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营销管理·哈佛观点-第2部分
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卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（7）
在CGC的产品营销活动中，展销会更像是验证产品性能的途径，而不是什么基础。相比之下，职业球手的接受和使用是泰特利斯（Titleist）营销策略的核心。卡拉威的一个代言人评论道：“我为普通球手开发产品，但碰巧职业球手也用这种产品。那样就能证明我们产品的质量和技术含量很高。”
媒体
1991年推出大贝尔莎时，CGC有三个消费者印刷广告和三个行业杂志广告。伊里·卡拉威说：“不用一分钟的电视——全部都是基于产品表现的口头推荐。”不过很快电视也被采用了，自那以后，CGC的宣传一直都有变化，从卡通到名人代言，再到公司代言人描述CGC球杆的技术优势。CGC想要声明它对研发非常重视，但这些声明都很轻描淡写。
CGC的广告主要是在高尔夫赛事时插播，也可能在CNN和ESPN上播出。因为电视的高成本，公司从来没有将其作为主要宣传手段。1998年，CGC的宣传预算是3 300万美元，高于1997年的2 000万美元和1996年1 800万美元。见表1—7中广告、促销和展销会相关的费用总开支。表1—7CGC广告、促销和展销会相关的总费用（单位：美元）年份金额19987 900万（广告=3 300万）19976 200万（广告=2 000万）19964 500万（广告=1 800万）定价
设定类似大贝尔莎金属木的创新产品的批发价格并不一件容易的事。伊里·卡拉威如下解释整个定价过程：
我们将新产品和市场上现有的产品联系起来，估计我们的产品在消费者中的影响会有多大、产品有多稀缺、生产成本有多少、制作时间有多长。我们将这些问题都考虑进来，然后内部员工，如商品销售部、产品和研发部的工作人员聚集到一起设定价格水平。定价并没有指定的公式。
因为要预测消费者购买这些创新性产品的意愿很难，因此需要靠判断力和冒险的勇气。1991年引进的大贝尔莎金属木以400美元的价格售出，这个价格可能是任何人之前花在球杆上的两倍的金额。我们确切地知道像大贝尔莎这样的产品对球手会有什么好处，但只有在你将它推荐给球手并让他们尝试后，他们才能帮你做出判断。因此就必须预见到这种尝试体验后的反应。
卡拉威很少去调整木杆和铁杆的批发价格。在整个产品周期中，批发价格一般都保持不变，只有在对现有产品有改进的新产品上市时的2~3个季度末才会有所降低。
行业/竞争分析
1986年，美国有2 000万高尔夫球手活跃在13 353个高尔夫球场上，1998年是2 600万球手、16 365个场地（其中70％都对外开放）。每年预计可以增加200万个球手和300~400个新场地（1998年开放的448个场地中，54％的是九个洞的场地）。增加人数最多的是那些每年打8~24轮的球手，从540万增加到840万，增长率为56％。同时高尔夫爱好者从560万减少到540万，偶尔玩玩的球手数量稳定在1 000万。
一些高尔夫行业分析师争辩过新进入者增长幅度的问题。在1988—1998年之间，高尔夫运动每年吸引了150万~300万的初学者，但他们中的大多数都退出了，就如美国国家高尔夫基金会说过的：“这个行业无法提供一种能刺激更多的球手继续参与这项运动或是激发普通球手更频繁地参与这项运动的体验。”其中的理由可能是这项运动要花的时间（18个洞的高尔夫要四个小时才能打完）、场地难以租到（很难预订到想要的开球时间）和运动成本的增加（1996年后每轮平均成本每年上升5％）。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（8）
在1986—1998年之间，高尔夫运动在场地收费、设备和产品上的花费从78亿增加到了150亿美元。1998年，球手们花22亿美元在球杆上、50亿在商品上，其余的都在场地费用上——大约占到总费用的50％。美国一个普通球手在与高尔夫相关购买上的平均花费是1 152美元，高尔夫爱好者的花费则是这个数字的两倍多，其他的球手则要少些。
