
不要误读了“隐形冠军”
对于“隐形冠军”这个带有比喻色彩的新名词，人们常常会有一些望文生义的、肤浅的理解。这些误读有可能导致中国的企业家们错过这一理论的真正精髓，所以我想用单独的一节来做一些辨析。
从2004年3月到2005年4月，赫尔曼·西蒙先后三次访问中国，期间接受了大量媒体记者、学者、学生和企业界人士的采访与提问。我都记不清楚有多少次帮他翻译诸如此类的问题：
“隐形冠军是不是意味着不要做品牌？”
“隐形冠军是不是只可能在一些很 ‘生僻’的小市场当中产生？”
“走隐形冠军道路的企业是不是永远都只能是中小企业？”
“隐形冠军道路是不是一个阶段性的战略？随着企业规模越来越大，它总有一天会走向显形？”
“是否只有制造业企业才可能成为隐形冠军？”
……
或许因为西蒙在《隐形冠军》一书当中选择的绝大多数样本企业和它们的产品都是中国读者不熟悉甚至毫无概念的，所以人们对于这些企业的品牌观念有着最大的疑惑。但如果我们认真读过这本书的每一个章节，你会发现西蒙多次正面地提到一些大名鼎鼎的公司和品牌——GE（发动机事业部）、波音、宝马、彪马（Puma）、保时捷……而他笔下许多典型的隐形冠军公司，比如生产软糖的哈立波（Haribo）、欧洲第一眼镜连锁零售商菲尔曼（Filemann），它们在德国乃至整个欧洲的品牌知名度并不亚于娃哈哈或者苏宁电器在中国的知名度。
至于隐形冠军战略与企业规模大小的关系，其实也不是绝对的。西蒙从不否认大的产业的主导者最终肯定是一些大企业，比如汽车整车、石油化工、快速消费品、药业市场上的那些巨头们。而小的产业或者利基市场上的玩家，即使它们做到世界第一，它们的绝对规模也不会太大。比如格兰仕虽然已经占到全球微波炉市场50％以上的份额，但是销售额也不超过15亿美元，以国际标准来看，只是一个中型企业的规模。
当然，每一个产业都有自己的生命周期，产业本身规模的大小也不是绝对的，因此从表面上看来，我们会发现有的冠军企业会随着其所处产业的成长而从“隐形”走向“显形”。比如，在《隐形冠军》一书列举的那些企业当中，我们会看到一个如今在IT业界已是如雷贯耳的名字——SAP。那是因为90年代初西蒙第一次找到这家软件公司的时候，它还真的只是个“隐形”冠军。只有业内的专家才知道它的名字。它能够进入公众的视野，很大程度上要归因于它和Oracle（甲骨文）公司主导的标准化企业管理软件市场在过去十多年里从一个小行当变成了一个大产业。如今它已经是一个年销售额75亿欧元的企业巨人，销售额比10年前增长了倍。这样规模的公司不论做什么都很难不被人关注。但实际上，SAP的企业战略和10年前相比并没有什么实质性的改变。
迄今为止我所见过的关于隐形冠军概念最严重的误读出现在一篇题为“傍名牌成隐形冠军——中国制造品牌的阿Q情结”的文章中（《信息时报》，2005年5月24日）。文中引用一位网站主编的话表明了作者的观点：“世界名牌都不可能是隐形冠军，中国企业要创世界名牌，就不能有‘小农情结’的隐形冠军思想……鼓吹隐形冠军，最卖力的企业恰恰都是那些做加工或OEM的企业，他们没有做品牌的实力与才华，只能满足于简单的生产加工。”
如果这文章的作者并非有意曲解隐形冠军概念的话，我敢打赌他没有读过哪怕一页的《隐形冠军》。事实上，西蒙从未有过隐形冠军战略与品牌经营相矛盾的说法。他对这一问题的标准回答是：“多数的隐形冠军因为行业特征所限，或许不为大众所知，但是任何一位隐形冠军企业在它们的目标客户当中都绝对是大名鼎鼎的。”比如说，全球最大的微电子组装设备供应商格洛曼（Grohmann），知道它名字的人实在少之又少，因为它在全球的客户加起来不过30来家。但这其中包括英特尔、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、博世、阿尔卡特……我们电脑里那片威力无穷的“Intel inside”的芯片就是用格洛曼的设备加工出来的。我想，恐怕很难说这样的公司是“没有做品牌的实力与才华”的企业吧。当然，如果你浅薄到把“做品牌”理解为像当年秦池、爱多那样地毯式的广告轰炸，那我无话可说。
至于说把隐形冠军概念当作不思进取的OEM企业的护身符，那更是让人哭笑不得。西蒙归纳的隐形冠军企业的第一个特征便是“雄心勃勃的目标”。华南理工大学的蓝海林教授（2005）对此作了如下的演绎：
“……中小企业的发展壮大首先取决于企业的所有者/管理者是否有远大的理想、心理上的准备和开拓进取的精神，希望通过持续的努力发展成为所处行业或市场上最具领导地位的企业，这就是本书（《隐形冠军》）所说的‘冠军’的涵义。”
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第一章：我们向谁学习？（5）
正因为这样，西蒙每一次的演讲都会提到中国制造业未来的出路在于价值导向而非成本领先的战略：“不要以为中国企业的成本优势可以吃一辈子，也许过几年就会轮到印度、越南、巴基斯坦……所以你们只有生产质量更好、价值更高的产品，卖更贵的价钱，才有可能在未来的全球竞争中真正建立自己的地位。”而事实上，中国国内许多认可隐形冠军概念的冠军企业，大到年销售额将近30亿美元的中国国际海运集装箱公司，小到生产指甲钳的圣雅伦公司，它们之所以有今日的市场地位，更多的是因为突出的产品质量和创新能力，而不是简单的生产规模。
更有讽刺意味的是，在那篇文章中，作者认为“隐形冠军”的对立面是“像波音飞机、宝马汽车、TCL、海尔、海信、格兰仕、创维这样的世界名牌。”而在西蒙眼中，波音公司无非是一个坚持隐形冠军道路最后“修成正果”的“大冠军”，至于海信、创维这样的品牌——恕我直言，�
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