虽然世界范围内对高尔夫运动感兴趣的的人越来越多，但高级设备的市场却在萎缩。1998年的美国市场需求降低了，亚洲经济危机也给世界范围内的销售额带来了负面影响。另外一个原因是市场已经达到饱和。到1998年，13家生产商的18种超大号杆头球杆分享了CGC于1991年创立的市场。随着新技术的先进球杆不断地上市，球手很难再区分自己球袋里的球杆和那些新球杆有什么不同。另外一个问题是，很多球手都会在正常情况下的新购买周期开始之前升级自己的球杆，因此很难保证有新的购买。
竞争
高度竞争的高尔夫设备行业有很多资金实力雄厚、具有很受欢迎的品牌的大公司，以及具有很流行产品的新公司。20世纪80年代末、90年代初，制造商资金实力并不雄厚，不愿意在新的、设计出奇的球杆上下赌注。屏是一个例外，产品非常新颖，到1995年已经统治了整个铁杆市场。然而到1999年，制造商更愿意开发独特的设计。在铁杆和金属木杆的分类上，CGC最大的竞争者是泰勒梅德、泰特利斯、壹佰高尔夫（Cobra）和屏。在推杆的分类上，CGC主要与泰特利斯和屏公司竞争（见表1—8中每季度的木杆零售销售额）。还有来自试图进入美国市场的日本公司的挑战，这些日本公司拥有先进的产品。一个行业内部人士说道：
高尔夫行业最大的问题是要有第二方案。很多公司可以推出一种新的球杆然后获取一定的市场份额，但当产品周期结束需要新的球杆时，公司却不能推出更好的产品。
泰勒梅德高尔夫
1997年，泰勒梅德被德国跨国公司所罗门集团（AdidasSalomon）收购，因此有更强大的经济实力。泰勒梅德非常注重研发，在1994年生产了创新性的汽泡轴（Bubble Shaft），将球杆的重量集中在外壳，这样就可以用较小的力量击出更远的球。泰勒梅德目标顾客是普通高尔夫球手，1998年的销售额是亿美元。51％以上的销售额来自木杆、38％来自铁杆、10％来自配件、1％来自推杆。公司将产品同时卖给俱乐部专卖店和零售店，也会偶尔卖给网络零售商，如1999年向雾虹（Fog Dog）销售产品。但管理层觉得通过这种分销渠道维持产品价格水平和形象比较难。这家公司也因持续地通过各种各样的项目来支持它的零售商出名，如销售折扣和合作营销项目。1999年，泰勒梅德的管理层迷失于将公司带往哪个方向，因此每年都有新产品上市，以试图维持市场份额。一个零售经理说道：
自从切片面包以来，去年最好的东西算是惟一（Firesole），但今年是超钢（Supersteel）。我怎样才能和顾客持续地搞好关系，然后向他们推荐最好的球杆，这样，新产品推出的时候他们还能够买我的球杆？
泰特利斯和壹佰高尔夫
泰特利斯和壹佰为富俊公司（Fortune Brands）所有。CGC定位于高端和普通球手使用的高尔夫用具，而泰特利斯则定位于专业球手或者很优秀的球手使用的产品。这是公司的一个战略，因为管理层感觉所有的球手都希望自己能被分到那一类当中。在代言上，泰特利斯花了CGC两倍的钱，并在1999年拥有最好的鞋（Foot Joy）和高尔夫球。这种类型的营销方式最终获得了回报。一个正准备够买新的木杆的高尔夫运动爱好者说：“我知道任何人用泰特利斯都能打出好球，所以我也很可能要去专卖店尝试一下。” 电子书 分享网站
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（9）
壹佰高尔夫成立于1973年，1996年被富俊公司收购之前已经是一家上市公司。与泰特利斯相反，它定位于普通球手，特别是女性和老年人。和很多公司一样，壹佰一开始生产木杆，最原始的一种是调节（Baffler）木杆。之后公司也开始生产铁杆，最成功的一种就是1993年推出的壹佰王（King Cobra）超大号杆头的铁杆。1998年总共的销售额和员工数分别达到了亿美元和4 650人。
屏高尔夫
屏是少数的私有高尔夫公司之一，它和CGC在铁杆市场上竞争。和CGC一样，屏也是以生产推杆起家。管理层很注重研发工作，屏以杆头前后和周边配重以及创新性的量身订做出名。
屏基本上只将产品分销给俱乐部专卖店的零售商，因为管理层觉得这样消费者才可以更好地找到合适的产品。另外一个原因是其他零售店无法模仿球的飞行，而管理层认为这一点对于顾客找到适合自己的产品很重要。但当意识到越来越少的人加入高尔夫俱乐部时，屏也开始向俱乐部外的零售商销售产品，以获得更多顾客。但屏没有参与任何和职业球手相关的代言项目。
管制的压力
1998年11月，美国高尔夫协会（USGA）给CGC设置了另外一道考验：测量所谓的球杆杆头“妙手回春作用”的测试协定的采用。卡拉威说：
USGA制定规则管制设备，我们正努力克服它的考验。那个声明造成了行业的恐慌。它认为球手们将球击得太远了，于是要废除大贝尔莎。我们举行了一个公关活动，向球手调查一个问题：“你并不想它这么做，对吧？”结果我们赢得了暂时性的胜利，USGA批准了大贝尔莎以及类似产品继续面市。但我们知道还有一些即将面市的产品会被废除。这对于CGC甚至整个行业来说都是一个巨大的考验。
这个只适用于美国的USGA协定同时涉及业余球手和职业球手。事实上，世界上只有大概20个人可以在一定情况下将球击得过远——而球杆只是其中的一个原因，还有球手们更强大和场地条件更好的原因。CGC的产品服从了1999年协定的管制。但这确将引导未来CGC乃至整个高尔夫行业的产品开发。
零售渠道
俱乐部内、外都有零售店。俱乐部专卖店通常较小，选择较少，且在高尔夫球场内拥有很多私人和公共的设施。相反，俱乐部外的零售店在球场的外面，比较大，选择较多，通常按店的规模分成不同的类别。一些俱乐部外的零售店在服务和专业知识水平上有优势，另外一些的选址很吸引人，但所有商店的价格都很具有竞争力。正如一个零售商所说：“你必须有能力保持竞争性的价格，否则就混不下去了。”
无论规模大小的俱乐部外零售店都利用广告作为其营销策略的一部分。价格宣传经常出现在报纸上，而在电视上则出现得要少一些。行业大多数生产商都允许顾客宣传它们的价格，很多生产商只有极少的宣传价格限制。直到1999年，CGC才开始允许它的批发商顾客宣传其价格。在那之前，顾客只能通过广告传单或直接邮寄来做价格宣传。
零售人员
零售店提供多样的销售帮助。按照顾客技术水平的不同，销售人员会花15分钟到1个半小时时间为顾客提供这些帮助。一方面，初学者需要高水平的服务和单独的照顾，零售目标就是为他们挑选一套合适的、价格水平他们能够接受的用具。对于普通球手或是爱好者而言，他们进商店前就已经知道他们想要什么。这些技术更高的球手会更多地去击球区域体验产品，几乎不需要销售人员的帮助就能做出购买决定，只要价格水平在自己承受范围内并对产品感觉不错。当然，在球手所试用的用具与他技术水平不相匹配时，销售人员会给一些建议。当销售人员同时将每套450美和700美元的用具给球手试用时，这也可能影响购买决定。一个售货员说：“更贵的球杆可能在某几次击球上让球手感觉到要容易一些，但大多数人并不能区分二者的区别。” txt小说上传分享
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（10）
销售人员能够清楚地向顾客说明，这要求他们对这项运动有深入的了解。一般来说，高尔夫用具的销售人员都受过良好教育、有礼貌、对高尔夫运动有热情并且不会强行推销。即便是这样，CGC的管理层有时还是感觉销售点人员并不能完全了解产品。主要原因是销售人员的流动性高、地位和薪酬低。
为了增强销售点对产品的了解，CGC为零售商提供设备资料手册、CD、电视录像带、袖珍型产品指南以及外部销售人员的产品培训。这些方法的作用各有大小。一些零售商拒绝产品培训，因为商店的经理不愿意支付销售人员工资，却让他们把时间花在和制造商的销售代表说话上。一个零售商这样说道：“我们就算没有培训，产品也一样卖。”另外一个零售商却有不同观点：“我们都想卖出产品，我很欢迎产品培训。我的员工接受到的培训越多，产品就会卖得越好，这样对我和制造商都好。”
某个欢迎培训的销售人员抱怨，CGC负责培训他们的实地销售代表仅仅是简单地检查了存货，并没有培训任何有关产品的知识。因此，销售人员经常感到对CGC技术不够了解，不能向顾客解释产品的价格为什么那么高。有时候，他们会把顾客引向零售商私有品牌的产品或是其他制造商的产品，因为他们更了解这些产品，觉得这些产品更值、更值得信赖（一直以来，品牌产品贡献15％~25％的利润，私有品牌产品占40％~50％）。
除了产品培训和教育的帮助，CGC还为零售商提供其他方式的支持，包括产品宣传、代言、演示日、保障项目、800个实地销售代表、付款条款和减价抛售。减价抛售通常是因为新产品上市而中断现有设备的使用或是CGC有太多的存货需要清理。例如当新产品上市时，如果一个零售商的存货有八个旧款的球杆，CGC就会免费给他们一个新的球杆，这样就能降低剩余存货的平均成本。推出新产品时，零售商可以随意给剩余存货定价。1999年，CGC进行了减价抛售，以更低的价格卖出4 000万美元的大大贝尔莎、超大贝尔莎和大大贝尔莎铁杆的过剩存货。
由于这些维持机制，零售调查一直将CGC排在宣传、产品质量、优秀顾客服务等方面的前三名。但CGC的利润率却排在最后。原因在于CGC的“无数量折扣”政策和30日内付款享受2％的折扣，60日内付全款，这对于此行业来说是很紧的付款期限——有些制造商提供120天的期限。一个CGC的内部人士说：“如果60天还没有付款，信贷部会催得厉害。”公司认为顾客经营资金周转要靠银行，而不是CGC。CGC管理层认为，他们的责任只是提供给顾客最好的产品，创造最大的需求和销售，而且要让顾客在30~60天内付清账款。
存货
CGC的品牌效应很大，因此，零售商不得不销售CGC的产品，这样它们商店作为高尔夫用具商店才合理。商店往往拿CGC的设备来建立自身的价格形象，因为购买者会通过CGC主要的产品来比较商店之间的价格水平。
零售商会购进多少存货并不难知道。大体上来说，它们一次性会购进2~3个月的货，最忙的中间两个季度可能会更多。很多俱乐部专卖店只买“软货”，如衬衫，帽子和球，只通过邮寄销售球杆。相反，俱乐部外商店会注重提供市场份额最大、品牌最大的制造商的产品。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（11）
零售商不可能购进所有种类的球杆，因为库存单位数量相当大（一个大的零售商的存货可能有多达10 000个库存单位）。球杆分为右手用球杆、左手用球杆、女式球杆，还因不同角度和不同杆身而不同。有限的物理空间和成本使得零售商不可能购进所有的类型，因此零售商试图将存货最大化，以满足尽量多的顾客。
零售难题
过去的20年中，高尔夫零售业务越来越难做。20世纪70年代，所有的高尔夫球杆都是通过俱乐部专卖店销售，整个美国，只有50家俱乐部外的零售店，它们大多数是家庭所有、夫妻经营。随着俱乐部外零售店数量的增加，形成了过多零售商“分一块馅饼”的局面。因为相比其他行业来说，高尔夫球业并不是很大。一个高级执行官说：“这个不像制药业，每个人都需要用药。”
20世纪70和80年代，高尔夫球业品牌效应并没有1999年那么的重要。因此零售商更有机会销售利润率更高的私有品牌产品。在零售商看来，利润率逐年稳步下跌，但CGC却认为原因在于零售商产品中品牌产品（低利润率）占的分量更大了。
CGC另一个的零售难题是未来因特网的地位。1999年，开始有网上零售商通过因特网销售CGC产品（不直接销售），但这个渠道只占取CGC小于1％的业务量。管理层不相信它会大幅度取代零售渠道，因为球手希望能触摸、感觉、挥击球棒，而且他们也不喜欢产品被延迟送到。
1999年秋季，CGC管理层认真考虑了进一步拉近和大顾客之间的关系，但一个执行官说：“我可以告诉你，这并不意味分层次定价。”当被问及制造商是否意识到它们比从前任何时候都需要零售商时，一位零售经理回复道：“如果它们不这样做就将倒闭，因为是我们在支持产品的销售。”
接下来该怎么做
向会议室的窗外望去，伊里·卡拉威看见一辆保时捷停在公司停车场，牌照上写着“THX ELY”。这是CGC成功的小小的象征，体现了深入人心的公司文化，CGC在享受了多年正增长后，1998年业绩开始下滑。为了减轻问题以及重建公司，卡拉威已经做出了几项改变。唐·戴离职后，员工数量减少了、表现差的单位已经关闭、非核心业务也已经终止。卡拉威问道：“还可以研发出什么样的产品？CGC该怎样发展与零售商之间的关系？还有，CGC的营销策略是不是应该调整重心？”
尽管有这么多的问题，卡拉威对他的公司依然保持着自信。当被问及CGC能否继续领先于高尔夫行业的竞争时，他引用了牛顿第一定律：“没问题。运动中的物体有保持运动的趋势。”他继续道：“这个故事还没有结束。”
弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（1）
营销的根本目标是创造价值。这可以通过两种方式实现：一是在组织内部，由公司不同层面做出贡献；二是在组织外部，为顾客创造价值。营销通过把顾客的声音带进组织内来完成这个职能。本章就是先描述营销怎样对组织做出贡献来描述营销各个方面的。
在公司内部创造价值
〖1〗在公司/业务单元层面创造价值
如果我们从整个组织的层面来考虑，营销是通过公司文化来创造价值的。很多组织很关心顾客对其的关注度。它们试图在公司灌输一种顾客比它们的股东更重要的共同的价值观念。强生公司备受称赞的处理了1982年羟苯基乙酰胺中毒危机事件，提升了公司价值，这归功于公司在危机发生之初就把这件事记入它的信条。公司第一信条是这样的：“我们相信我们要对医生、护士、病人、母亲，以及所有使用我们产品和服务的顾客负责。”有趣的是，这24信条中的最后一条是这样说的：“当我们按照这些原则执行的时候，股东应当得到公平的回报。”公司文化中将顾客放在第一位很显然不仅仅是将这一条列在公司信条中这么简单。为了能让文化引导公司的行动，那么公司文化不仅仅被强化，而且还要能衡量。这种衡量包括对员工和顾客的评估以及使用一系列的工具，包括顾客和顾客调研、顾客访谈、市场定位评估。它们的共同目的是设计一个机制，将顾客的声音带入公司，从而公司能够更接近顾客（见图2—1）。
在产品层面创造价值
《营销战略附录》（The Note on Marketing Strategy）描述营销过程是先从5C分析开始的，即了解顾客的需要、公司能力、竞争、合作者和背景。这是对试图回答关于产品或者服务应该如何最好地适应市场这个原则问题的一个重要信息。这个阶段营销的主要任务是形成产品的价值定位，它在定位陈述时会有更明确的描述。定位陈述的重要性不能被过分夸张，因为它建立了营销组合在执行层面的基础。一个简单的定位陈述的模版是：
对（目标市场），（我们的产品/品牌）是在所有（竞争组合）中（最重要的一项），因为（有最重要的一个支持理由）。
一个假设的例子是：
对租车的商务人士而言，ACM是所有租车公司中提供服务最好的一家公司，因为这家公司由员工拥有。
在这个例子当中要注意的是，营销是打开目标市场希望产品带来的益处和产品与其他竞争产品差异化大门的一把钥匙。
在执行层面创造价值
如图2—1所描述的，营销下一步要做的就是细化产品的战术组合要素，价格、广告、促销支持和渠道管理。有效的执行包括这四个营销元素的整合，所以它们要与定位无缝衔接。这意味着再一次仔细地做消费者调查、产品测试、渠道审查，从而每一个执行元素既独立又一致地运行。有很多例子证明，一些企业有很好的战略但是执行得很差，导致了最终的失败。迪士尼公司最初试图针对它在巴黎郊外的欧洲主题公园采取撇脂定价策略，这在美国是个成功的案例，但是将其引入欧洲却是不合适的。
为顾客创造价值
很明显，如果营销不能为顾客创造价值，那它就不能在公司内部传递价值。一个新产品的开发过程能让我们很好的理解营销是如何为顾客创造价值的。
我们认为新产品开发的传统过程是从想法产生到产品商业化的连续的阶段（见图2—2）。新产品的头脑风暴应该有尽可能多的来源，可以包括顾客对现有产品的抱怨、竞争对手技术的进步，以及内部研发实验室。然后这些想法被挑选，那些公司不感兴趣或者资源不能支持的想*被舍弃。很小的一部分想*被翻译成顾客能够理解、评价的概念。第一步通常是抽样顾客对这些概念进行评级。那些被认为是可行的概念会被进一步以价格、渠道、营销传播的形式进行详尽的说明。然后通过收益和盈利分析进行业务的可行性分析。那些通过以上所有步骤的产品将会被限量生产，在真实的市场上进行测试，而且通常来说是地域性的。最后那些成功的产品将会被全面的商业化。书 包 网 txt小说上传分享
弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（2）
图2—2 新产品开发过程
有两件事情立刻会显现出来——这通常是最艰苦也是花费最多的过程，而且它更多的取决于消费者乐意去评估产品获得潜在成功性（创意阶段、市场测试阶段、全面商业化刚完成阶段）的能力。第一个因素经常会导致公司在产品开发的过程中跳过某些步骤，更快的将产品推向市场。虽然在短期，这样能省下不少费用，但有时从长期来看，这样会花费更多，尤其是在某些发生的错误本可以通过仔细的调研避免的时候。那么第二个因素怎么办呢？那种突破性的创新产品，消费者很难轻松地对它们进行评价。当试图预测第一台传真机或者第一台录像机成功可能性的时候，传统的市场调研工作该怎么做？为了回答这些问题，我们需要区分两种迥然不同的产品开发方式——市场驱动和驱动市场策略。
市场驱动策略 由未被满足的消费者需求开始。例如将因特网技术引入到掌上电脑当中。之前描述的传统的产品开发过程就非常适合这种情况。顾客是已知的，很容易被观察，他们的需求很明确，而且我们可以测量出顾客对新产品的满意程度。这种类型的产品创新经常被叫做递进创新（这里，不需要向顾客描述新产品的功能以及如何去使用它们）。此时，营销的角色不仅仅是仔细的调查未被满足的顾客需求，同时要设计出一个营销计划，使得递增创新的产品能够以可以接受的价格，便利的渠道与顾客有良好的沟通。这个看起来很容易，但就像摩托罗拉公司开发手提电话那样，它操作起来要困难得多。由于摩托罗拉只重点开发模拟电话，而忽视了顾客对数字技术的兴趣，在1990年末，当诺基亚、爱立信等竞争对手进入这个市场的时候，摩托罗拉的市场份额缩水了一半。
驱动市场策略 由新技术开始，例如第一台掌上电脑。它不再依靠传统的产品开发过程。谁有可能是我们的顾客呢？对一般大众的水平分层或者对特殊职业（例如医生，销售代表）的垂直分层，手提电脑会很有用？如果我们只是简单的调查潜在顾客，那么他们怎么能够把对一个从来没见过、从来没想过得的产品需要描述清楚呢？这种类型的产品创新经常被叫做突破（不仅要指导顾客他们在哪里可以买到这个产品，同时告诉他们为什么需要这个产品）。在这种情况下，市场调研的本质在更多程度上是定性的而不是定量的。在β测试中，将会观察一小群“领先使用者”（那些具有“技术狂热者”特性的人）对产品原型的使用。有时这会需要工程师、设计专家、营销部经理这样的跨职能团队拜访领先使用者，观察他们怎样使用新产品。在这种情况下，营销的作用是创造顾客，从而建造一个全新的产品类别，而不是简单的满足现有顾客的需要。这是一项非常艰难的工作，例如掌上电脑的前身——苹果公司开发的牛顿掌上电脑的失败，它完全被撤出市场，而仅仅几年后掌上电脑取得了不可思议的成功。在驱动市场策略中，重要的一点是不能过分纠缠于技术，以至于使公司将产品推向了顾客。这种技术推动被认为是“优于市场”，可能会导致完全忽略顾客意见的一种危险的境地。
小结
这一章概括了营销在组织内部和外部创造价值所起的作用。营销以建立一种以顾客为中心的文化、开发价值主张和定位、细化4P营销组合（产品、价格、渠道、促销）的形式在公司内部做出贡献；营销需要去调研顾客明确的，以及潜在的需求。将顾客的声音带入新产品的研发过程，这包括市场驱动策略（满足已知的顾客需求）或者驱动市场策略（创造顾客）（见图2—3）。txt电子书分享平台
弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（3）
弗里波特工作室——及时打住业绩的下滑
我们从未对弗兰（Fran）失去信心。但是当你的预测70％都有问题的话，那你就会有问题了。我们寄希望于弗兰能够找到问题的解决方法，进而，我们在第二年就可以实现收支平衡。
——里昂·比恩公司（；Inc。）总裁，里昂·戈尔曼（Leon Gorman），弗里波特（Freeport），1999年10月
1999年11月，高级副总裁及总经理弗兰·菲利普（Fran Philip�
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